企業(yè)家往往從日常生活中發(fā)現(xiàn)即將變化的先機(jī),，同時(shí)又試圖用一種看似穩(wěn)定的方式來(lái)應(yīng)對(duì)不斷的變化。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯認(rèn)為只有專注于長(zhǎng)期價(jià)值,，不受眼前變化的牽引,，才能“脫離現(xiàn)在引力”的束縛。而埃隆·馬斯克則相信如果有一件事情,，只要道理上說(shuō)得通,，則等于它就確定存在于未來(lái)某處，我們只需考慮以何種方式到達(dá),。在商業(yè)上,，則要以最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到目的，這就是他所謂的“第一性原理”,。

也就是說(shuō),，他們先承認(rèn)世界是變動(dòng)不居的，然后再?gòu)淖儎?dòng)中構(gòu)建出一種“穩(wěn)定性”,。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代,，張瑞敏和任正非也各自給出了應(yīng)對(duì)之策。前者將組織的職,、權(quán),、利分解給了“小微”，讓基層去處理市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和不確定性,，公司則提供相對(duì)確定的平臺(tái)服務(wù),。后者提出了“灰度管理”，要求領(lǐng)導(dǎo)層懂得權(quán)宜,、妥協(xié),、容忍不完美。駕馭不確定性是領(lǐng)導(dǎo)層的自我期許,，在基層則是毫無(wú)妥協(xié),、獎(jiǎng)懲明晰的“狼性文化”,，這來(lái)自戰(zhàn)爭(zhēng)思維。

被人戲稱為軟件行業(yè)中“游擊隊(duì)長(zhǎng)”雷軍和“流氓軟件之父”周鴻祎都通過(guò)“空際轉(zhuǎn)身”,，以“低價(jià)”或“免費(fèi)”,，粘住用戶，從不確實(shí)性中,，找到了一塊相對(duì)穩(wěn)定立足處,。

稻盛和夫主動(dòng)指出了我們眼中的現(xiàn)實(shí)和人心相比，前者更不實(shí)在,，同樣,，在喬布斯看來(lái)，人最終唯一可以確定的事情是“死亡”,，這給了他卓絕的勇氣去避免從眾,。它能幫一個(gè)人躲開(kāi)“認(rèn)為自己有什么可失去”這個(gè)陷阱，然后“沒(méi)有理由不去追隨你的心”,?！靶摹痹谄髽I(yè)中對(duì)應(yīng)的則是可以穿越變化和跌宕的“愿景”或者說(shuō)“價(jià)值觀”。

新型冠狀病毒肆虐的當(dāng)下,，在這個(gè)巨大的不確定性面前,，領(lǐng)導(dǎo)力專家亞當(dāng)·布萊恩特（Adam Bryant）則指出了領(lǐng)導(dǎo)者該具體如何去做，如何在組織中構(gòu)建出一種確定感,，幫助員工集中精力,，而不再無(wú)所事事。以下正文：

時(shí)過(guò)境遷,，每天都有人因新型冠狀病毒而離世,，病毒還在威脅著人們的健康和工作。這給高管們帶來(lái)了一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn),，這又是很少有人預(yù)料到或有所準(zhǔn)備的,。再說(shuō)，上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)過(guò)去十幾年了,。

員工們提出的問(wèn)題往往是領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法回答的,。新型冠狀病毒疫情什么時(shí)候結(jié)束？這對(duì)我們公司意味著什么,？這對(duì)我的工作又意味著什么,？

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須以自己的言行帶來(lái)盡可能多的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn),。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助人們擺脫一個(gè)漩渦，即從沉溺于閱讀那些報(bào)道殘酷新聞的頭條文章中走出來(lái),，轉(zhuǎn)而專注于自己的工作,，即使在家工作和照顧孩子也可,。

在這樣一個(gè)時(shí)刻，創(chuàng)造一種表面上的確定性是領(lǐng)導(dǎo)者能夠完成的最重要任務(wù)之一,，這將有助于明確他們的優(yōu)先事項(xiàng)和溝通策略,。

我一直在回訪我認(rèn)識(shí)的一些CEO，詢問(wèn)作為領(lǐng)導(dǎo)者他們今天的狀況,，并在之前的采訪中尋找有關(guān)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的見(jiàn)解,。我看到了一些值得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者注意的方法。

01

構(gòu)建一種持續(xù)性

強(qiáng)化公司的價(jià)值觀,。在危機(jī)中,，公司面臨著一個(gè)選擇：將公司的核心價(jià)值觀作為指南針來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，或者暫時(shí)擱置這些價(jià)值觀,，一些公司認(rèn)為自己是不得不做出違背這些價(jià)值觀的艱難決定,，并承諾在更平靜的時(shí)期再次回歸這些價(jià)值觀。前者將建立信任和信譽(yù),，后者將使已有的信任和信譽(yù)迅速消失殆盡,。

相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者談?wù)撍麄兊膬r(jià)值觀如何指導(dǎo)他們思考和艱難的選擇,，那么員工會(huì)感到一種持續(xù)性,。

總部位于紐約的搜索引擎優(yōu)化技術(shù)公司Conductor的首席執(zhí)行官塞思·貝斯默特尼克（Seth Besmertnik）最近告訴我：“一個(gè)公司的文化是在危機(jī)中顯露出來(lái)的。”

“我告訴所有人,，現(xiàn)在是我們回到我們的第一原理和文化的真正時(shí)刻,。我們?yōu)槭裁丛谶@里？我一直對(duì)自己和其他人說(shuō),，我不僅關(guān)心我們的結(jié)局,，我還關(guān)心我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里。我不想以做錯(cuò)事為代價(jià)成為世界上最富有的人,。我不想讓我們成為世界上最大的公司,，卻以做錯(cuò)事為代價(jià)。成功是有代價(jià)的,，但我不想讓這個(gè)代價(jià)成為我們的價(jià)值觀,，妨礙我們的誠(chéng)信和正確的做事方式?！?/p>

貝斯默特尼克說(shuō),，現(xiàn)在判斷公司是否必須削減開(kāi)支還為時(shí)過(guò)早，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司及其所有員工采取了“保護(hù)主義心態(tài)”,。他說(shuō)：“如果要受苦,，那我們就一起受苦……我們將把這種痛苦分?jǐn)偟轿覀兯腥松砩希岊I(lǐng)導(dǎo)層盡可能多地吸收，這樣我們才能團(tuán)結(jié)一致,。我們不會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)精簡(jiǎn)我們的業(yè)務(wù),，或者讓一些人離開(kāi)，盡管這樣我們就可以以更低的薪水雇傭其他人,。我們不想把新冠疫情變成一個(gè)機(jī)會(huì),。我們只是盡力保護(hù)盡可能多的人?！?/p>

02

繼續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

盡管繼續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),，看上去天經(jīng)地義，但有關(guān)新型冠狀病毒的討論很容易掩蓋繼續(xù)執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略的必要性,。因?yàn)檫@時(shí)很多公司必須根據(jù)危機(jī)制定新計(jì)劃,，然而，公司既需要?jiǎng)恿湍繕?biāo),，員工也需要知道高管團(tuán)隊(duì)仍然專注于推動(dòng)業(yè)務(wù),。

總部位于舊金山的視頻游戲軟件開(kāi)發(fā)公司Unity Technologies的首席執(zhí)行官約翰·里奇蒂略（John Riccitiello）說(shuō)：“這是一個(gè)有趣的平衡?！?/p>

“在某種程度上,，我希望人們把健康和家庭放在第一位，另一方面,，我們每一位員工的大部分凈資產(chǎn)都在我們的股票中,。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，重要的是要知道我們是強(qiáng)大的,。無(wú)論在新型冠狀疫情發(fā)生時(shí)還是結(jié)束時(shí),，他們都有一個(gè)偉大的工作?！?/p>

里奇蒂略補(bǔ)充說(shuō)：“人們很容易被一種認(rèn)為一切都只與新型冠狀病毒有關(guān)的想法所吞噬,，但我也會(huì)和我的員工詳談公司的情況：我們的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn),、工作方式和優(yōu)先事項(xiàng),。我想，我的同事們發(fā)現(xiàn)有冷靜的人以冷靜的方式管理公司是令人振奮的,。他們可能從個(gè)人角度喜歡你,，但他們依賴你吃飯和支付醫(yī)療保險(xiǎn)，他們更想知道有人在這些方面全面負(fù)責(zé),?！?/p>

03

一定要加強(qiáng)溝通

即使在行情好的時(shí)候，人們的思想也會(huì)在缺乏交流的情況下陷入不安的境地——當(dāng)他們的擔(dān)憂得到證實(shí)時(shí),，這種趨勢(shì)就會(huì)成倍地放大,。

許多領(lǐng)導(dǎo)者正在加快溝通的節(jié)奏，更多地與政府溝通、更多地更新電子郵件和組織會(huì)議,。一位高管表示,，她已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在發(fā)送信息時(shí),，軍事級(jí)別的精確性非常重要——即使這些信息只晚了幾分鐘，人們也會(huì)開(kāi)始懷疑他們?cè)凇澳睦铩薄?/p>

十多年前,，當(dāng)我采訪勞埃德·布蘭克費(fèi)恩（Lloyd Blankfein）時(shí),，那時(shí)他是高盛的首席執(zhí)行官（現(xiàn)在擔(dān)任董事長(zhǎng)），還在處理上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的后遺癥,。他說(shuō),，他當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式的最大變化是加強(qiáng)溝通。

他告訴我：“我做了很多以及后來(lái)更多做的一件事,，就是我非常頻繁地與整個(gè)公司交談,，因?yàn)樗淮_認(rèn)為一種戰(zhàn)略?！?/p>

“尤其是在壓力最大的時(shí)期,，人們想知道發(fā)生了什么，媒體又是這樣糟糕,，熱衷談?wù)撌袌?chǎng)混亂,，幾乎每天我都會(huì)給整個(gè)公司發(fā)一封語(yǔ)音郵件。我也會(huì)在公司里走走,，回答人們的問(wèn)題,。我會(huì)收到郵件并回復(fù)他們。溝通不一定是那種簡(jiǎn)單的,、讓我們感覺(jué)良好的對(duì)話,，但它對(duì)我們所面臨的挑戰(zhàn)和我們的戰(zhàn)略而言，是非常開(kāi)放和誠(chéng)實(shí)的,?！?/p>

04

擁抱逆境

通過(guò)將挑戰(zhàn)重新定義為機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)者可以將員工的視角從一個(gè)受害者的敘述轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注他們能做些什么來(lái)幫助自己和組織在這場(chǎng)危機(jī)中“渡劫”成功,。

圖形軟件公司英偉達(dá)（NVIDIA）的首席執(zhí)行官黃延森（Jensen Huang）告訴我,，公司成立不久，就因?yàn)榧夹g(shù)不起作用而幾乎倒閉,。在那一刻,，他承認(rèn)了挑戰(zhàn)，但仍然對(duì)他的團(tuán)隊(duì)充滿信心,，“我告訴他們,，他們將建立一個(gè)偉大的公司”。

“我認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)力令人激動(dòng)的地方——當(dāng)你握住地球上最差的一只手，你知道你仍然會(huì)贏,，你打算怎么贏,？因?yàn)槟菚r(shí)公司的品性才真正顯現(xiàn)出來(lái)，”黃延森說(shuō)：“我認(rèn)為,，當(dāng)公司面臨巨大的逆境時(shí),，當(dāng)公司沒(méi)有生存的理由時(shí)，當(dāng)你看到不可思議的可能性時(shí),，公司文化發(fā)展了,，公司的品性也得到發(fā)展?！?/p>

盡管現(xiàn)在感覺(jué)這場(chǎng)危機(jī)勢(shì)不可擋,，但我們將在某個(gè)時(shí)候超越它，然后我們將能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),。領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)他們的員工現(xiàn)在就開(kāi)始這個(gè)過(guò)程,。盡管在這種情況下，你很難想到這一點(diǎn),，但在逆境也是一種教育,，這也是我們目前所能確定的。

本文編譯自strategy-business網(wǎng)站