隨著智能手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，數(shù)字化,、移動化深刻影響用戶行為,、商業(yè)模式以及生活方式，進(jìn)而改變金融業(yè)務(wù)模式,。圍繞“以客戶為中心”,，銀行未來經(jīng)營模式包含四大核心驅(qū)動力，分別為場景驅(qū)動,、體驗(yàn)驅(qū)動,、數(shù)據(jù)驅(qū)動和敏捷驅(qū)動。而“開放”則是這四大驅(qū)動力的共性要求,，也是必然要求,。

只有開放，才能保證場景嵌入的多元性,、觸達(dá)的廣泛性,，真正打開銀行的業(yè)務(wù)邊界，抵抗跨界競爭,；只有開放,，連接客戶的生態(tài)系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)有意義的客戶旅程再造，創(chuàng)造無縫,、極致的體驗(yàn),；只有開放，才能廣泛獲取全客戶視角的數(shù)據(jù),，尤其是非金融行為數(shù)據(jù)及全市場數(shù)據(jù),，全面了解客戶；只有開放,，面向外部生態(tài)伙伴及內(nèi)部構(gòu)建開放式,、平臺化的運(yùn)營架構(gòu)、組織架構(gòu),、技術(shù)架構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)敏捷。

1. 場景驅(qū)動

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于不同場景的滲透程度不同,，銀行需積極思考如何融入或整合相應(yīng)場景,。先看C端，當(dāng)前C端各種應(yīng)用線上化程度已經(jīng)很高,，流量的集中度遠(yuǎn)高于美國,，且C端的各個線上應(yīng)用場景基本都被BATJ掌控，尤其是最大流量的APP基本均為BATJ旗下,。但是C端線下場景競爭程度一般,，場景服務(wù)方比較分散，未形成壟斷,，仍然有大量的消費(fèi)場景以線下交互為主,，例如醫(yī)療、旅游,、教育,、裝修、汽配維修等,，流量集中度低,，仍存在整合機(jī)會。

再看B端,，B端當(dāng)前線上化程度是非常低的,，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化還在初期?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的整合優(yōu)勢在長尾,、小B端。線下方面,，中國B端的整體實(shí)力比較弱而分散,，仍然有大量線下場景機(jī)會，銀行可借助對經(jīng)濟(jì)周期,、產(chǎn)業(yè)的理解進(jìn)一步助力B 端企業(yè)轉(zhuǎn)型,，甚至推動其數(shù)字化進(jìn)程，挖掘其中的金融服務(wù)機(jī)會,。

2. 體驗(yàn)驅(qū)動

高度移動互聯(lián)環(huán)境下,，客戶的行為和預(yù)期發(fā)生變化。比如,，客戶的信息獲取方式開始去中心化,，從相信權(quán)威到相信口碑；決策要素主要考慮是否獨(dú)特,，是否新鮮,、個性,，能否形成話題；獲得服務(wù)的方式要求更高的靈活性,，時(shí)間,、空間由客戶自主決定；對產(chǎn)品服務(wù)則要求簡單,、透明,、低門檻、高互動（能夠反饋,、分享）,。客戶行為和預(yù)期發(fā)生變化,，導(dǎo)致對金融產(chǎn)品服務(wù)的訴求也相應(yīng)改變,、升級，在這種背景下,，一流體驗(yàn)成為抓住客戶的王牌,。

3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動

數(shù)據(jù)是串起組織的血脈，沒有數(shù)據(jù)就不能做到以客戶為中心,?！耙钥蛻魹橹行摹钡恼嬲涞兀仨殢目蛻舳床斐霭l(fā),，驅(qū)動模式再造和能力重塑,。首先，通過數(shù)據(jù)與技術(shù)賦能使大規(guī)模,、經(jīng)濟(jì)性的個性化成為可能,，客戶洞察成為業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營模式再造的根本出發(fā)點(diǎn)。其次,，運(yùn)營上,，從流程到旅程的轉(zhuǎn)變，從數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶需求挖掘?qū)崿F(xiàn)體驗(yàn)的個性化,，以體系化的客戶旅程再造實(shí)現(xiàn)交付的標(biāo)準(zhǔn)化,。再次，風(fēng)險(xiǎn)上,，通過大數(shù)據(jù),，特別是消費(fèi)、社交等非信貸類的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行險(xiǎn)管理,，拓展客戶服務(wù)邊界,，發(fā)展普惠金融。最后,，組織上,，通過大腦,、四肢與血脈筋骨的重塑，打造大腦驅(qū)動,、高效傳導(dǎo),、快速執(zhí)行的敏捷組織。

相較傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu),，互聯(lián)網(wǎng)公司擁有海量獨(dú)有數(shù)據(jù)，包括個人基本信息,、信貸記錄,、消費(fèi)行為信息、資產(chǎn)信息,、社交信息等等,。一方面，大量的客戶行為數(shù)據(jù),，散落在不同機(jī)構(gòu),，不同場景，需要經(jīng)過整合后加以串聯(lián),，才能形成對客戶真正的了解,。另一方面，全局性的行為數(shù)據(jù),、非金融數(shù)能產(chǎn)生新的洞察,，而只有掌握生態(tài)、融入生態(tài),，才有可能獲取最全景化的數(shù)據(jù),。

4. 敏捷驅(qū)動

在封閉式架構(gòu)下，企業(yè)以服務(wù)體內(nèi)和自有渠道為主,，架構(gòu)上追求高度的穩(wěn)定性,，煙囪式系統(tǒng)林立（獨(dú)立的產(chǎn)品/渠道系統(tǒng)）。而開放式,、平臺化的運(yùn)營架構(gòu),，強(qiáng)調(diào)共享、開放,，能夠支持大規(guī)模,、客制化的快速復(fù)用，并且基于通用化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),，能支持廣泛連接,。只有在開放的運(yùn)營架構(gòu)下，才能實(shí)現(xiàn)快速的市場反應(yīng),，加快業(yè)務(wù)落地速度,，降低創(chuàng)新試錯成本,。

打造開放平臺的重點(diǎn)是依托銀行的金融服務(wù),、大數(shù)據(jù)服務(wù)能力,，把物理銀行及銀行互聯(lián)網(wǎng)平臺的所有服務(wù)再向互聯(lián)網(wǎng)開放。在這里,，開放平臺是銀行金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)多種創(chuàng)新模式的連接器,，整合服務(wù)同時(shí)為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供持續(xù)、有力的支持,。開放平臺需具備服務(wù)治理,、服務(wù)組合、服務(wù)動態(tài)發(fā)布能力,，可將用戶服務(wù),、賬戶服務(wù)、支付服務(wù),、融資服務(wù),、投資服務(wù)等開放給場景。

海外開放銀行的發(fā)展主要受監(jiān)管,、技術(shù)主導(dǎo),，而中國則是受到市場力量的驅(qū)動，導(dǎo)致了發(fā)展現(xiàn)狀的差異,。具體來看,，國外開放銀行興起的主驅(qū)動因素是監(jiān)管, 英國和歐洲處于領(lǐng)先地位。以成立于1857年的西班牙對外銀行（BBVA）為例,，自2016年起,，BBVA開始全面布局開放銀行業(yè)務(wù)，一躍成為全球首家以商業(yè)化模式運(yùn)作開放API的銀行,。BBVA早前確立了BaaP（Bank-as-a-Platform）的平臺型銀行定位,，2018年，BBVA通過在西班牙開放八項(xiàng)核心銀行業(yè)務(wù)API,，成為第一家部分實(shí)施PSD2的歐洲大行,。

在國內(nèi)，開放銀行可追溯至2012年中國銀行提出的開放平臺概念,。2016年后,，隨著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融科技巨頭快速崛起，BATJ押注金融領(lǐng)域,，商業(yè)銀行改革轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū),。2018年成為開放銀行發(fā)展元年,，'開放銀行'進(jìn)入主流銀行戰(zhàn)略議程。

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