筷玩思維 · 2020-03-17 13:57 來(lái)源：紅餐網(wǎng)

疫情將消散,，怎么看待疫情對(duì)餐飲行業(yè)的改革意義？

如果將大環(huán)境比喻為菜園子,，那么有價(jià)值的餐飲門店就是蔬菜,，而沒有價(jià)值或者價(jià)值偏低甚至趨于零的門店就相當(dāng)于雜草，對(duì)此,，有餐飲人表示,，“疫情就像農(nóng)夫在菜園里噴灑了除草劑”。

疫情肆虐的現(xiàn)實(shí),，也相當(dāng)于一雙不可見卻又可感知的“市場(chǎng)之手”,，它的功能就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自然淘汰機(jī)制下按了加速鍵，一些賺不到錢,、不明白餐飲業(yè)運(yùn)作原理,、不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、不被市場(chǎng)喜歡的餐飲門店皆被加速淘汰,。

此外,，一些資金儲(chǔ)備雄厚、“餐飲信仰”純正,、經(jīng)營(yíng)信心千錘百煉的餐飲門店都在等疫情完全褪去,，更在等疫情褪去后可能存在的報(bào)復(fù)性消費(fèi)。

如果說(shuō)疫情確實(shí)相當(dāng)于菜園里的除草劑,，這直指一個(gè)殘酷的問題,，報(bào)復(fù)性消費(fèi)救市似乎變得無(wú)足輕重，該被淘汰的門店自然會(huì)被淘汰,，該存活的門店自然會(huì)存活,。而如果我們僅是觀察到這個(gè)事實(shí)，其意義不大,。

在筷玩思維看來(lái),，唯有洞察到諸多事實(shí)背后的本質(zhì)，然后將之提煉并落地,，門店才可能基業(yè)長(zhǎng)青,。活下來(lái)是經(jīng)營(yíng)的本事,，持續(xù)地活下去才是經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。

無(wú)論有沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)，總有一些餐飲品牌排在了淘汰的陣列

近期,，多個(gè)城市的餐飲堂食逐步開放(須通過(guò)檢疫等),。

以成都荼予茶館為例,，其開業(yè)第一天就近乎客滿。再看成都或重慶等同樣開放了堂食的茶館，也基本是類似的情況,。

但也不是所有開業(yè)的門店都能客滿，一些臨街門店雖然開了門,，路上也有持續(xù)涌動(dòng)的人群,，我們看到拉面、快餐等少部分門店在飯點(diǎn)時(shí)也沒幾個(gè)人進(jìn)店,。

廣州大部分腸粉類快餐似乎真迎來(lái)了“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”,，有些門店從早上開門到晚上閉市，一直都有顧客在排隊(duì),。

在深圳,，某火鍋店為了限制客流，門店恢復(fù)了塵封數(shù)月的叫號(hào)系統(tǒng),，而就在這家客滿火鍋店的對(duì)門,，一家沙拉店的服務(wù)員愁容滿面，一個(gè)進(jìn)店的顧客也沒有,，這兩家形成了強(qiáng)烈的對(duì)比,，這就是近期餐飲堂食復(fù)工的一大縮影。

有餐飲人表示,，市場(chǎng)真的很殘酷,，大多數(shù)人熬過(guò)了疫情最艱難的時(shí)刻，熬到了復(fù)工前夕,，終于迎來(lái)堂食開放,，卻幾乎死在了復(fù)工后的慘淡現(xiàn)實(shí)。

有餐飲人告訴筷玩思維,，門店即使客滿,，入座率其實(shí)也就過(guò)去的三分之二，比如說(shuō)一桌不能超過(guò)3到4個(gè)顧客,，每?jī)蓮堊雷酉噜彽木嚯x不得低于X米等(不同城市的要求與政策各有差異,，有些城市早早就鼓勵(lì)餐飲復(fù)工，有些城市還對(duì)餐飲堂食抱絕對(duì)禁止態(tài)度),。

1),、門店生意好的原因是什么？報(bào)復(fù)性消費(fèi),？自身實(shí)力過(guò)硬,？眾望所歸？

某火鍋店復(fù)工沒做任何營(yíng)銷，也沒有任何讓利活動(dòng),，甚至連團(tuán)購(gòu)都下線了,，但復(fù)工第一天就迎來(lái)了用餐高峰。老板認(rèn)為,，這應(yīng)該就是報(bào)復(fù)性消費(fèi)了,。

某飲品店生意不錯(cuò)，老板自信無(wú)比,，“這哪里是報(bào)復(fù)性消費(fèi),，我這是實(shí)力強(qiáng)硬、眾望所歸”,。

對(duì)比一些生意門可羅雀的情景,，這些客滿的老板確實(shí)有飄的資格，這是難免的,，畢竟餐飲業(yè)都被壓抑了2個(gè)多月,，曙光來(lái)臨，同時(shí)還落到了自己門店,，哪個(gè)老板能不飄,？

在筷玩思維看來(lái)，此時(shí)宣告勝利還為時(shí)尚早,。老板們要從生意好的表象背后查明本質(zhì),，找尋門店生意為什么好的根本原因，再思考此等場(chǎng)面是否可持續(xù),。

2),、看看這五類情況，別急著狂歡,，須警惕短期性客滿

開業(yè)連續(xù)數(shù)日客滿,，這是品牌實(shí)力的證明嗎？

①生意好,，似乎與實(shí)力無(wú)關(guān)

一些餐飲老板還是很有理性的,，“整個(gè)商場(chǎng)復(fù)工的門店不到三成，最早復(fù)工的一批,，只要早前口碑不錯(cuò),，這時(shí)候當(dāng)然會(huì)被顧客優(yōu)先選擇，嚴(yán)格來(lái)說(shuō),，這不是優(yōu)先選擇,，而是只有你，所以你贏了,，這與實(shí)力無(wú)關(guān)”,。

在復(fù)工的早期,，餐飲業(yè)好像回到了二十多年前，在一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的剛需時(shí)代,，只要開門,，遍地都是黃金。

②決定復(fù)工速度的根本：消極待業(yè)與積極待業(yè)

同一個(gè)商場(chǎng),、同樣的檢疫驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，為什么有的門店早早復(fù)工,，有的門店卻不行,？

來(lái)看三類餐飲人。

A類老板收到堂食封禁通知時(shí),，他一直留在門店,，想著什么時(shí)候可能復(fù)工，復(fù)工的要求是什么,，需要做哪些改良,？這類老板在待業(yè)時(shí)，一直留在門店做準(zhǔn)備,，如優(yōu)化菜單,、提升團(tuán)隊(duì)技能、處理門店衛(wèi)生,、與顧客社群保持溝通等,。

B類老板在疫情期間折騰經(jīng)營(yíng)，如開直播賣貨,、上線零售,、發(fā)力外賣……總之，能賺一筆算一筆,。

C類老板一聽疫情來(lái)了,，門店一關(guān)就回家去了。這類老板在疫情前看不懂市場(chǎng)動(dòng)向,，在疫情中不明白市場(chǎng)現(xiàn)狀,，疫情后對(duì)經(jīng)營(yíng)更迷茫了。這類門店別的不談,，單單空了兩個(gè)月的衛(wèi)生就是一大難題,。

我們可以看出，老板面對(duì)疫情的態(tài)度,，決定了門店在疫情后的經(jīng)營(yíng)狀況與復(fù)工速度,。

③疫情過(guò)后，一些沒有護(hù)城河的品類不僅與報(bào)復(fù)性消費(fèi)無(wú)關(guān),，未來(lái)的市場(chǎng)體量更是堪憂

一家拉面館全員在疫情期間操碎了心,，在沒有訂單的時(shí)候,，老板和員工一起將門店衛(wèi)生提高了好幾個(gè)檔次，好不容易熬過(guò)了2月,，熬到了3月中堂食開放的時(shí)候,，一整天居然沒幾個(gè)人進(jìn)店。

一些沙拉店,、快餐店的生意也一般,，老板們對(duì)于此類場(chǎng)景表示不解，而顧客卻非常明白,，經(jīng)歷疫情的隔離,，人們已經(jīng)把很多沒有難度的菜品都試了一遍，如沙拉就是蔬菜加沙拉醬,，炸雞就是買腌制好的雞翅直接下鍋就可以,，再比如面條，人們已經(jīng)在家吃到不想吃了,，自然不會(huì)特意出去消費(fèi),。

也就是說(shuō)，在堂食解禁的早期,，一些“方便類餐飲”的生意必將受到影響,。顧客可能不喜歡一些“餐飲水準(zhǔn)”過(guò)低的門店，一些沒有護(hù)城河/替代性過(guò)高的產(chǎn)品,、品類,、門店必然首當(dāng)其沖。

以熱干面類加盟品牌為例,，面是配送的,，醬料也是配送的，門店只需要簡(jiǎn)單加熱就能出品,，而同樣的產(chǎn)品在家庭端沒有門檻,，人們可以去淘寶端購(gòu)買然后儲(chǔ)備在家里隨時(shí)享用，甚至連四處可見的便利店均有售賣,。在疫情期間,，人們把這些該吃的、能吃的,，基本都試了一遍,。

我們可以預(yù)見，無(wú)論這類門店多努力,，只要產(chǎn)品不變,，只要產(chǎn)品沒有門檻，這類門店基本沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)可言,，甚至在未來(lái),，這類門店的市場(chǎng)體量也會(huì)有所縮減,。

④隨著堂食逐步解禁，前期生意好的門店可能只是周期性而已

在復(fù)工初期,，第一家開門且口碑尚好的餐廳更受歡迎,，而隨著顧客對(duì)之逐步失去新鮮感，再加上其它同樣優(yōu)質(zhì)門店也加入了復(fù)工的陣列,，這些更早開業(yè)門店的好生意可能只是周期性而已,。

不好的生意可能長(zhǎng)期不好，而好的生意也可能是短周期現(xiàn)象,，這意味著市場(chǎng)本質(zhì)與需求永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,。

A餐廳過(guò)去口碑不錯(cuò)，餐飲屬性明顯,，如用開放式廚房做呈現(xiàn)，內(nèi)場(chǎng)廚師與外場(chǎng)員工比例為1:1,，甚至廚師數(shù)略多于服務(wù)員,，這類門店如果提前復(fù)工，大多會(huì)受到顧客的優(yōu)先追捧,，其至少有一次的周期性高峰,。

B餐廳過(guò)去口碑一般，餐飲屬性一般,，如產(chǎn)品制作流程短,、工藝簡(jiǎn)單、無(wú)明顯風(fēng)格,，這類門店復(fù)工可能會(huì)有短周期性高峰,，隨著其它門店持續(xù)復(fù)工，這類門店的業(yè)績(jī)可能面臨持續(xù)下滑的境地,。

C餐廳過(guò)去口碑微弱,，餐飲屬性一般，產(chǎn)品可替代性極高,，也無(wú)明顯風(fēng)格,，這類門店在常規(guī)場(chǎng)景上，基本與周期性高峰無(wú)緣,。

B,、C類餐廳業(yè)績(jī)下滑可以說(shuō)“情有可原”，A類餐廳雖然整體不錯(cuò),，但問題就出在該餐廳如果沒有持續(xù)性且正確的升級(jí),，其持續(xù)經(jīng)營(yíng)不過(guò)是在吃老本而已。沉浮于競(jìng)爭(zhēng),，大多也消亡于競(jìng)爭(zhēng),。

以2017年流行的酸菜魚餐廳為例,，假如這類門店口碑尚好、衛(wèi)生上等,、食材新鮮,、廚師工藝好，但它們?cè)诋?dāng)下競(jìng)爭(zhēng)力如何,？

我們看到了一個(gè)殘酷性的事實(shí),，門店可見的競(jìng)爭(zhēng)力只是短期，要持續(xù)性發(fā)展,，還需門店有長(zhǎng)期,、抗周期性的、從行業(yè)與需求本質(zhì)出發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力作為發(fā)展之盾,。

⑤不讀懂顧客心理的經(jīng)營(yíng)方式,、無(wú)管理的門店，也屬于行將淘汰的陣列

有餐飲人分享了一個(gè)案例,。

有一家門店復(fù)工了,，老板非常開心，也為了讓顧客放心,，該老板用白紙黑字寫了幾張“已消毒,，請(qǐng)放心享用”的告示貼在門口。有趣的是,，這家店雖然復(fù)工很早,，但生意并不好。

為什么生意不好,？分享案例的餐飲人表示,，白紙黑字太過(guò)于嚴(yán)肅刻板了，復(fù)工這種喜慶的事兒,，為什么要用白紙黑字,？為什么還貼了好幾種同樣的白紙黑字？這多不喜慶,！

我們看到,，疫情不止是菜園里的除草劑，部分營(yíng)養(yǎng)不良的蔬菜也屬于被侵害的一類,。正如歷史永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,，過(guò)去農(nóng)夫可能種種大白菜就能高枕無(wú)憂，而當(dāng)下如果不儲(chǔ)備娃娃菜和其它蔬菜的種子,，一旦人們吃膩了大白菜,，那這個(gè)農(nóng)夫的生活就很艱難了。

疫情推動(dòng)的諸多變革總是在詢問從業(yè)者，你學(xué)會(huì)了什么足以讓你隨著歷史一起跳躍前行,？你學(xué)會(huì)了什么足以躲避歷史跳躍時(shí)擲出的必殺長(zhǎng)矛,？

餐飲業(yè)隨著變革而變革，餐飲人不再“單純”

疫情讓餐飲人學(xué)會(huì)了什么,？如果不談消毒,、衛(wèi)生等“術(shù)”的層面，那就只能從餐廳結(jié)構(gòu)性的基本變化入手了,。

先來(lái)講一個(gè)真實(shí)的故事,。

A是某代工廠的廠二代，有一個(gè)客戶C經(jīng)常找A代工一些貼牌鞋子,，A告訴C,，“你現(xiàn)在要有長(zhǎng)線思維，你有大量的用戶,，為什么不試著建設(shè)自己的品牌,？”

A告訴C，有一個(gè)類似的客戶D,，他就是從貼牌產(chǎn)品升級(jí)到自有品牌的輸出,，最終實(shí)現(xiàn)了銷量的成倍增長(zhǎng)。

聽了A生動(dòng)且有案例的介紹,，C心動(dòng)了，于是給A下了單,，決心投入自有品牌建設(shè),。

一個(gè)月后，C找A退貨,，原因是自有牌子沒人要,。

作為局外人，我們可以思考案例中C的自有品牌為什么沒有銷量,？是自有品牌思路不對(duì),？是銷售方式不對(duì)？是定價(jià),、產(chǎn)品問題,？還是大環(huán)境問題？

對(duì)此,，C并沒有深入思考,，他只是一退了之。

我們看到,，案例中的A,、C、D這三類人,，他們也是餐飲業(yè)的?？?。

以直播帶貨為例，餐飲人A通過(guò)直播賣貨賺了錢,，于是告訴餐飲人C,，講明自己直播賺錢的事實(shí)并舉了案例，指出餐飲人D,、F,、G都通過(guò)直播賺了錢。

有了案例和方法,，餐飲人C也入局直播,，結(jié)果投進(jìn)去的錢都打了水漂……

通過(guò)疫情對(duì)餐飲業(yè)的種種改革，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變化,。

一是餐飲人運(yùn)用工具能力的提升,，如堂食無(wú)法經(jīng)營(yíng)的時(shí)候有大量餐飲人利用直播帶貨、用零售工具改良門店業(yè)態(tài)等,。

二是術(shù)的層面與經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)已不再緊密,，過(guò)去是老板學(xué)了方法論就跑，然后可能在實(shí)踐時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法不適合自身品類,，但大多隨意調(diào)整也能破局,；再是老板學(xué)了方法，也找對(duì)了品類,，結(jié)果落地時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法與自身能力不匹配,、與自身資源不匹配、與自身客群不匹配,、與自身發(fā)展周期不匹配……總之,，即使方法論公開化，但問題依然無(wú)解,，術(shù)的落地越來(lái)越透明,，但大多無(wú)助于問題門店的破局。

在筷玩思維看來(lái),，這并不是近期才有的變化,，由于餐飲業(yè)偶有大環(huán)境不可逆的變革與常有不可控的競(jìng)爭(zhēng)，門店的餐飲結(jié)構(gòu)(明面且可見的因素)與餐飲能力要求(背面且不可見的因素)早在數(shù)年前就有了波動(dòng)性的變化,，只不過(guò)疫情加速并主導(dǎo)了這樣的變化而已,。

從“餐飲+”概念開始，餐廳的結(jié)構(gòu)性等變化最顯著特征就是餐廳解決的不再只是用餐的需求,，比如說(shuō)有些老板認(rèn)為餐廳是在賣時(shí)間與服務(wù)(海底撈等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣歡樂與熟悉感(麥當(dāng)勞等)，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣效率與體驗(yàn)(外婆家等)，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣品質(zhì)與體驗(yàn)(喜家德等)……

PS：需要注意的是,，以麥當(dāng)勞,、海底撈等為例并不是說(shuō)這些品牌提出了此類概念，而是舉例的品牌相近于我們提出的概念,。

餐廳不止是在售賣餐飲需求,，這是餐廳呈現(xiàn)與功能性的升級(jí)，有了這個(gè)開端,，之后才有了盈利方式的改革,，如從線下到線上、從線上外賣衍生到直播和零售等,。

所謂餐飲結(jié)構(gòu)性變化與能力要求變化是一個(gè)非常復(fù)雜的內(nèi)容,，關(guān)乎競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)、行業(yè)基建升級(jí),、需求波動(dòng)性,、更關(guān)乎新餐飲人的崛起等。

通過(guò)疫情,，我們還發(fā)現(xiàn)了另一些有趣的事兒,。上文講的是老板從品牌、門店的角度做結(jié)構(gòu)性調(diào)整,，此處我們來(lái)談另一種結(jié)構(gòu)性調(diào)整,，即老板個(gè)人的業(yè)務(wù)調(diào)整(此類是允許但可能非正確的案例)。

A是一個(gè)小龍蝦老板,，疫情早期,，A幫某火鍋品牌賣底料。疫情中期,，A在朋友圈賣水果。疫情后期,，A給人直播講課收打賞,。

這位老板在干嘛？經(jīng)營(yíng)小龍蝦,？經(jīng)營(yíng)火鍋底料,？做直播IP？

A表示,，“為了生存,，哪里可以賺錢就去哪里?！?/p>

至于品牌效應(yīng),，A認(rèn)為，都不能生存了，哪里有什么品牌效應(yīng),？

縱觀商界,，這樣的案例并不少。疫情真是一個(gè)“改頭換臉器”,，它將一個(gè)過(guò)去從早到晚只研究小龍蝦的老板變成了“商業(yè)奇才小能手”,。

餐飲行業(yè)將迎來(lái)什么樣的升級(jí)？餐飲人又該如何應(yīng)對(duì)這樣的變化,？

我們來(lái)思考一些周期性的問題,。

從2019年到2020年，餐飲業(yè)真的發(fā)生變化了嗎,？

疫情前的餐飲業(yè)和疫情后的餐飲業(yè)是否有本質(zhì)性的變化,？

從微觀的角度看，從2018年到2019年的餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化,？

從宏觀的角度看,，從秦朝到清朝、從民國(guó)到當(dāng)下,，餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化,？

很多人可能認(rèn)為，從古至今餐飲業(yè)確實(shí)有三大變化,，一是菜品種類/烹飪技巧等的增量升級(jí),，二是世界級(jí)菜系集結(jié)到同一相近物理空間的同位競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)(比如說(shuō)在上海，我們就能吃到全國(guó),、甚至全球的正宗與創(chuàng)新菜系,，這在民國(guó)前是沒有的，一些創(chuàng)新融合菜甚至在十年前都看不到),，三是互聯(lián)網(wǎng)等工具改良餐飲業(yè)形成的結(jié)構(gòu)性迭代,。

我們可以將這三大變化稱為文明發(fā)展的必然性變化，而在時(shí)代周期面前,，表面可見的必然性變化幾乎都算不上值得言說(shuō)的變化,，甚至都不算是本質(zhì)性的變化。

在筷玩思維看來(lái),，無(wú)論任何朝代,，顧客只為好吃、只為好產(chǎn)品,、只為餐飲體驗(yàn)付費(fèi),，過(guò)去是這樣，當(dāng)下2020年依然是同一個(gè)邏輯,。比如說(shuō)一個(gè)菜品超級(jí)難吃,，即使服務(wù)很好,、衛(wèi)生優(yōu)異，一個(gè)清朝的顧客覺得菜品不滿意,，他不會(huì)付錢,，一個(gè)00后吃了這樣難吃的菜品，他也不可能給出五星好評(píng),。

單從顧客體驗(yàn)與需求的角度,，餐飲業(yè)從古至今幾乎還沒有任何本質(zhì)上的升級(jí)。也就是說(shuō),，無(wú)論疫情對(duì)餐飲業(yè)將造成什么樣的認(rèn)知升級(jí),，在落地的時(shí)候，餐飲人也都還得從餐飲本質(zhì)的角度出發(fā),。

1),、有些老板傾向于讓餐廳變成一家公司/一個(gè)平臺(tái)

公司最通俗的定義是一個(gè)可以買賣的、透明的,、公開的,、可以被管理的組織。我國(guó)餐飲業(yè)公司化基本是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代風(fēng)投入局開始,，基于數(shù)據(jù)的透明化,，餐飲門店成了一個(gè)可以買賣、入股,、交易的“大產(chǎn)品”,，在公司的邏輯下，餐飲門店的大老板/創(chuàng)始人都能被“換掉”,。

既然餐廳可以公司化,，那么餐廳的產(chǎn)品和產(chǎn)品的銷售渠道以及產(chǎn)品的組合方式等通通都可以“公司化”。

有了這一思維轉(zhuǎn)變,，在公司思維之下,，餐廳的經(jīng)營(yíng)行為就升級(jí)了，如設(shè)計(jì)明檔并不是為了滿足顧客需求,，而是讓餐廳做透明化,、公開化管理的市場(chǎng)公關(guān)，同時(shí)順帶滿足一下顧客的需求而已,。

再到產(chǎn)品迭代加速、分離廚房功能,、主推供應(yīng)鏈和預(yù)制產(chǎn)品的銷售,，包括后來(lái)的直播帶貨、零售發(fā)展,、餐廳增加零售產(chǎn)品區(qū)等,，這些都是公司思維給餐飲業(yè)帶來(lái)的變革,。

2)、公司思維與餐飲思維的相互影響與互相推動(dòng)

當(dāng)公司思維大力改革餐飲業(yè)并有實(shí)際案例的時(shí)候,，餐飲本身的特性也有了一定的升級(jí),，甚至發(fā)生了少部分結(jié)構(gòu)性的融合。

以包子店為例,，在傳統(tǒng)模式上,，包子店的老板通常只在凌晨時(shí)制作包子，制作的區(qū)域通常也只在不可見的半封閉廚房中,，顧客在購(gòu)買包子的時(shí)候,，只能看到蒸包子的過(guò)程，卻看不到制作的過(guò)程,。我們稱之為A店,。

包子加盟店經(jīng)營(yíng)更省心，他們從總部/工廠拿貨,，省去了制作的過(guò)程,，門店只需要有冰柜儲(chǔ)備速凍包子即可，我們稱之為B店,。

這時(shí)候,，顧客無(wú)論買A店的產(chǎn)品還是B店的產(chǎn)品，他們看到的都只有蒸包子的過(guò)程,。對(duì)比之下,，B店比A店省事，出品更穩(wěn)定,，老板的時(shí)間也更充足,。這時(shí)候，如果你是創(chuàng)業(yè)者,，你會(huì)選擇哪個(gè)模式,？我們看到大多數(shù)人都選擇了B店模式。

但是,，更多人選擇了B店,，那么A店消失了嗎？并沒有,。

在一次偶然的時(shí)機(jī),，A店人手不足，于是只能將廚房制作包子的過(guò)程搬到了外面,，這時(shí)候,，顧客看到了A店有現(xiàn)場(chǎng)做包子的呈現(xiàn)，于是人們就全部流向了A店,。

基于A店的特性,，B店也做了優(yōu)化,，總部不再配送成品包子，而是給店員進(jìn)行手藝培訓(xùn),，將最后包包子的過(guò)程推向了前臺(tái),。

3)、疫情之下,，公司思維和餐飲思維誰(shuí)更受寵,？

餐飲門店在疫情之下的抗風(fēng)險(xiǎn)能力可以總結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵詞：運(yùn)氣、靈活性,、多樣化,、口碑等。

運(yùn)氣指的是地理位置與品類選擇,，我們看到一些在景區(qū)內(nèi)的餐飲門店,，這類最早被封閉，即使在疫情中后期,，它們甚至連外賣也做不了,，更包括品類的問題，如野味和類野味門店的迷茫,，又如一些疫情期間不太受“歡迎”的普通面食,、普通快餐等。

靈活性來(lái)自于門店產(chǎn)品等的改良或拆分組合能力,。工藝流程越長(zhǎng),，門店可靈活性拆分的內(nèi)容就越多。工藝流程越短,，門店可靈活性拆分的可能就越少,。比如說(shuō)一個(gè)加盟的包子店，拿到手的就是成品的包子,，那么可拆分的流程也就是考慮要不要將速凍包子單賣出去而已,。

在靈活性一環(huán)，還得提一下組織的作用,，比如說(shuō)加盟店可以賣速凍包子,，這是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。而一家常規(guī)包子單店,，這類門店無(wú)論流程再長(zhǎng)也沒用,，沒有品牌力、沒有組織優(yōu)勢(shì),，該門店既不能賣面粉,，又不能賣肉餡，就算賣速凍包子也不方便,。對(duì)這類門店來(lái)說(shuō),，零售加工是它們的一大劣勢(shì)。

由此,，在靈活性上,，長(zhǎng)工藝流程還需結(jié)合組織力等，如眉州東坡,、西貝這類企業(yè),，它們就可以將顆粒度與可能性拆到很細(xì)，從食材到半成品,，再到成品等,，皆可銷售。

多樣化的前提是靈活性改革,，有了產(chǎn)品與品牌功能的靈活性,，門店才能在渠道方面有多樣化的收入，如通過(guò)拆分,，知道XX產(chǎn)品可以通過(guò)直播銷售,、XX產(chǎn)品可以上外賣平臺(tái)、XX產(chǎn)品可以做電商零售等,。

諸多案例也表明了,，并不是隨便做直播就能帶來(lái)銷量的大滿貫，這些都要基于平時(shí)積累的口碑與品牌力等,。

一些品牌方也非常聰明,，如果平時(shí)沒有口碑，那么疫情期間就是打造口碑的最佳時(shí)期,。

4),、警惕“疫情后遺癥”

近期，大家都看到了口罩銷量的暴增,，有很多曾經(jīng)滯銷的口罩經(jīng)銷商都在一月份實(shí)現(xiàn)了訂單的數(shù)千倍暴增,。

看到了這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有些人想,，要不要開一家口罩廠,？要不要趕緊囤貨？這就是典型的“疫情后遺癥”,。

“疫情后遺癥”指的是多數(shù)被疫情催生的業(yè)態(tài),，它們的生命力也僅限于疫情期而已。也就是說(shuō),，如果餐飲人認(rèn)為疫情期間做直播,、做零售改革等是大事兒，疫情后也將大力實(shí)踐,，這也是“疫情后遺癥”,。

結(jié)合上文,，不具備靈活性、多樣化,、口碑,、供應(yīng)鏈賦能以及組織力的餐廳，還是老老實(shí)實(shí)回到餐飲本質(zhì)去思考如何服務(wù)好顧客最為實(shí)際,。

5),、從餐飲本質(zhì)出發(fā)，門店在疫情后應(yīng)該做哪些改良,？

在疫情時(shí),，餐飲人要調(diào)整方向，在疫情后,，餐飲人也要思考未來(lái),，待堂食回歸正常，也不建議餐飲人走回最老的路,，老路固然好走,，但也容易好了傷疤忘了疼。

①經(jīng)營(yíng)改革：不要讓顧客覺得門店的錢太好賺了

灣仔碼頭外賣店做不起來(lái),，有很大原因在于：顧客覺得老板的錢太好賺了(只是猜想,，非絕對(duì))。

比如說(shuō)任何一個(gè)人都能撕開速凍水餃的包裝,，將之煮熟然后配送,。

為什么料理包餐廳需要將廚房藏起來(lái)？就是不讓顧客看到自己的錢太好賺了,。

撕開料理包,，倒在米飯上，這個(gè)行為在便利店,，顧客在自己家里都能做,，為什么非要去餐廳？

有兩個(gè)問題：一是沒有工藝也沒有手藝,，二是不好吃,。這兩個(gè)問題重合起來(lái)，自然不符合餐飲業(yè)的本質(zhì),。

為什么潮汕牛肉火鍋在明檔區(qū)現(xiàn)切牛肉受到了顧客的歡迎,？干凈、衛(wèi)生,、新鮮是一方面,，主要原因還在于顧客覺得吃這份牛肉真不容易，而且也真好吃。

為什么有些水餃店要在門口包水餃給顧客看,？不止是人手不足,，老板更是告訴顧客，“看,，我賺這個(gè)錢是花了心思的,，是有手藝的?！?/p>

工藝流程越長(zhǎng)，門店的靈活性和能動(dòng)性越高,，同時(shí),，經(jīng)營(yíng)者也越辛苦，更非?？简?yàn)手藝,，基于此，顧客更愿意讓這類餐廳賺到錢,。

PS：如果門店的錢確實(shí)很好賺,，也確實(shí)一點(diǎn)都不辛苦，更確實(shí)一點(diǎn)都不需要手藝,，那就將之隱藏起來(lái),，不讓顧客知道(可以學(xué)吉野家，但不要當(dāng)著顧客的面剪開料理包),。  

②盈利改革：不要讓堂食的路堵住門店的盈利模式

門店的產(chǎn)品很好,，也具有零售屬性，加上品牌方有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),，更有品牌口碑,，在人手充足的情況下，為什么不多開發(fā)幾個(gè)盈利模式呢,？

比如說(shuō)某椰子雞餐廳的雞肉確實(shí)質(zhì)量很高,，也確實(shí)從外地空運(yùn)而來(lái)，那么將門店當(dāng)成零售場(chǎng),，在外賣等平臺(tái)售賣雞肉不成問題吧,？開直播賣椰子，然后從流通區(qū)發(fā)貨,，這不成問題吧,？

如果可能，不要讓堂食和外賣限制了門店的其它盈利可能,，這是疫情教會(huì)餐飲人最基本的事實(shí),。前提是：門店有能力對(duì)這方面進(jìn)行盈利改革。

③口碑改革：顧客為王、員工為王,、制度為王都有缺陷,，唯有品牌才是王道

顧客為王弱員工，員工為王弱顧客,，制度為王弱口碑(弱指的是對(duì)之不利),。我們看到，顧客是流動(dòng)的,，員工是持續(xù)更新的,，制度更是時(shí)常改革的，如果只有一個(gè)不變,，那就是品牌,。

品牌長(zhǎng)存，顧客與員工才得以依附,。

比如說(shuō)海底撈表面上是服務(wù)為王/顧客為王,，其實(shí)一切都是以品牌為王做主導(dǎo)，市場(chǎng)記住的不只是海底撈的服務(wù),，更是海底撈這三個(gè)字的影響力,。

總的來(lái)說(shuō)，疫情終將過(guò)去,，疫情帶來(lái)的教育與改革終成傷疤,，傷疤會(huì)掉落并長(zhǎng)出新肉，疫情也會(huì)褪去并在市場(chǎng)上留下真正的強(qiáng)者,。

這給門店帶來(lái)的思考是：不要去看短期事實(shí),，只有關(guān)注長(zhǎng)期行為，門店才得以長(zhǎng)存,。門店的產(chǎn)品一直在變,，門店的盈利模式一直在變，門店接待的顧客也一直在變,，就連員工,、制度、管理者都持續(xù)在變,，而唯一不變的,，唯有品牌。

無(wú)論是封建時(shí)皇帝家的御廚,，還是當(dāng)下路邊攤的小門店,，餐飲品牌化的核心只有一個(gè)，就是保持好產(chǎn)品的手藝加上照顧好顧客的需求,。

這是餐飲業(yè)的本質(zhì),，過(guò)去不曾變化，當(dāng)下也是如此。