前情提要

平臺化架構(gòu)由于缺乏對于前端業(yè)務(wù)一以貫之的端到端的支撐能力,，平臺與平臺之間存在gap,。平臺化架構(gòu)按照康威定律，必然是幾個(gè)平臺,，幾個(gè)團(tuán)隊(duì),，涉及到巨大的溝通成本而導(dǎo)致協(xié)作困難。平臺化架構(gòu)在數(shù)據(jù)化運(yùn)營上存在短板,，往往需要把多個(gè)平臺的數(shù)據(jù)集成到一起并加工分析而產(chǎn)生新的支持到業(yè)務(wù)的價(jià)值,。

中臺思想的提出

馬老師參觀一個(gè)著名的游戲公司Supercell之后提出了中臺思想，簡言之就是“小前臺,、大中臺”,。 Supercell從表象看有200多名員工，一個(gè)游戲通常4-5個(gè)人研發(fā),，截止到2016年3月,，Supercell面向全球市場推出了《部落沖突》、《卡通農(nóng)場》,、《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》四款游戲,。大致可以分析Supercell采用的策略：

• 必須容忍很多失敗：比如一個(gè)新項(xiàng)目在測試之前,，團(tuán)隊(duì)就要設(shè)定一個(gè)指標(biāo),，比如玩家留存、參與度,，我們把這個(gè)目標(biāo)告訴全公司的人,，游戲進(jìn)入測試之后，如果達(dá)不到指標(biāo),，它就會被取消。

• 快速嘗試：曾經(jīng)在兩年內(nèi),，他們只發(fā)布了一款游戲《皇室戰(zhàn)爭》,，但期間取消了9個(gè)項(xiàng)目，和若干很多優(yōu)秀的創(chuàng)意原型,。

• 招聘足夠優(yōu)秀的人：采用倒三角的模式組織團(tuán)隊(duì),，一個(gè)游戲公司等于若干創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)可以決定做什么,，但沒達(dá)成目標(biāo)就必須中止,。這決定了團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人是足夠super的cell。

Supercell由于其游戲業(yè)務(wù)的特點(diǎn),，或與其它業(yè)務(wù)的研發(fā)模式不同,。但有一個(gè)共同性思考，就是一個(gè)良好的中臺首要的支持前臺業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新,。幾個(gè)人干1-2個(gè)月,，業(yè)務(wù)可以close,，不用心疼。但如果百人月的產(chǎn)品,，試錯(cuò)成本太高,，時(shí)間方向也不滿足高速變化的市場需要。

類比美軍作戰(zhàn)模式,，就可進(jìn)一步感受中臺的作用,。美軍在二戰(zhàn)時(shí)期，以軍為單位作戰(zhàn),；越戰(zhàn)時(shí)變成以營為單位作戰(zhàn),；中東戰(zhàn)爭時(shí)期進(jìn)化為7人或11人的極小班排作戰(zhàn)。之所以美軍的“小前端”如此靈活,，因?yàn)橛袕?qiáng)大的中臺能力,，給前端軍隊(duì)提供各種資源支持以及中臺炮火群支持打擊。

From：陳華編著《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》圖2-4 戰(zhàn)場中的中臺陣型

中臺思想的解法

我理解,，中臺不是憑空而來,，亦不是平臺化架構(gòu)換個(gè)名字。中臺化架構(gòu)是平臺化架構(gòu)的自然演進(jìn),。一定規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)IT公司都可能有一個(gè)叫共享平臺或者平臺技術(shù)這樣的部門,，就是把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施下沉，然后由對應(yīng)的研發(fā)和產(chǎn)品部門去負(fù)責(zé),。但久而久之,，共享平臺就成了資源中心，前端業(yè)務(wù)找你就是要人干活,，平臺做的也是接客干活,。如前文所述，各平臺接客模式協(xié)同負(fù)責(zé)度高,，周期長,。一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)不僅僅是組織幾個(gè)component，而是需要解決方案,。中臺提供的能力可以是service,、可以是由service組合的組合能力、亦可以是解決方案(solution)的直接輸出,。

中臺是平臺的自然演進(jìn)

前面提個(gè)平臺化目標(biāo)是高內(nèi)聚,、低耦合；職責(zé)邊界清晰,；易于集成等,。那么中臺化架構(gòu)進(jìn)一步可總結(jié)為：高內(nèi)聚、低耦合；數(shù)據(jù)完整性原則,；業(yè)務(wù)可運(yùn)營原則,。當(dāng)然，從架構(gòu)方法來講,，宜采用漸進(jìn)式架構(gòu)的演進(jìn)原則,。如果一個(gè)中臺把若干平臺聚攏起來，對業(yè)務(wù)支持的SLA沒有變化,、也沒有在業(yè)務(wù)運(yùn)營上有所改變,，一定是失敗的。

以上圖為例,，業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中,，會有若干業(yè)務(wù)系統(tǒng)。平臺化的架構(gòu)是按項(xiàng)目模式,，把公共平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)師,，開發(fā)，測試,，產(chǎn)品搞在一起協(xié)同,、排期、研發(fā),、上線,。中臺化架構(gòu)可以在進(jìn)一步把平臺能力按能力、服務(wù),、實(shí)體進(jìn)行管理,。把平臺劃分為系統(tǒng)運(yùn)行、業(yè)務(wù)運(yùn)營2部分,。實(shí)現(xiàn)80% 甚至更多的業(yè)務(wù)需求由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自助進(jìn)入,。這反映到前端業(yè)務(wù)上支持效能提升了，中臺的代碼基本不用研發(fā),，溝通成本也急劇下降,。其2，中臺的架構(gòu)師和研發(fā)隊(duì)伍可以把精力放到中臺能力提升,，從運(yùn)營視角發(fā)掘類似業(yè)務(wù)全息查詢、數(shù)據(jù)產(chǎn)品這樣的創(chuàng)新,。

阿里巴巴電商中臺的思想

電商中臺的負(fù)責(zé)人玄難提到：我們講整個(gè)淘寶最早是一個(gè)系統(tǒng)搞定,，后來不行，必須分拆,，用分布式架構(gòu),，后來每個(gè)系統(tǒng)又很復(fù)雜了。阿里的生態(tài)太大了之后，其實(shí)每個(gè)人進(jìn)來已經(jīng)不知道阿里有什么了,，所以必須通過中臺把我們有什么能力要呈現(xiàn)出來,，讓業(yè)務(wù)方根據(jù)自己的需要去選擇去使用。同時(shí),，我們在架構(gòu)上能讓業(yè)務(wù)方在這些能力上可以自己去定制,，組裝成自己的業(yè)務(wù)。當(dāng)前的問題通過中臺的思路去解決,，慢慢這個(gè)矛盾就會變低,，但必然會產(chǎn)生新的矛盾，就需要用新的思想去解決,。

同時(shí),，電商業(yè)務(wù)中臺，有四件事情肯定要去做：

第一,，保證阿里的業(yè)務(wù)跑得更快,，更穩(wěn)定。比如保障雙十一穩(wěn)定,，同時(shí)不斷提升前臺業(yè)務(wù)的開發(fā)效率,。

第二，產(chǎn)生創(chuàng)新,。有三種形式,，一種是我們看到了某個(gè)業(yè)務(wù)模式比較好，我們會把它變成一種基礎(chǔ)能力,，提供給更多業(yè)務(wù)方用,；第二種是打通業(yè)務(wù)之間的連接，例如把阿里生態(tài)中A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)連接,，提供給客戶新的價(jià)值,；第三種是通過自己的思考形成新的產(chǎn)品能力，就像前面提到的「地動(dòng)儀」,。

第三,，根據(jù)集團(tuán)的需要進(jìn)行新業(yè)務(wù)孵化。孵化到一定階段,，覺得可以獨(dú)立發(fā)展的,，我們分拆出去，就像我們現(xiàn)在重點(diǎn)投入的海外市場,。

第四，人才的培養(yǎng),。在中臺,，我們能看到集團(tuán)所有的業(yè)務(wù),，同時(shí)也支撐所有的前臺業(yè)務(wù)，相對來說系統(tǒng)性思考,，全局性思考會更好一些,。所以，我們也會根據(jù)需要給前臺業(yè)務(wù)培養(yǎng)和輸出人才,。

中臺不只一種解法

實(shí)現(xiàn)中臺有不同的方法和實(shí)施路徑,，但可以總結(jié)出類似的目標(biāo)和價(jià)值。

• 賦予業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新和試錯(cuò)能力

• 打造數(shù)字化運(yùn)營能力

• 改變組織陣型帶來組織效能提升

有人講,，是否是足夠龐大的組織才需要中臺思想呢,？我覺得不盡然。先說龐大的,，曾經(jīng)淘寶使用近百人,、幾個(gè)月的浴血奮戰(zhàn)搞了一個(gè)統(tǒng)一的CRM平臺,。但是大部分商家并不買賬，最后這個(gè)系統(tǒng)下線了,。因?yàn)樘詫毜膸装偃f商家劃分不同行業(yè),，規(guī)模也有很大差異,，不可能靠一套系統(tǒng)解決。后面淘寶通過開放生態(tài)建設(shè),，把消費(fèi)者服務(wù)、商家IT服務(wù),、商家運(yùn)營服務(wù)做了分類,，依托15萬家ISV來搞定幾百萬家商家不同需求。按我的理解,，這就是中臺化實(shí)踐,，通過開放賦予不同業(yè)務(wù)，不同商家業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)會,。同時(shí)通過一系列運(yùn)營服務(wù)比如數(shù)據(jù)分析工具促進(jìn)了商家業(yè)務(wù)量的變化,，是運(yùn)營賦能業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。

第2個(gè)case,，來自轉(zhuǎn)瞬之夏《一次交易失敗引發(fā)的血案和思考》,。故事大概是這樣的：

任何一個(gè)合格的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，都會具有一個(gè)特點(diǎn),，就是喜歡使用,、搗騰自己的產(chǎn)品以及同行的產(chǎn)品,。就拿今天來說,，抱著思考產(chǎn)品特性和探究異常處理邏輯的想法，我故意在收銀臺簽約并支付時(shí),，輸錯(cuò)3次短信驗(yàn)證碼,，果不其然，在點(diǎn)擊支付時(shí),，系統(tǒng)報(bào)交易存在風(fēng)險(xiǎn),，交易失敗。

一切都和預(yù)期一致,，于是我想,，簡單測試完了，估計(jì)是觸發(fā)了風(fēng)控規(guī)則,，,，找客服幫我解鎖吧。但想了想,，正好可以驗(yàn)證下這種輸錯(cuò)驗(yàn)證碼被攔截的常見場景,，客服處理起來效率怎么樣。

于是我找了在線客服,，然后角色扮演一位不小心輸錯(cuò)驗(yàn)證碼而被鎖的可憐顧客,，并只提供少量信息。我本以為是很簡單就能定位的事,，所以也估計(jì)客服也能很快就能解決,。但實(shí)際情況是，客服給了我一個(gè)完全錯(cuò)誤的解決方案,，而且把出現(xiàn)異常的原因認(rèn)定為我輸錯(cuò)了銀行預(yù)留手機(jī)號導(dǎo)致的,。

......

作者提出的關(guān)注客戶，關(guān)注客服,，關(guān)注體驗(yàn)的觀點(diǎn),，我很認(rèn)同。但這個(gè)問題具備普遍性,，想站在中臺的角度多說幾句,。站在平臺化思考問題，對于你的服務(wù)對象,，可能是割裂的,。

平臺化的協(xié)作可能是這樣的，YY一張圖：

從上圖可以看到,，用戶可能在做某項(xiàng)業(yè)務(wù)比如購買的時(shí)候到收銀臺,；他沒有正確完成簽約,；觸發(fā)了風(fēng)控規(guī)則。那么一般而言,，如果客服是人肉服務(wù)模式的話,，通過知識庫查詢對應(yīng)問題的答案告知客戶，或者找產(chǎn)品,，產(chǎn)品找開發(fā),，開發(fā)找安全團(tuán)隊(duì)的開發(fā)或產(chǎn)品，進(jìn)行一系列討論,，最終給出答案,。

回顧一下，我前面提出的平臺化思路的不足,，平臺職責(zé)明晰,，但如果站在用戶（商戶）服務(wù)和支持的視角，就全然不是那么回事了,，用戶對了解內(nèi)部職責(zé)的劃分沒有興趣,。他們只想快速，準(zhǔn)確的給我解釋,，告訴我怎么做,。

那么，我們把接觸客戶的部分當(dāng)作客戶服務(wù)中臺,，把共享服務(wù)當(dāng)作共享業(yè)務(wù)中臺,，前端Bu業(yè)務(wù)作為xx業(yè)務(wù)中臺。這些中臺之間需要按照服務(wù)對象來梳理能力,，并互相協(xié)同,。

如上圖所示，業(yè)務(wù)共享中臺和業(yè)務(wù)中臺的業(yè)務(wù)產(chǎn)品上下線,、對客可見的規(guī)則變更類需要聯(lián)動(dòng)到服務(wù)中臺的知識庫,、help頁面。而服務(wù)中臺運(yùn)營對產(chǎn)品分析,，產(chǎn)品改進(jìn)提出反饋,。業(yè)務(wù)共享中臺擁有全部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)鏈路資產(chǎn)，可以提供用戶畫像數(shù)據(jù),、業(yè)務(wù)全息查詢等工具給服務(wù)中臺,。有此可見，多個(gè)中臺互為消費(fèi)關(guān)系,，雖然各中臺職責(zé)分明,，但如何更好的服務(wù)業(yè)務(wù)，服務(wù)用戶,，提升企業(yè)運(yùn)營能力甚至支持產(chǎn)品創(chuàng)新都是最基礎(chǔ)的原則,。

總結(jié)：平臺化相比于煙囪型架構(gòu)基于提升效能,，消除重復(fù)，職責(zé)聚焦的視角而來,；而中臺化是平臺化的自然演進(jìn),，以進(jìn)一步通過改變組織陣型提升效能、數(shù)據(jù)化運(yùn)營,、更好支持業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新。任何應(yīng)用架構(gòu),、組織架構(gòu)都沒有終點(diǎn)，只有“合適”,。當(dāng)非關(guān)鍵沖突變成關(guān)鍵沖突的時(shí)候,，又是新一代架構(gòu)要持續(xù)升級的時(shí)候了！

QA：

Q：銀行的組織架構(gòu)也劃分了前臺,、中臺,、后臺。 前臺通常是以客戶為中心,，和客戶直接打交道的崗位,；中臺一般不直接接觸客戶,，但要負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)策略、風(fēng)險(xiǎn)控制等,；后臺主要是業(yè)務(wù)的處理和支持。 前中后臺分離后,，通過流程銀行來支持業(yè)務(wù)運(yùn)營,，建立呼叫中心、單證中心,、集中作業(yè)中心等,，提高效率降低成本、降低人員要求,，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情,。 IT架構(gòu)為適應(yīng)業(yè)務(wù)架構(gòu),，通常也是劃分了前臺、中臺,、后臺系統(tǒng),。 而基礎(chǔ)的技術(shù)支撐平臺則是共享的，如開發(fā)工具,、開發(fā)框架,、運(yùn)行平臺、基礎(chǔ)設(shè)施（云服務(wù),、中間件）,、基礎(chǔ)組件（認(rèn)證、安全,、通訊,、加密、審計(jì)等）,。 等）,。那么這里的中臺化是不是就是銀行組織結(jié)構(gòu)的中臺？

A：

我覺得不盡然,。不同平臺無論在業(yè)務(wù)的組織形態(tài)還是上下游關(guān)系上有”前臺”,、“中臺”、“后臺”的分野,，但如果是分離提供服務(wù)支持業(yè)務(wù)的模式,，那么就沒進(jìn)化到中臺模式。中臺模式可以構(gòu)建解決方案能力,，快速支持業(yè)務(wù),，消除平臺之間的gap、通過組織變革配套促進(jìn)創(chuàng)新,。傳統(tǒng)的前臺業(yè)務(wù)比如to C的客戶接觸,、受理也可以升級中臺思維。能不能做全渠道打通？能不能提升用戶體驗(yàn),、精準(zhǔn)服務(wù)用戶,？等等，跳出柜臺受理,、網(wǎng)銀受理的界限和框框,，全渠道全業(yè)務(wù)，或有更好的用戶黏性也未可知,。

附錄：面向全球化的業(yè)務(wù)中臺

From：http://blog.csdn.net/mini_monster/article/details/51175903

參考材料：

簡書：轉(zhuǎn)瞬之夏的日記本（http://www.jianshu.com/p/5207680ea08c）

阿里研究員玄難：如何做電商中臺

淘寶和天貓背后,，阿里系還有一個(gè)不為人知的神秘組織

陳華編著《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

云棲社區(qū)：平臺化三部曲之一微核心可擴(kuò)展架構(gòu)- 從Eclipse平臺看交易平臺化