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? 作者：鐘偉,，喬諾咨詢營銷LTC產(chǎn)品線總經(jīng)理,華為原終端公司全球Marketing與銷售服務(wù)部GTM高級經(jīng)理? 來源：喬諾商學(xué)院《苦練內(nèi)功》21天線上分享
? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行IPMS流程的前世今生 IPMS流程的全稱是Integrated Product Marketing & Sales（集成產(chǎn)品營銷和銷售）,，與研發(fā)管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）類似,。實際上,，IPMS就是一個從IPD中衍生出來的流程。
因此,，它跟IPD密切相關(guān),，運作的每個節(jié)點都對應(yīng)IPD的相應(yīng)節(jié)點。第二,，IPMS面向2C領(lǐng)域,，是為消費類產(chǎn)品量身定做的一套流程。IPMS的設(shè)計階段點會按照上市,、爬坡,、穩(wěn)定銷售、退市來劃分,，管理領(lǐng)域中的各職能部門零售,、營銷、電商的相關(guān)動作非常多,，比如店員激勵,，竄貨管控等。第三,，從實踐維度看,，IPMS經(jīng)歷了從規(guī)劃到產(chǎn)品退市的全生命周期，跟IPD一樣是一個全生命周期端到端流程,。第四,，它是以商業(yè)成功作為評價標(biāo)準(zhǔn)。這個跟IPD有差別,，IPD評價標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)成功只是因素之一,，另外還有兩個，一個是產(chǎn)品的質(zhì)量,，再一個是研發(fā)效率,。最后我給大家解釋一下它的關(guān)鍵評審點是GR點。GR是通用的評審點,，為什么是通用評審點,？我們講流程是拉通所有領(lǐng)域的，每個領(lǐng)域都有它自己的評審,，比如IPD有一個TR點（技術(shù)評審點）Marketing有MR（營銷評審點）,，服務(wù)有SR（服務(wù)評審點），就是通過這個實現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量和產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量的互鎖,。聚焦領(lǐng)域：IPD是一個產(chǎn)品開發(fā)管理的流程；而IPMS是一個GTM上市操盤管理的流程,。運作團(tuán)隊：IPD基于PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）運作,，而IPMS的核心團(tuán)隊叫PCT。C是commercial（商務(wù),、商業(yè)）,，PCT是產(chǎn)品市場團(tuán)隊。管理范圍：IPD、IPMS都是一個端到端的全生命周期管理流程,，但不同的是,，IPD管理范圍更廣，因為它覆蓋所有領(lǐng)域,，其中產(chǎn)品上市領(lǐng)域是它的一個子領(lǐng)域,；而IPMS聚焦與銷售相關(guān)的前端所有領(lǐng)域。考核標(biāo)準(zhǔn)：IPD不僅考核商業(yè)成功,，還考核產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量,、效率，而IPMS最終目的是商業(yè)成功,。另外最重要的一點是,，IPMS各流程節(jié)點都有對應(yīng)的IPD流程關(guān)鍵節(jié)點。也就是通過這一點,，開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量與產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量實現(xiàn)了互鎖,。假設(shè)大白是一個對衣柜有需求的人,，小白是一個木工?，F(xiàn)在大白想做一個衣柜：第二步：大白找到小白,，跟小白商量要做成什么樣子；第四步：小白開始做,，做的過程就相當(dāng)于打樣，怎么加工,、修改,、刷漆。第五步：小白向大白按期交貨,，大白驗收,，驗收通過就給錢。這是日常生活中常見的做事情過程,，總結(jié)起來就是五步法：第一步：“決定要做”對應(yīng)IPD的Charter立項,。Charter立項就是項目要做了，投資委員會給人、給錢開始做,；第二步：“決定做成什么樣”對應(yīng)IPD概念決策評審點CDCP,；第三步：“決定何時做完”就是定好計劃，對應(yīng)IPD的計劃決策評審點PDCP,；第四步：PDCP之后,，IPD就到了正式開發(fā)階段,。當(dāng)然,，開發(fā)階段分成幾個子步驟，純開發(fā),、測試,、小批量生產(chǎn)、量產(chǎn),；第五步：“做完驗收”相當(dāng)于IPD里的最后一步——可獲得性決策評審點ADCP,。了解了IPD的設(shè)計邏輯，IPMS就簡單了,，因為IPMS是IPD的衍生流程,。早期華為的研發(fā)跟銷售之間沒有拉通的時候,，銷售人員在產(chǎn)品開發(fā)的早期拼命催機關(guān),，要價格，要樣機,，要賣點,，什么都要。但是產(chǎn)品開發(fā)是有客觀規(guī)律的,，產(chǎn)品規(guī)格經(jīng)過幾輪討論才能定下來,。
IPMS流程設(shè)計的邏輯就是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節(jié)點的產(chǎn)品準(zhǔn)備度,，從而做成相應(yīng)的上市準(zhǔn)備動作,，進(jìn)一步規(guī)范化、流程化,，最終形成了IPMS流程,。理解這一點非常關(guān)鍵，這個是IPMS設(shè)計邏輯的核心,。一,、IPMS在華為具體操盤中的實踐 第一， GTM的本質(zhì)是追求商業(yè)成功,。第二,，從時間維度來看，GTM覆蓋從規(guī)劃到退市全生命周期。有的產(chǎn)品,，從產(chǎn)品規(guī)劃到上市要11-12個月,，從上市到退市有的一年半，有的兩年,，最后加起來這個產(chǎn)品可能整個項目的操盤跨度長達(dá)三年,。第三，從空間維度來看,，GTM操盤需要對跨部門所有領(lǐng)域進(jìn)行管理,，因此全生命周期和全領(lǐng)域這兩個特點會給GTM操盤帶來一些困難。1,、全領(lǐng)域的特點，帶來的問題是跨部門的,，具體表現(xiàn)為：例如在一個團(tuán)隊里,，既有研發(fā)的人,，也有零售的人，研發(fā)主要精力是放在研發(fā)的進(jìn)度,、特性開發(fā)等具體工作上,，并沒有精力和意識，經(jīng)常及時主動給周邊部門通報很細(xì)節(jié)的東西,。零售部作為研發(fā)的下游部門,，零售物料會對產(chǎn)品某個賣點做宣傳，而研發(fā)可能因為難度問題會把產(chǎn)品的特性給刪掉,。此時如若信息沒有及時同步到位,，零售部就可能已經(jīng)生產(chǎn)出了大批量的物料，并且將產(chǎn)品的特性說明制作完畢了,，此時研發(fā)再傳達(dá)產(chǎn)品的這個特性不能進(jìn)行宣傳,，就會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失。在上市操盤團(tuán)隊，職能部門是相對的小部門,，每個部門都有相應(yīng)考核的KPI,。還是以零售部為例，零售部考核指標(biāo)有對陳列物料的歸一化要求,，即生產(chǎn)的物料可以運用到很多的場景,，適配的場景越多,，涉及的物料種類越少，歸一化的程度越高,。有一款新產(chǎn)品支持手寫筆,，需要在陳列物料上增加一個放筆的位置，還需增加一個對手寫筆進(jìn)行兼容的防盜器,，通用物料是支持不了這個功能的,，但從零售部考核的角度要求定制這個物料與他們的歸一化要求相悖，因此他們的第一反應(yīng)會排斥,，這樣的情況下,，需求協(xié)調(diào)是比較困難的。（3）研發(fā)計劃與一線需求脫節(jié),。例如研發(fā)會對樣機進(jìn)行試制,，其目的是檢驗生產(chǎn)線的能力和生產(chǎn)的質(zhì)量，但是樣機試制存在副產(chǎn)品,，試制的樣機一線行銷會拿去做市場早期的拓展，但由于早期需求沒有拉通,，研發(fā)試制的樣機與一線需求的樣機是存在差別的,。比如說一線希望拿著金色的樣機去拓展，但是研發(fā)生產(chǎn)的全是黑色的,。那就沒法滿足要求,。這種問題，在早期IPMS流程引入前溝通成本很高,。2,、全生命周期的特點，帶來的問題是時間跨度大,，具體表現(xiàn)為：一個產(chǎn)品從規(guī)劃到退市長達(dá)三年的時間,，對人員管理的技能要求和項目管理的要求很高,，對人的依賴性很大。如果是管理人員能力強,，項目管理的結(jié)果就很好,；反之，則結(jié)果就不理想,。一旦遇到人的工作調(diào)動或離職交接,，文檔的交接就會遇到很大的困難,。二,、IPMS在華為運作成功實踐中總結(jié)為：2會3點4馬車1、組織保障有兩個例會：PCT例會和GTM操盤委員會——2會PCT是IPMS團(tuán)隊中最基本的運作組織,，參會人員是PCT的核心成員,，PCT開會的頻度通常情況下是一周一次，如遇特別緊急情況也可隨時開,。第一類是信息同步的問題,，處于不同職能部門的參會人員通過這個會議知會項目當(dāng)前的最新進(jìn)展、變更等信息,。第二類是決策的問題,，通過PCT例會的平臺，將各職能部門聚在一起進(jìn)行決策,，在會前要把主要觀點,、理由準(zhǔn)備好，在會上快速審視和決策,。要避免長時間沒有決策結(jié)果的會議,。PCT例會是非常有效的平臺，快速高效把意見達(dá)成一致,，把分歧形成決策和結(jié)論,；通過PCT例會還可以了解周邊部門的關(guān)鍵進(jìn)展。GTM操盤委員會,，與會人為銷售部,、產(chǎn)品線、營銷三大體系的負(fù)責(zé)人,。通過GTM操盤委員會進(jìn)行匯報和決策,，對一些關(guān)鍵進(jìn)展、決策點進(jìn)行評議和決策,。2,、在IPMS流程保障中有以下三個關(guān)鍵點需操盤委員會進(jìn)行決策：（三點）項目開工會的結(jié)論；GR2,，啟動市場拓展,；GR4，啟動上市,。此外,，一些其他的重要事項，PCT例會未解決的問題也可以升級到操盤委員會進(jìn)行決策,。可能有人覺得奇怪,，為什么項目開工會這么重要，還需要到操盤委員會上去匯報呢,？因為這個階段點非常重要,。項目剛剛成立,，項目計劃、規(guī)格,、時間都初步明確,，此時是很好的時機去傳遞明確信息，統(tǒng)一認(rèn)識,，盡早投入,，提前預(yù)留自己的工作量。為了便于理解,，我打個比方,，例如你是一個養(yǎng)豬能手，你需要把一群豬從豬圈里趕出來到集市里去賣,。第一種選擇，拿個鞭子把豬抽到主路里,，這個過程就是開工會,，雖然路很寬，有的豬在左邊跑,，有的豬在右邊跑,，但都在主路里跑，接近目的地時,，稍微規(guī)整一下就可以；第二種選擇,，把豬從豬圈里放出,，就讓它自由跑，跑到一半的時候,，再想讓它回到主路里,，此時有的豬可能就往東邊跑的很遠(yuǎn)，有的豬在西邊跑的很遠(yuǎn),，會費很多的力氣使豬回到主路上,。四馬車是以GTM為馬頭的四個關(guān)鍵部門,，即零售部、營銷部,、MO營銷運作部,、產(chǎn)品線研發(fā)部。MO在華為的定位屬于研發(fā),，但它的職責(zé)是把研發(fā)的語言轉(zhuǎn)化為市場上能夠作為營銷的語言去封裝,，例如賣點的封裝,，發(fā)布會的膠片等。從華為的經(jīng)驗中可以得出一個結(jié)論,，在整個IPMS運作過程中,，以上四個部門需投入在這個流程中的每個環(huán)節(jié)，其他一些部門如財務(wù),、服務(wù),、交付則按需投入即可。從華為的經(jīng)驗看,，首先要有組織的保障,，第二個要有流程的保障，第三個要有業(yè)務(wù)的保障,，這三方面可以保障IPMS業(yè)務(wù)流程運行,。跨部門難以協(xié)調(diào),，信息同步困難,。PCT例會作為平臺可以解決這個問題。譬如之前華為的產(chǎn)品研發(fā)想為產(chǎn)品新增一個特性,，在產(chǎn)品上市后可以作為賣點,，零售部門接到消息后就開始做物料的設(shè)計。隨著開發(fā)的進(jìn)行,，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)無法完成這項功能,，并在當(dāng)周的PCT會議上做了匯報，因此零售部門及時調(diào)整戰(zhàn)略,，避免投入多余的物料,，PCT例會成為高效跨部門溝通的平臺。針對本位主義,，首先PCT會議可以通過決策解決分歧,；其次，IPMS流程開工以后要任命PCT團(tuán)隊,，團(tuán)隊成員包括各個領(lǐng)域的代表,，團(tuán)隊有責(zé)任保證項目的成功，團(tuán)隊會在項目成功后獲取相應(yīng)的獎賞,。因此,，重量級團(tuán)隊的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，不管成員出自哪一個部門,，只要加入了團(tuán)隊就要全力以赴,，若遇到意見始終不同意的情況，操盤委員會做最后的決策,，通過幾層級解決這個問題,。PCT例會同樣解決了這個問題，比如前面舉的樣機例子,，在GR2點加了評審點,、樣機需求收集，在此階段點市場部要把樣機的需求提出來并與研發(fā)共享,，研發(fā)在試制時就能把需求涵蓋進(jìn)去,。針對生命周期管理會遇到端到端時間太長、對人的依賴太強這個問題,，流程化可以解決,。有了流程后每個節(jié)點設(shè)置的非常清楚，明確每個節(jié)點的工作內(nèi)容,，即使相關(guān)人員輪替,，流程依然能運作，把對人的依賴變成對流程的依賴,，讓不同的人做同樣的事能達(dá)到同等的效果,。另外，人員交替可能因為工作不規(guī)范,、時間長,，造成交付件產(chǎn)生交付困難。因此每個交付件都要形成標(biāo)準(zhǔn)化模板,，對所有人的文檔要求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板寫作,，即使換了人交接也能夠達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)，從而解決這個問題,。明白流程的必要性,，流程對管理效率的提升是非常重要的，管理效率提升是業(yè)務(wù)增長非常重要的杠桿,。企業(yè)若考慮借鑒此流程，在過程中要注意靈活性,。第一個原則,，流程的目的是服務(wù)于業(yè)務(wù)，不要成為業(yè)務(wù)的枷鎖,，若流程加入可以使業(yè)務(wù)整合更有條理,、計劃性、配合更好,，就可以采用,；如果產(chǎn)生反效果，成為業(yè)務(wù)的緊箍咒就不建議采用,。第二個原則,，在采用時要對流程設(shè)計邏輯,，從銷售人員的視角去看研發(fā)進(jìn)展做匹配。第三個原則,，GR2,、GR4要升級匯報，可以直接借鑒華為的運作方式,、例會制,、多點評審。對于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié),，要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行各個階段評審點的適配,，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭h減或增加。第四個原則,，流程的執(zhí)行過程要采用循序漸進(jìn)的過程,，首先定一個流程的初稿，選涵蓋的方面比較全的試點產(chǎn)品——旗艦產(chǎn)品為佳,，由于旗艦產(chǎn)品涵蓋了方方面面,，試用過程中不斷優(yōu)化、迭代,，若流程效果較好就可以固化下來,，再向整個公司推廣。
喬諾咨詢營銷產(chǎn)品線聯(lián)合多位華為前高管團(tuán)隊精心打造的“以客戶為中心的營銷之道——LTC企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班”即將上市,。 該訓(xùn)戰(zhàn)班將會從困擾企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的五大困境著手,，抽絲剝繭，從支撐華為輝煌銷售業(yè)績的LTC戰(zhàn)略規(guī)劃,、客戶關(guān)系,、流程及組織運作體系各方面進(jìn)行深入輔導(dǎo)，并且訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合,，給出企業(yè)擺脫困境的方法和實戰(zhàn)指導(dǎo),。 各位參與訓(xùn)戰(zhàn)的企業(yè)高管將會從以下方面獲得全面收獲： 1、理解華為如何構(gòu)建一線呼喚炮火的流程化運作體系,； 2,、理解鐵三角的角色分工與背后的資源支持體系； 3,、掌握鐵三角組織建設(shè)與組織能力建設(shè)
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