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云徙否認(rèn)茅臺項目失敗,中臺的“邪”應(yīng)該怎么信,?

 黃爸爸好 2020-01-19

1 月 18 日,這恐怕是過去一年里,,火熱的中臺日子最不好過的一天,。

某媒體的一篇《中臺,我信了你的邪》的文章拉下了中臺的“遮羞布”,。

文中以近乎寫實的手法描述茅臺對云徙科技所承建的中臺項目的不滿:

一分錢都不給,,讓你們滾出茅臺。

晚間,,被點名的這家中臺服務(wù)商云徙科技發(fā)表聲明,,表示上述媒體報道失實。稱“項目已全面終驗,,并多次獲得茅臺電商的肯定與好評,。”

我們暫且拋開茅臺,、云徙,、這家被投訴報道失實媒體之間的糾葛,單單看看文章揭露的”中臺亂象“是否有理有據(jù),?是不是早到了該給中臺潑潑冷水的時候了,?

其實早在 2019 年下半年中臺最熱的時候,InfoQ 就在思考中臺可能會帶給企業(yè)的困難,、挑戰(zhàn),、弊端,希望大家能夠理性看待中臺問題,。當(dāng)時選取的角度,,是很多人避而不談的中臺撼動企業(yè)”權(quán)利,、金錢和人員“的問題。這篇文章今天看起來,,一定都不過時。

1 寫在前面

過往,,InfoQ 也曾做過很多類似的選題,,但是每當(dāng)涉及到組織架構(gòu)調(diào)整的話題,大部分采訪嘉賓都選擇了沉默,,一位地產(chǎn)企業(yè)的 IT 架構(gòu)師曾在記者的追問下表示:建中臺,,組織架構(gòu)一定要調(diào)整,但動組織架構(gòu)就意味著在動“權(quán)力,、金錢和人員”,。不難看出,這個話題太敏感,。

但是,,如果企業(yè)在建設(shè)中臺的過程中不對組織架構(gòu)進行調(diào)整,這一戰(zhàn)略是難以順利推進,,并得到良好反饋的,。因此,InfoQ 嘗試先從對組織架構(gòu)進行過調(diào)整的大廠入手,,了解整個調(diào)整過程以及對中臺實踐的影響,,雖然先后被 BAT 以各種原因拒絕,但是最終還是采訪到了網(wǎng)易副總裁,、網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長汪源,,百分點大數(shù)據(jù)平臺負(fù)責(zé)人賈喜順和 ThoughtWorks 首席咨詢師王健,這三位均對中臺建設(shè)有過親身實踐,。

2 中臺禁區(qū):戰(zhàn)略下的矛盾和沖突

在中臺戰(zhàn)略制定中,,組織架構(gòu)調(diào)整的矛盾與沖突時刻存在,即便是阿里巴巴最初的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部(業(yè)務(wù)中臺)”也是非常艱難地活在淘寶和天貓的夾縫中,。汪源在采訪中表示:建設(shè)中臺需要考慮組織,、支撐技術(shù)和方法論三個方面的因素,一般來講后兩者都可以買到,,但組織買不到,。所以,最關(guān)鍵的是要對中臺組織怎么構(gòu)建有明確的方案,,并下決心去推行,。

圖源:《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道(阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》

為什么大量中臺只抄到了阿里的“形”?

關(guān)于中臺,,很多人都喜歡研究阿里,,但很少有人鉆研阿里每年兩次組織架構(gòu)調(diào)整背后的原因,。鐘華(花名:古謙)在《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道(阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》一書開篇就提到:

與任何公司一樣,阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢必對公司現(xiàn)有組織架構(gòu),、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠(yuǎn)影響...... 假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風(fēng)險,,對組織架構(gòu)的動蕩過大,都會給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響,。

采訪中,,王健表示:“我認(rèn)為阿里的中臺戰(zhàn)略之所以能夠成功落地,最關(guān)鍵得益于其組織架構(gòu)調(diào)整的能力,。組織架構(gòu)調(diào)整最難的就是讓每個員工都能快速了解其背后戰(zhàn)略意圖,,并快速適應(yīng)新的組織架構(gòu),知道接下來在新的組織架構(gòu)下自己該干什么,,從而讓戰(zhàn)略調(diào)整落地,,這是需要一套機制和文化基礎(chǔ)來保證的。我看到很多企業(yè)在學(xué)阿里,,高層不斷的在調(diào)整組織,,但底下的員工基本都是懵的,不知道為什么調(diào)整,,以及接下來自己要做什么,。”

雖然沒有采訪到阿里,,但我們可以通過公開信的方式來獲取阿里當(dāng)年的組織架構(gòu)調(diào)整情況,。

2015 年底,阿里巴巴集團對外宣布全面啟動阿里巴巴集團 2018 年中臺戰(zhàn)略,,構(gòu)建符合 DT 時代的更具創(chuàng)新性,、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制,。與此同時,,張勇在致員工信中宣布了新的組織架構(gòu)調(diào)整計劃,如下圖:

不難看出,,阿里推進中臺戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物是行癲,,他直接向張勇匯報。在公開信中,,張勇表示:

行癲是淘寶第一代的技術(shù) Leader 和產(chǎn)品經(jīng)理,,后來成功轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù) Leader, 在 1688、淘寶,、天貓,、聚劃算等多項業(yè)務(wù)中為集團做出過突出的貢獻。作為集團內(nèi)為數(shù)不多的兼具技術(shù)和商業(yè)背景和經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者,,行癲是擔(dān)綱落實集團中臺戰(zhàn)略的最佳人選,。他也將作為阿里集團和螞蟻金融服務(wù)集團統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師,,全面負(fù)責(zé)兩大集團中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。

其實,,共享業(yè)務(wù)事業(yè)部 2009 年就誕生了,,起初這個事業(yè)部受到了天貓和淘寶事業(yè)部的碾壓,團隊成員如何加班都很難及時,、周到地滿足兩大業(yè)務(wù)部門的需求,,連帶著話語權(quán)幾乎沒有(職級相同并不代表話語權(quán)相同,想必很多人都對此深有同感),,員工則是有苦說不出,只能默默流淚,。

2010 年,,聚劃算出現(xiàn),淘寶和天貓都希望接入,。據(jù)不完全統(tǒng)計,,這至少可以帶來 25 倍的增長,這時的阿里高層做出了一個對后來產(chǎn)生重大影響的決定:電商平臺要想接入聚劃算必須先通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部,。這對天貓,、淘寶、1688(當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn))事業(yè)部而言,,也是一次權(quán)力的調(diào)整,,這意味著要想獲得更高的增長(接入聚劃算),就必須接入共享業(yè)務(wù)事業(yè)部,。

早期,,淘寶技術(shù)團隊的組織人員組成跟今天企業(yè)中信息中心和技術(shù)部門的人員組成幾乎一樣,整個團隊基本都是擁有較強技術(shù)技能的人員組成,。阿里巴巴集團在構(gòu)建共享服務(wù)體系之后,,對各技術(shù)團隊的組織架構(gòu)也做了如下的調(diào)整:

圖源:《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道(阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》

針對每一個建設(shè)的服務(wù)中心,從組織架構(gòu)的形態(tài)上發(fā)生對應(yīng)調(diào)整,,不同角色的人員(架構(gòu)師,、開發(fā)人員、UED 工程師等)組建成了一個新的組織,,每一個這樣的組織都針對某一服務(wù)中心提供持續(xù)的服務(wù)能力——開發(fā)及運維,。所以,在如今的阿里巴巴共享服務(wù)體系中,,每一個服務(wù)中心都是由一個少則 100 多人,,多則 4、5 百人的團隊對負(fù)責(zé)的服務(wù)中心進行專業(yè)的運營,。

即便是阿里巴巴,,這種組織架構(gòu)的調(diào)整也是一直伴隨著整個中臺建設(shè)的過程,。在接受 InfoQ 采訪時,賈喜順表示,,這種組織架構(gòu)的調(diào)整其實是與業(yè)務(wù)復(fù)雜性相關(guān)的,,類似阿里、京東等大廠需要調(diào)整組織架構(gòu)來保障戰(zhàn)略的順利推進,,但一些規(guī)模較小的企業(yè)可能不必如此復(fù)雜,,這也要看企業(yè)對中臺的態(tài)度,上述大廠已經(jīng)將中臺看做為重要戰(zhàn)略,,因此陸續(xù)進行了組織架構(gòu)調(diào)整,。

如果要說組織架構(gòu)調(diào)整的過程是否會出現(xiàn)矛盾和沖突,賈喜順明確表示:“肯定會有”,。

他補充道,,任何組織架構(gòu)調(diào)整都涉及到這種矛盾,尤其是集中式的組織結(jié)構(gòu)變更:一方面,,這會把責(zé)任和權(quán)限更聚集,,涉及組織管理的權(quán)力縮減問題;另一方面,,業(yè)務(wù)邊界的劃分上需要進行磨合,,要理清中臺、前臺的邊界在哪里,,如果邊界尚不確定,,就會涉及很多矛盾、沖突,。

當(dāng)然,,不排除有些邊界很難界定,比如基于數(shù)據(jù)中臺出指標(biāo)體系,,統(tǒng)計訪問業(yè)務(wù)的 PV,、UV 這種關(guān)鍵指標(biāo),不同部門統(tǒng)計的口徑不一樣,,定義中臺之后,,類似的會有成千上萬的指標(biāo)需要重新進行邊界劃分,確定哪些指標(biāo)體系由中臺提供,,哪些由前臺搭建,,很多情況下需要一事一議,不是那么容易能劃分清楚的,。

既然這并非易事,,為什么大把的文章卻不花費精力談這個問題呢?

為什么沒人談組織架構(gòu),?

如果說完全沒有文章討論這個話題,,確實太過絕對也不準(zhǔn)確,,但大部分的討論還是比較委婉的,如開篇所言,,這是一個非常敏感的話題,。

“中臺是一個跨團隊、跨業(yè)務(wù)的問題,,這是一個企業(yè)級的問題,,這就是為什么我說它是一個企業(yè)級治理的問題”,王健在采訪中說道:“互聯(lián)網(wǎng)公司做中臺,,每一家企業(yè)都有不同的背景和原因,,如果把這些推到傳統(tǒng)企業(yè),有各種條件需要解決,,比如組織能不能調(diào),,如果不可以調(diào),那很可能做到一定程度就不能再往前走了,,會碰到一個組織的天花板,或者說是組織先行,,還是技術(shù)先行,,這與互聯(lián)網(wǎng)公司的情況還不太一樣,傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)調(diào)整上是一個大的坎,,調(diào)組織就是在動利益關(guān)系,,這個很難。

因此,,王健表示,,這就需要中臺推動者(下文詳述這一人選如何確定)給出一把“尚方寶劍”,不然難以切動這些利益,。具體來說,,中臺團隊最初的處境可能會如阿里的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”一樣,不被相關(guān)事業(yè)部接受,,這很容易理解,,原事業(yè)部已經(jīng)存在只為此事業(yè)部服務(wù)的技術(shù)支持團隊,所有需求都可以得到及時響應(yīng),,如果接入中臺這樣一個同時服務(wù)多事業(yè)群的技術(shù)支持團隊,,如何確保業(yè)務(wù)需求可以被及時響應(yīng)。此外,,一旦接入中臺,,這意味著原有團隊的人員需要進行調(diào)整,決策權(quán)可能也會被縮減,,這種情況下,,中臺團隊的處境十分艱難,。

如果就想做,能不能照搬阿里的組織架構(gòu)呢,?

這個肯定不可以,,這里還需要區(qū)分中臺的類型和原有企業(yè)的組織架構(gòu)方式,畢竟現(xiàn)在有關(guān)中臺的概念太多,,比如數(shù)據(jù)中臺,、技術(shù)中臺和業(yè)務(wù)中臺等。

賈喜順基于數(shù)據(jù)中臺的搭建經(jīng)驗表示,,如果企業(yè)在搭建數(shù)據(jù)中臺后相應(yīng)地進行架構(gòu)調(diào)整,,肯定會對中臺落地提供更大的保障。這是因為,,中臺涉及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的匯集,、治理、標(biāo)準(zhǔn)和推廣,,這些都需要從組織層面來保障,。就原來垂直業(yè)務(wù)線的團隊而言,部門人員很大可能會縮減,,中臺是把以往企業(yè)各部門做的同樣的事情進行集中,,這樣的話,其中有部分人員可能要被調(diào)整到其他部門,,比如偏業(yè)務(wù)分析類工作,;另一部分比較偏底層的技術(shù)人員在垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域就可能不需要了。此外,,人員結(jié)構(gòu)也會有變化:原有的底層技術(shù),、研發(fā)人員會縮減,在實踐數(shù)據(jù)中臺的垂直業(yè)務(wù)線團隊更偏重面向業(yè)務(wù)的應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)人員和業(yè)務(wù)分析人員,。

在王健看來,,數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺其實是傳統(tǒng)企業(yè)最喜歡率先引入建設(shè)的,因為相對而言,,傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部對于技術(shù)和數(shù)據(jù)團隊的劃分相對明確,,尤其是業(yè)務(wù)并不是非常雜的時候,技術(shù)團隊和數(shù)據(jù)團隊往往就是一個獨立的,、全面支持的角色,,比如原來做數(shù)據(jù)平臺的團隊,現(xiàn)在就可以直接繼續(xù)承擔(dān)數(shù)據(jù)中臺的建設(shè),,不需要做太多結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,,畢竟不是非常影響業(yè)務(wù),而業(yè)務(wù)中臺則是一定要動組織的,這個過程涉及多條業(yè)務(wù)線的利益關(guān)系,,這之間的屏障很難打破,。照搬肯定不行,其他人調(diào)整是為了業(yè)務(wù)的橫向擴展(例如做全球化),,你的目的是為了縱向數(shù)據(jù)打通,,這顯然不可復(fù)制,還是得想清楚調(diào)整的目的是什么,。

然而,,在汪源的定義中,所有的中臺都是業(yè)務(wù)中臺,,數(shù)據(jù)中臺是一種特殊的業(yè)務(wù)中臺,,一般指以負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)集成,、數(shù)據(jù)治理,,指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一建設(shè)等數(shù)據(jù)管理活動的組織。當(dāng)前階段,,他認(rèn)為不存在技術(shù)中臺,,現(xiàn)在業(yè)界所謂的技術(shù)中臺其實都是云計算、AI 算法等技術(shù)平臺,,這些技術(shù)平臺沒有業(yè)務(wù)屬性,,做這些平臺的人也不懂業(yè)務(wù),稱做中臺是不合適的,。

管理上的困難主要來自于技術(shù)屬性較弱的 PMO、推薦搜索,、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)能力部門,,這些部門的發(fā)展存在很大的不穩(wěn)定性,如果能力不能持續(xù)的提升和沉淀,,就可能導(dǎo)致部門的分拆,。這么多年分分合合都有。正是基于這些經(jīng)歷,,汪源才提出以能力組,、技術(shù)平臺和方法論為主的標(biāo)準(zhǔn)能力組織、包含專向組的胖中臺組織,、中臺組織到平臺組織的轉(zhuǎn)化等方法,,以應(yīng)對不同的情況。

中臺和各前臺業(yè)務(wù)團隊是支撐和合作的關(guān)系,,這兩類團隊需要一起制定工作規(guī)劃,,一起確定績效目標(biāo),因為有一些績效目標(biāo)是中臺和前臺業(yè)務(wù)團隊一起背。除此之外,,中臺團隊?wèi)?yīng)該有部分人員是專職對接和服務(wù)每個核心的前臺業(yè)務(wù),,這些人應(yīng)該和前臺業(yè)務(wù)團隊坐在一起,團建應(yīng)該一起去,,汪源稱之為“專人就位”,,這樣才能塑造信任和默契。如果前臺團建都不叫你去,,那你這個中臺就危險了,。

對于前臺業(yè)務(wù)團隊來說,最大的變化是得放棄完全控制權(quán),,承擔(dān)一定風(fēng)險,,換回來的是更低成本、更高效率,、更高質(zhì)量的服務(wù),,更強的能力。

基于如上種種可能發(fā)生的變化,,中臺的組織架構(gòu)調(diào)整問題鮮少人談,。

3 組織架構(gòu)怎么調(diào)?

中臺往往是企業(yè)里面最費力不討好,、最容易失敗的團隊,,做不好就是在給各個團隊制造麻煩?!踅?/p>

組織架構(gòu)調(diào)整是一個很大的問題,,典型的組織架構(gòu)就包括:直線職能型(U)、事業(yè)部型(M),、矩陣型,、網(wǎng)絡(luò)型、平臺型,,還不算各種組合和變體,;如果結(jié)合經(jīng)營模式,還需要了解大家常常提到的阿米巴經(jīng)營模式以及海爾的自主經(jīng)營體……所以,,這些肯定不是一篇文章就可以講清楚的,,此處著重講解中臺戰(zhàn)略的推動者和中臺團隊的人員構(gòu)成。

中臺的推動者

如上文言,,阿里巴巴推進中臺戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物是行癲,,行癲在 2015 年 3 月份開始已經(jīng)是阿里巴巴中國零售平臺負(fù)責(zé)人;2018 年底,,京東商城調(diào)整組織架構(gòu),,中臺組織規(guī)劃(如下圖)首次完整亮相,負(fù)責(zé)人徐雷是京東零售集團的輪值 CEO;2019 年 1 月 4 日,,騰訊正式宣布成立技術(shù)委員會,,騰訊高級執(zhí)行副總裁、技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山和騰訊高級執(zhí)行副總裁,、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭,,幾大事業(yè)群的技術(shù)負(fù)責(zé)人悉數(shù)進入技術(shù)委員會決策圈,這被評為中臺戰(zhàn)略的良好開端......

綜上,,不難看出大廠推進中臺戰(zhàn)略的決策人物(團隊成員)的職級均不低,,三位專家在采訪中也在這一點上達成了統(tǒng)一:中臺戰(zhàn)略的推進過程一定是自頂向下的,至少是 CIO/CTO 層面向下推動,,一定需要得到高層的支持,。否則,很難切動組織架構(gòu)調(diào)整中的利益網(wǎng),。

“中臺建設(shè)的前期可能沒有給業(yè)務(wù)帶來多大幫助,,反而制造了很多問題,如果沒有 CIO,、CTO 甚至 CEO,,或者技術(shù)委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃部門等的支持,,很難進行,,可能原來想做一個業(yè)務(wù)中臺,后來因為無法撬動業(yè)務(wù),,數(shù)據(jù)也拿不到,,最終的建設(shè)效果就會大打折扣”,王健進一步補充道,,“如果這時領(lǐng)導(dǎo)層沒有驅(qū)動力幫助繼續(xù)推進這件事情,,這個中臺推也不是,不推也不是,,因此我認(rèn)為中臺建設(shè)應(yīng)該是一個自上而下的驅(qū)動過程?!?/p>

此外,,大部分員工是很難站在一定的高度去做一個”看十年、做一年“的規(guī)劃,,特別是當(dāng)一件事和眼前的 KPI 難以達成平衡時,,中臺的工作會受到各個方面的挑戰(zhàn)。因此高層的堅定支持是中臺戰(zhàn)略的第一必要條件,。中臺的價值是有條件的,,搭建完成后還得有機會來享受成果,這個判斷也需要高層來完成。額外的,,高層還需要推動一些規(guī)范的建設(shè),,如交互規(guī)范、視覺規(guī)范,、視覺配套的前端組件規(guī)范等,,在這些規(guī)范的約束下,中臺服務(wù)搭建的難度會大大降低,。

對于數(shù)據(jù)中臺的建設(shè),,賈喜順同樣表示:“數(shù)據(jù)中臺是“一把手”工程,需要從上到下進行,。中臺數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略層面的事情而不是戰(zhàn)術(shù)層面,,自下向上推動幾乎沒有可能,比如涉及標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,,從下而上只能看到一個點,,難免會以偏概全?!?/p>

中臺團隊的人員構(gòu)成

建設(shè)中臺對原有垂直業(yè)務(wù)線的人員可能會有很大影響,,那么,中臺團隊的人員又是從哪來的呢,?

就數(shù)據(jù)中臺團隊的搭建而言,,賈喜順表示,這與團隊一把手的想法也有關(guān)系,,通常會從企業(yè)內(nèi)部的垂直業(yè)務(wù)線進行人才篩選,,在組織架構(gòu)調(diào)整或者成立中臺團隊中,會有一部分人從垂直業(yè)務(wù)線剝離出來,。這是因為企業(yè)內(nèi)部的人更了解業(yè)務(wù),,會比外部招聘的人更容易進入狀態(tài)。不過,,對于傳統(tǒng)企業(yè),,其內(nèi)部更偏管理,數(shù)據(jù)中臺團隊建設(shè)更多的需要借助外部力量,,如搭建數(shù)據(jù)中臺的企業(yè),,再在企業(yè)內(nèi)部輔助配一些團隊人員進行支撐。

百分點在實踐中總結(jié)了數(shù)據(jù)治理體系包含四個部分,,即組織體系,、管理體系、執(zhí)行體系,、技術(shù)體系,。

  • 組織體系是指從領(lǐng)導(dǎo)層自上而下推動數(shù)據(jù)治理,,明確人員組織和責(zé)任分工;

  • 管理體系是指,,制定針對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),、數(shù)據(jù)模型的生成、變更,、維護和刪除等過程進行規(guī)范的流程管理,;

  • 執(zhí)行體系是指,要促進所有人員遵照規(guī)范的管理流程,,運用數(shù)據(jù)治理工具和技術(shù)手段,,持續(xù)保障良好的數(shù)據(jù)質(zhì)量;

  • 技術(shù)體系是指,,通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),、數(shù)據(jù)質(zhì)量、元數(shù)據(jù)管理,、主數(shù)據(jù)管理等技術(shù)和工具,,及時發(fā)現(xiàn)、解決及監(jiān)控預(yù)防系統(tǒng)的數(shù)據(jù)問題,。

廠商一般只能做到技術(shù)體系的梳理,,其他三個部分還需要企業(yè)內(nèi)部進行完善。

王健也基本贊同上述觀點,,一開始大多是從前臺抽調(diào),,畢竟企業(yè)資源有限,不可能純招一批人,,這些人可能包含架構(gòu)師等實力非常強的人,,因為業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)者要比各垂直業(yè)務(wù)線更懂業(yè)務(wù),不僅僅是懂技術(shù)就可以的,,尤其是很多公司是產(chǎn)品型文化,,可能還會配備產(chǎn)品經(jīng)理,這可能與傳統(tǒng)企業(yè)里面的項目經(jīng)理有些類似,,但要有很強的溝通和協(xié)調(diào)能力,,需要跟所有業(yè)務(wù)線戰(zhàn)斗,然后服務(wù)好所有業(yè)務(wù)方,,但如果沒處理好組織關(guān)系,,業(yè)務(wù)方給到中臺的人可能是自己不想用的。

汪源同樣認(rèn)為:外部招聘對于構(gòu)建中臺團隊往往很難,,因為中臺團隊一要懂業(yè)務(wù),還需要得到前臺業(yè)務(wù)的信任,,所以最好是從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔,,可以從平臺團隊選拔,,但此時要配置懂業(yè)務(wù)的人配合,也可以從業(yè)務(wù)線抽調(diào),。

中臺團隊的核心管理層要求具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗和敏感度,,因為中臺要懂業(yè)務(wù);二要有強的執(zhí)行力,、目標(biāo)感和溝通能力,,因為中臺要跨部門推動工作落地;三要有強的邏輯分析能力,,因為中臺工作比較抽象,,要提煉。

綜上,,中臺團隊的人員組成就比較清晰了:內(nèi)部抽調(diào)是重要來源,;人員大都既懂業(yè)務(wù),又得懂技術(shù),;團隊內(nèi)部最好有一個溝通和協(xié)調(diào)能力較強的人員,,這個人是中臺團隊對外溝通的橋梁,不同企業(yè)叫法不同,,但可以理解為中臺的產(chǎn)品經(jīng)理,。

圖源:《我的一年中臺實戰(zhàn)錄》

如上圖,中臺產(chǎn)品經(jīng)理也被認(rèn)為是 B 端產(chǎn)品經(jīng)理的一種類型,,有 B 端通用的能力要求,,比如擅長做抽象建模、具備一定的研發(fā)技術(shù)功底,、懂 UML 等,,不同企業(yè)要求不同,此處就不一一展開了,。

4 造中臺,,錢應(yīng)該誰出?

企業(yè)在推動一些決策落地時,,往往背后還有兩個重要考量:這件事情能帶來成本的節(jié)省呢,?如果不能,這件事情可以帶來更多營收嗎,?如果都不能,,這件事情如此復(fù)雜,做的必要性是什么,?

要知道,,阿里巴巴建設(shè)中臺最初源于馬云帶領(lǐng)阿里巴巴集團高管拜訪 Supercell 說起,這是一家位于赫爾辛基的移動游戲公司,,這家公司號稱是世界上最成功的移動游戲公司,,其當(dāng)時已經(jīng)在使用“中臺模式”接連推出爆款游戲,,在不到 200 人的情況下成為了年稅前利潤 15 億美元的公司。2016 年 6 月,,中國騰訊公司以 86 億美元收購了這家公司 84.3% 的股權(quán),,每一名員工人均貢獻估值超過 3.54 億人民幣。

通過建設(shè)中臺,,Supercell 擁有了快速推出產(chǎn)品,、快速試錯(一旦產(chǎn)品公測期間反饋不好,團隊會快速決定放棄)的能力,,進而可以在人數(shù)不多的情況下創(chuàng)造如此大的利潤,。雖然效果明顯,但是企業(yè)在建設(shè)中臺的過程中,,對前路尚不清晰時,,錢應(yīng)該誰來出呢?

對于技術(shù)服務(wù)類企業(yè),,中臺對外售賣,,這個問題很好解決,起碼這個團隊是盈利的,,但在很多傳統(tǒng)企業(yè),,技術(shù)往往僅支持內(nèi)部業(yè)務(wù),是一個純成本的部門,,當(dāng)然這肯定是為業(yè)務(wù)帶來了價值,,只是直觀來看,這是一個不營收的部門,。如果站在為業(yè)務(wù)賦能的角度,,業(yè)務(wù)中臺的錢顯然需要業(yè)務(wù)部門出一部分,建成之后可能還需要從業(yè)務(wù)方分走部分利潤,。

但這條路很難走通,,每條業(yè)務(wù)線都有自己的 OKR 或者 KPI,這件事情對各業(yè)務(wù)部門的考核可能沒有直接幫助,,甚至于在局部較短時間內(nèi)是阻礙當(dāng)年 KPI 達成的,。

王健表示,試想一下,,如果一家企業(yè)要推出一款產(chǎn)品,,很少有上來就采用眾籌模式,讓用戶預(yù)付款,,這樣會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大的短期交付壓力,,也不利于產(chǎn)品的初始階段研發(fā)。相反,,現(xiàn)在很多企業(yè)推出的產(chǎn)品,,前期都是免費的,,先通過投資機構(gòu)注資研發(fā),快速推向市場獲取用戶反饋,,再不斷改進并適時考慮向用戶增值收費。如果考慮讓公司從戰(zhàn)略投資層面出這個錢,,那么公司肯定也是要考慮收支平衡問題,,投資的目的是什么,需要多長時間可以帶來收益,,如何合理制定中臺團隊的 OKR,,這些都是需要提前想清楚的。

但是,,賈喜順也提醒道:建設(shè)數(shù)據(jù)中臺是個長期過程,,不是三個月或者半年就能出成效的,決策者需要在理念上進行轉(zhuǎn)變,。言外之意,,即便企業(yè)決定通過戰(zhàn)略投資的方式建設(shè)中臺,但短期內(nèi)也未必可以看到收益,。

5 結(jié)束語

建設(shè)中臺是一個非常復(fù)雜的過程,,這不是簡單的決策而是戰(zhàn)略層面的調(diào)整。汪源在采訪最后表示:“建設(shè)中臺是比較復(fù)雜的,,所以首先要判斷是否有必要,,比如是否覺得核心能力確實存在較大短板;跨業(yè)務(wù)或項目的共享做得不夠,;需求變化快且多,;數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯或者不一致等。如果需求不大,,時機不成熟,,可以再觀察觀察?!?/p>

對于確實規(guī)劃建設(shè)中臺的,,汪源還是建議要從組織、支撐技術(shù)和方法論三個方面都要做好準(zhǔn)備,,這方面的內(nèi)容很多,,很難給出幾條簡單的建議就能起到很大的作用。建議第一步先做自主研究,,對建設(shè)中臺有一個總體的理解和把握,;第二步找有建設(shè)經(jīng)驗的團隊學(xué)習(xí)。

最后,,本文引用王健在采訪中的一句話作為結(jié)尾:建設(shè)中臺不能天天喊口號,,如果既不敢調(diào)動資源,,也不敢調(diào)整組織架構(gòu),還整天擔(dān)心對前臺業(yè)務(wù)的影響,,難以承擔(dān)失敗可能帶來的風(fēng)險,,這很難成功。中臺承載的是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)能力,,最核心的差異化競爭力,,是戰(zhàn)略層面的事情,沒有戰(zhàn)略層面的決心和耐心堅持下來就很難看到成果,,有的時候,,中臺建設(shè)確實也需要“因為相信,所以看見”,。

采訪嘉賓(排名不分先后):

汪源,,網(wǎng)易副總裁,網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長,。2006 年獲浙江大學(xué)計算機專業(yè)博士學(xué)位,,之后加入網(wǎng)易公司。現(xiàn)作為網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長,,全面負(fù)責(zé)網(wǎng)易集團公共技術(shù)支撐工作與云計算,、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),主要包括云計算與服務(wù)端架構(gòu),、前端技術(shù),、大數(shù)據(jù)挖掘分析、信息安全,、多媒體,、運維、質(zhì)量保障等方向,。

賈喜順,,長期專注于數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)中心和大數(shù)據(jù)平臺建設(shè),,先后任職東方國信,、搜狐暢游等企業(yè),現(xiàn)為百分點大數(shù)據(jù)平臺負(fù)責(zé)人,,負(fù)責(zé)底層平臺研發(fā)及企業(yè)級服務(wù),。

王健 ,ThoughtWorks 首席咨詢師,, 十多年國內(nèi)外大型企業(yè)軟件設(shè)計開發(fā),,團隊組織轉(zhuǎn)型從業(yè)經(jīng)驗。一直保持著對技術(shù)的熱愛,享受著編碼的快樂,,熱衷于技術(shù)分享,。目前專注在企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型、中臺戰(zhàn)略規(guī)劃,,微服務(wù)架構(gòu)與實施,,大型遺留系統(tǒng)服務(wù)化改造,敏捷精益轉(zhuǎn)型,,以及 DevOps 和持續(xù)交付等實踐在大型企業(yè)中的推廣與落地,。 

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