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當(dāng)戈恩（Carlos Ghosn）成為日產(chǎn)汽車(chē)公司（Nissan Motor Corporation）的總裁時(shí),，他不得不讓其管理層和員工共同面對(duì)殘酷的事實(shí)—該公司的情況正在快速惡化，但是他們一定要共同扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面,，在公司里沿襲了數(shù)代的日本式企業(yè)管理模式將會(huì)遭到徹底的改革,。
這是傳統(tǒng)主義者最不想聽(tīng)到的消息。因?yàn)檫@意味著要關(guān)閉很多工廠,，進(jìn)行大規(guī)模裁員,。而導(dǎo)致該公司瀕臨破產(chǎn)的原因之一，就是其管理層的疏忽行為,。他們逃避現(xiàn)實(shí),，不理會(huì)公司實(shí)際情況，也不肯弄清楚公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)威脅的實(shí)質(zhì),。 由于把現(xiàn)實(shí)擺在大家面前,，戈恩腹背受敵—員工、供應(yīng)商,、工會(huì),，甚至日本企業(yè)聯(lián)合會(huì)都向他提出抗議和批評(píng)。沒(méi)人愿意承認(rèn)日產(chǎn)的情況如此不堪,，也沒(méi)人愿意接受戈恩提供的“解藥”,。這不是只要肯花錢(qián)就能解決的技術(shù)難題。它需要領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)解決,。而戈恩非但勇敢地對(duì)整個(gè)公司體制提出挑戰(zhàn),，而且還扭轉(zhuǎn)了乾坤,。他成功地讓人們接受了現(xiàn)實(shí)、做出必要的犧牲,、采取重要的步驟,，使病入膏肓的日產(chǎn)起死回生，從2000年虧損56億美元到2004年成為全世界盈利最多的大型汽車(chē)制造商,。 何為真正領(lǐng)導(dǎo)力 戈恩的例子很好地解釋了什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力,。真正的領(lǐng)導(dǎo)力就是讓員工勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)。把目標(biāo)鎖定在真正的進(jìn)展上的領(lǐng)導(dǎo)力,，必須拋開(kāi)解決表面問(wèn)題的做法,、假意的關(guān)心和錯(cuò)誤的任務(wù)，以員工參與解決真正的問(wèn)題的程度來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)力成功與否,。 真正的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在要求員工調(diào)整他們的價(jià)值觀,、思維方式和優(yōu)先考慮的問(wèn)題，來(lái)應(yīng)對(duì)威脅,、接受新的現(xiàn)實(shí)和利用新出現(xiàn)的機(jī)會(huì),。員工必須搞清楚企業(yè)現(xiàn)在處于什么樣的特定狀況，才能想出辦法使企業(yè)取得真正的進(jìn)步,，而不是短期獲利,。 真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)員工去克服“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn),，指的是即使管理層用了現(xiàn)有的最有效方法,，也無(wú)法徹底解決和使之平息的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō),，要找出適應(yīng)性挑戰(zhàn)的解決方案,，必須先轉(zhuǎn)變員工的價(jià)值觀和思路,。例如,， 至少要轉(zhuǎn)變兩種相互矛盾的價(jià)值觀，才能解決公司里出現(xiàn)的預(yù)算危機(jī),。一方面,，如果員工轉(zhuǎn)變了價(jià)值觀，即使被減薪也仍然感到滿意,，那么這個(gè)問(wèn)題就得以解決,。另一方面，如果管理層改變價(jià)值觀和思路,，把公司引向新的,、有利可圖的市場(chǎng)，那么這個(gè)問(wèn)題也同樣可以解決,。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者常常要保護(hù)或倡導(dǎo)某些價(jià)值觀和做法,，同時(shí)反對(duì)某些阻礙公司發(fā)展的價(jià)值觀和做法,，即使公司里的某些員工緊緊抱著這些價(jià)值觀不放。因此,，懂得如何運(yùn)用真正的領(lǐng)導(dǎo)力的人,，必須明確辨別出哪些價(jià)值觀應(yīng)該提倡和保護(hù)，哪些價(jià)值觀應(yīng)該質(zhì)疑和改變,。這需要智慧,，不是僅靠經(jīng)驗(yàn)或聰明就能做到的。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)責(zé)任—對(duì)其所在的組織負(fù)責(zé),，也影響帶動(dòng)其他人負(fù)責(zé),。人們會(huì)竭盡全力地避免面對(duì)真正的問(wèn)題，不管是個(gè)人還是群體,，在遇到由于他們自己的價(jià)值觀,、習(xí)慣和優(yōu)先考慮的事件而造成困難、復(fù)雜,、令人痛苦的問(wèn)題時(shí),，他們總是選擇逃避。因此,，真正的領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任就是讓員工自己面對(duì)問(wèn)題百出的現(xiàn)實(shí)情況—不管這種情況多么令人痛苦,、多么令人困擾—讓他們自己解決問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)力所面對(duì)的每一種挑戰(zhàn)都有其特別之處,，但還是有六種基本類(lèi)型會(huì)重復(fù)出現(xiàn),。每一種挑戰(zhàn)都會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者及其員工帶來(lái)一系列特別的問(wèn)題。以下所列就是這六種挑戰(zhàn),，或者說(shuō)六種不同現(xiàn)實(shí)難題下所需要的領(lǐng)導(dǎo)力： ? 積極性的挑戰(zhàn)：公司拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí),。 ? 發(fā)展的挑戰(zhàn)：公司缺乏能力或資源。 ? 轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)：需要改變公司文化才能使員工接受新的現(xiàn)實(shí),。 ? 創(chuàng)新的挑戰(zhàn)：公司必須找出新的做事方法,、流程和程序。 ? 保存實(shí)力的挑戰(zhàn)：因?yàn)槊媾R著威脅,，公司覺(jué)得必須捍衛(wèi)目前的重要資源以及做事的方法,。 ? 危機(jī)挑戰(zhàn)：公司面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 挑戰(zhàn)一：積極性挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)力遭遇的第一項(xiàng)挑戰(zhàn),，就是如何把員工喚醒,，讓他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在—這個(gè)問(wèn)題就是：他們總是回避某些現(xiàn)實(shí)、忽視威脅,，或者是錯(cuò)失了一個(gè)難得的機(jī)會(huì),。讓員工面對(duì)這樣的問(wèn)題，就是一種積極性的挑戰(zhàn),。 通常,，這樣的問(wèn)題深植于員工的價(jià)值觀和行為之中,。他們往往表面上贊成一套，但實(shí)際上做的又是另外一套,。所以,，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要喚起人們對(duì)于價(jià)值觀的矛盾的注意，并且著手介入,，解決員工言行不一的問(wèn)題,。 假設(shè)你是一位資深的人力資源經(jīng)理，公司正處于高速增長(zhǎng)期,，很難把所有的部門(mén)經(jīng)理召集起來(lái)開(kāi)會(huì),，讓他們多關(guān)注一些基本工作，例如教導(dǎo)和開(kāi)發(fā)員工,，以及培養(yǎng)他們自己的領(lǐng)導(dǎo)能力等,。于是，中高層經(jīng)理的流失率開(kāi)始增加,，員工開(kāi)始對(duì)上司的管理風(fēng)格和公司文化怨聲載道,。
于是你認(rèn)為是時(shí)候要讓大家醒醒了，雖然這么做自己要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),。你的職責(zé)之一就是籌辦年會(huì),。在過(guò)去，這類(lèi)場(chǎng)合都只是社交活動(dòng),，由總裁簡(jiǎn)短講幾句話就可以了,。但是今年卻不一樣了，在會(huì)上,，你做了一次非常有感染力的演講,，把流失率這個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)擺在大家面前。為了確保你的講話有更高的可信度,，你邀請(qǐng)了管理大師參與了演講,。
有些同事看起來(lái)不太自在，但他們知道你所說(shuō)的都是事實(shí),。甚至連總裁也說(shuō)：“這很重要,，我也要好好想想這件事,?！边@樣，你就是正確地使用真正的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)應(yīng)對(duì)積極性挑戰(zhàn),。 在面對(duì)積極性挑戰(zhàn)的時(shí)候,，要了解清楚你向員工指出的是什么樣的威脅。領(lǐng)導(dǎo)者必須知道他們向別人指出的威脅是什么,。這會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定誰(shuí)會(huì)妨礙他,，誰(shuí)又巴不得看他笑話,。 對(duì)于要在什么地方著手干預(yù)，以及如何干預(yù)的問(wèn)題,，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取戰(zhàn)略性手段,。領(lǐng)導(dǎo)者必須有一系列的干預(yù)手段來(lái)讓員工面對(duì)問(wèn)題。圣雄甘地（Mahatma Gandhi）在采取干預(yù)手段的時(shí)候,，都會(huì)預(yù)先小心翼翼地進(jìn)行全面安排,，確保它能得到最大程度的公開(kāi)。他要讓他的干預(yù)能夠挑起爭(zhēng)議,、激發(fā)爭(zhēng)端,，最重要的是引起更多的英國(guó)殖民者和他的印度同胞的關(guān)注和投入。 找到好的合作伙伴支持你,。尋找合作伙伴時(shí),，要找那些可以開(kāi)闊你的眼界，讓你學(xué)到更多方法的人,。他們必須能夠在你表現(xiàn)得有勇無(wú)謀,、可能失去某個(gè)機(jī)會(huì)，或者執(zhí)迷不悟的時(shí)候提點(diǎn)你,。 甘地與尼赫魯（Jawaharlal Nehru）就組成了一對(duì)非同尋常的合作伙伴,。他們的目的都是要把英國(guó)人趕出印度。但是甘地背負(fù)的是傳播他的哲學(xué)的使命,，他并不想?yún)⑴c政治,。而尼赫魯卻是一位極其出色的政治家。甘地信任尼赫魯,，他放心地讓尼赫魯去打前陣,，他自己則身居幕后，敏銳地關(guān)注尼赫魯?shù)男袆?dòng),，并在必要的時(shí)候加以修正,。 挑戰(zhàn)二：發(fā)展性挑戰(zhàn) 假設(shè)你是一家大公司的CEO，該公司多年來(lái)都盈利頗豐,，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。市場(chǎng)情況的快速變化令你的公司措手不及，也沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì),。 你認(rèn)為新的業(yè)務(wù)難題是如何留住客戶,，并且發(fā)動(dòng)整個(gè)公司的員工為客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。要實(shí)行你的戰(zhàn)略,，就必須進(jìn)行“交叉銷(xiāo)售” （cross selling）,。目前，公司平均賣(mài)給每個(gè)客戶兩種產(chǎn)品，你認(rèn)為如果大家能夠共同決策,、分享銷(xiāo)售額和客戶資料,，并讓各個(gè)部門(mén)放棄抓著“自己的客戶不放”的想法，公司就能向每個(gè)客戶賣(mài)到六種產(chǎn)品之多,。 這樣公司就要面臨巨大的培訓(xùn)和協(xié)調(diào)的困難,。你要解決的問(wèn)題很多：需要哪些資源？這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施難度有多大,？需要什么樣的體制來(lái)配合實(shí)施,？由于沒(méi)有現(xiàn)成的路線可以告訴你如何走到理想的目的地，你認(rèn)為自己現(xiàn)在面對(duì)的是一項(xiàng)發(fā)展挑戰(zhàn),。
發(fā)展性挑戰(zhàn)是指公司必須培養(yǎng)新的能力—技能,、做事方法和流程—以確保公司能夠有新的進(jìn)展。換句話說(shuō),，就是“像往常一樣做生意”已經(jīng)不能取得公司發(fā)展所需要的業(yè)績(jī),。因此，必須培養(yǎng)新的能力,。
在面對(duì)發(fā)展性挑戰(zhàn)的時(shí)候,，要給予員工充分的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)什么是行得通的。人類(lèi)和由人類(lèi)形成的組織的改變都是非常緩慢的,。所以必須勇于去嘗試和發(fā)現(xiàn),，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中什么是行之有效的。員工需要時(shí)間去調(diào)整新的流程,，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提醒他們,，如果不發(fā)展他們將會(huì)面臨著怎樣的威脅，并且通過(guò)把發(fā)展的目標(biāo)和員工自己的目標(biāo)聯(lián)系到一起來(lái)激發(fā)他們開(kāi)拓發(fā)展的激情,。 要應(yīng)對(duì)發(fā)展性挑戰(zhàn),，就要讓員工帶著自主積極性去發(fā)展自身的能力。如果認(rèn)為那是自己的事業(yè),，人們一般都會(huì)更加努力地去奮斗提高,。Xilinx公司是一家非常成功的企業(yè)，是世界領(lǐng)先的可編程邏輯器件供應(yīng)商,。這家公司不但創(chuàng)新能力強(qiáng),、產(chǎn)能高、利潤(rùn)高,，而且管理人性化,。它的成功有許多理由，其中之一就是員工都持有公司的股份,。該公司的員工手里有著大量公司股票,，他們能夠分享公司的利潤(rùn)，而且每5人中就有一個(gè)擁有一項(xiàng)專(zhuān)利,。 該公司的CEO羅蘭德斯（Willem Roelandts）在談到這項(xiàng)策略的時(shí)候說(shuō)：“我認(rèn)為這確實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)員工和讓他們覺(jué)得對(duì)公司有歸屬感的一種非常重要的方法,。Xilinx的員工清楚地知道，快速地把產(chǎn)品推出市場(chǎng)就能制造商機(jī),，那么他們就可以分享其中的利益,。” 挑戰(zhàn)三：轉(zhuǎn)變性挑戰(zhàn) 總有這樣的時(shí)候,，就是員工所抱持的價(jià)值觀不再能夠解決困擾著他們的難題,。為了確保公司能夠在改變了的環(huán)境中繼續(xù)蓬勃發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓企業(yè)進(jìn)入一種新的狀態(tài),，并為員工重塑價(jià)值觀,。 假設(shè)你是一家汽車(chē)制造商的生產(chǎn)經(jīng)理，你的公司相當(dāng)成功,。很多年來(lái),，你的公司都對(duì)自己所生產(chǎn)的、以行家為主要客戶的純手工制作的汽車(chē)引以為豪,?？墒牵?dāng)汽車(chē)市場(chǎng)和技術(shù)都在發(fā)展的時(shí)候,，你的公司卻停步不前,。客戶已經(jīng)不再認(rèn)為“手工制作”的汽車(chē)就一定質(zhì)量更好,，而用精確的機(jī)器人技術(shù)生產(chǎn)的汽車(chē)不但與你的產(chǎn)品質(zhì)量相仿,，而且價(jià)格低廉得多。 你認(rèn)識(shí)到必須轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)化制造,。你必須考慮轉(zhuǎn)變后的價(jià)值觀是什么,。例如，營(yíng)銷(xiāo)人員的價(jià)值觀必須從“質(zhì)量來(lái)自于個(gè)人的精雕細(xì)琢”變成“業(yè)績(jī)來(lái)自于先進(jìn)的技術(shù)”,。 在考慮如何開(kāi)展位于前沿的領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí),，你可以把它想象成一群人過(guò)河。過(guò)河的過(guò)程是很不穩(wěn)定的,，但是如果你能夠非常有技巧地處理,，你就可以繼續(xù)向前邁進(jìn)。而如果你粗心大意,，你就會(huì)困在水流中輾轉(zhuǎn)掙扎,，眼看著時(shí)間白白流走。
引領(lǐng)轉(zhuǎn)變的第一步,，是要找到一個(gè)受到認(rèn)可的目標(biāo),，給大家一個(gè)“上船”渡河的理由,。這個(gè)目標(biāo)必須能夠消除公司所面臨的威脅，同時(shí)明確保證一定能取得成功,；這個(gè)目標(biāo)必須能夠回答“是否真的有必要走這一趟,？”這個(gè)問(wèn)題。
為了讓IBM 的員工登上“轉(zhuǎn)變”這艘船,，郭士納（Lou Gerstner）宣布通過(guò)實(shí)施電子商務(wù)（e-business）戰(zhàn)略,， IBM將成為全球領(lǐng)先的技術(shù)公司。但作為該戰(zhàn)略方向的第一個(gè)步驟,，員工需要先了解IBM內(nèi)部糟糕的實(shí)際情況,。郭士納對(duì)員工說(shuō)：“很明顯，我們一直以來(lái)的做事方法都不怎么奏效,。我們?cè)?年里虧損了160億美元,。客戶很不滿,，我們的增長(zhǎng)速度也比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。你難道不認(rèn)為這里面有問(wèn)題，難道不認(rèn)為我們應(yīng)該嘗試一下別的方式嗎,？” 領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓員工自己作主來(lái)走這段征途,，否則他們就會(huì)陽(yáng)奉陰違。在企業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,，有些人會(huì)跟自己說(shuō)：“這是老板要做的,。我不知道自己要不要走這條路，但是要保住自己的位子,，我就得跟著一起走,。”結(jié)果,，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己很難清楚地知道員工到底擔(dān)心什么,。為了表示效忠，人們可能會(huì)故意扭曲信息或隱藏自己真實(shí)的觀點(diǎn),。 為了確保IBM不會(huì)起內(nèi)訌,。郭士納組建了一支內(nèi)部變革推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，以動(dòng)員每一個(gè)員工加入到新的戰(zhàn)略實(shí)施中,。然后他到世界各地會(huì)見(jiàn)IBM的地區(qū)經(jīng)理和員工,，跟他們解釋新的戰(zhàn)略，并讓他們覺(jué)得自己是其中的一份子,。 挑戰(zhàn)四：創(chuàng)新性挑戰(zhàn) 公司在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候會(huì)碰壁,，堅(jiān)持其當(dāng)前的做法，它就無(wú)法再進(jìn)一步或提高生產(chǎn)力,。為了突破重圍,，把業(yè)績(jī)提升到更高的水平,，人們必須進(jìn)行創(chuàng)新。 假設(shè)你是一家大型保險(xiǎn)公司的高級(jí)經(jīng)理,，在過(guò)去的4年里,，公司的業(yè)績(jī)一落千丈。你跟員工說(shuō)“我們必須變革,！”,，但是沒(méi)人知道該怎么辦,。 你認(rèn)為解決這個(gè)問(wèn)題的辦法就是創(chuàng)造一種全新的工作環(huán)境,，在其中工作的員工因?yàn)榈玫匠浞值氖跈?quán)而變得富有創(chuàng)造性、足智多謀,，而且負(fù)責(zé)任,。你不知道應(yīng)該創(chuàng)造哪一種具體的工作環(huán)境，但是你覺(jué)得應(yīng)該是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ),，并把直接監(jiān)管的程度降到最低,。你跑去游說(shuō)總裁，請(qǐng)他支持你進(jìn)行一次實(shí)驗(yàn),，看看你和你的團(tuán)隊(duì)是否能夠創(chuàng)造出一種全新的管理公司的方法,。
這會(huì)是個(gè)很棘手的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)，需要有相當(dāng)強(qiáng)的想象力和堅(jiān)持不懈的決心,。你進(jìn)入的是一個(gè)未知的領(lǐng)域,，你的任務(wù)是做一些前人沒(méi)有做過(guò)的事情。你面對(duì)的是一項(xiàng)對(duì)創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn),。
面對(duì)創(chuàng)新挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者必須確保三項(xiàng)關(guān)鍵因素的積極狀態(tài),。這些因素分別是：心情、精力和專(zhuān)注,。它們直接影響創(chuàng)新的質(zhì)量和結(jié)果,。 心情就是人的感覺(jué)、語(yǔ)氣,，以及公司里的氣氛,。如果心情低落和絕望，人們就無(wú)法堅(jiān)持下去,。 精力指的是員工體能和智能的雙重投入,。創(chuàng)新工作需要耗費(fèi)十分巨大的精力。必須把人們的身心都調(diào)動(dòng)起來(lái)迎接后續(xù)的挑戰(zhàn),。 專(zhuān)注是指公司要專(zhuān)心致志地投入到創(chuàng)新之中,，因?yàn)榫裉菀妆环稚⒘恕Ｅ实侵槟吕尸敺宓牡巧竭\(yùn)動(dòng)者即使精疲力竭,，也必須警惕天氣的變化,。同樣,，員工在進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，也應(yīng)該時(shí)刻注意周?chē)沫h(huán)境變化和出現(xiàn)的機(jī)會(huì),。如果他們分心了,，領(lǐng)導(dǎo)者就必須把他們引領(lǐng)回到重點(diǎn)工作上來(lái)。 挑戰(zhàn)五：保存性挑戰(zhàn) 什么時(shí)候公司會(huì)需要保存實(shí)力呢,？就是公司即使全面提高了各種能力,，也還是無(wú)法改善其當(dāng)前狀況的時(shí)候—這當(dāng)中存在著各種各樣的障礙，可能是缺少資金,；也可能是公司處于嚴(yán)重的不景氣狀態(tài),，導(dǎo)致了公司的情況得不到改善。在這種時(shí)期,，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是讓員工捍衛(wèi)住他們辛苦累積起來(lái)的資產(chǎn),，確保這些重要的資源能夠度過(guò)難關(guān)。沙克爾頓探險(xiǎn)隊(duì)（Shackleton Expedition）的船被卡在南極冰面,，整支探險(xiǎn)隊(duì)立刻放棄探險(xiǎn)任務(wù),，把一切重點(diǎn)集中在如何生存下來(lái)并安全回家。 挑戰(zhàn)六：危機(jī)性挑戰(zhàn) 在遭遇危機(jī)挑戰(zhàn)時(shí),，公司面臨著的是一個(gè)一觸即發(fā),、直接決定公司生死存亡的巨大威脅。為了迎接這一挑戰(zhàn),，領(lǐng)導(dǎo)者必須制定出一個(gè)流程,，首先緩解緊張的局勢(shì)，然后讓員工致力于解決其后那些尚未解決的問(wèn)題,，因?yàn)檫@些問(wèn)題可能會(huì)在未來(lái)的危機(jī)中再度出現(xiàn),。 |
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