今天,，阿里的組織架構(gòu)又調(diào)整了,。

阿里巴巴幾乎每一年都會發(fā)起一次不小規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，特別最近幾年調(diào)整更為頻繁,。

為什么阿里能夠頻繁的進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,？今天重點給大家分享一下，阿里2015年開始做的“大中臺,、小前臺”組織戰(zhàn)略,，正是這個戰(zhàn)略為阿里提供非常重要的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。

一,、阿里巴巴的中臺戰(zhàn)略是什么,？

阿里巴巴“大中臺小前臺”的中臺戰(zhàn)略的官方提法源自2015年12月7日，時任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過一封內(nèi)部信說,，“今天起,，我們?nèi)鎲影⒗锇桶图瘓F(tuán)2018年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺,、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制,。”

推動“中臺戰(zhàn)略”目的是什么,？張勇說,，作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場,；中臺將集合整個集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力,、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐,。

所謂的“中臺”,，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解,，中臺是居于前臺和后臺之間,。

“中臺”的設(shè)置就是為了提煉各個業(yè)務(wù)條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包,，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門使用,，可以使產(chǎn)品在更新迭代、創(chuàng)新拓展的過程中研發(fā)更靈活、業(yè)務(wù)更敏捷,，最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的KPI項目,。

“前臺”要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接同公共服務(wù)部要,。搜索,、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊不需要每次去改動底層進(jìn)行研發(fā),，而是在底層不變動的情況下,，在更豐富靈活的“大中臺”基礎(chǔ)上獲取支持，讓“小前臺”更加靈活敏捷,。

二,、中臺到底長什么樣子？

阿里的“中臺戰(zhàn)略” 不是一個簡單的組織變革,，還有業(yè)務(wù)變革,、機(jī)制變革、技術(shù)架構(gòu)變革的一次全面轉(zhuǎn)型,。先給大家看一下阿里”業(yè)務(wù)中臺“：

業(yè)務(wù)中臺需要收斂一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù),，如會員、商品,、交易,、營銷和結(jié)算等。這些基礎(chǔ)的服務(wù)會被整個電商業(yè)務(wù)使用,，統(tǒng)一管理是很有必要的,。

業(yè)務(wù)中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎(chǔ)服務(wù)和服務(wù)能力外,，還要定義中臺的邊界,。下圖描述了業(yè)務(wù)中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠?qū)幽芰?，同時又服務(wù)好能力使用方,，而自己并不負(fù)責(zé)實現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)。

三,、中臺戰(zhàn)略到底有什么優(yōu)越感,？

中臺戰(zhàn)略中的“大中臺、小前臺“陣型,，具備以下特征：

1,、團(tuán)隊協(xié)同效率最高。科學(xué)證明,，人數(shù)是7個人的團(tuán)隊協(xié)同效率是最高的,。當(dāng)團(tuán)隊進(jìn)行作戰(zhàn)時,，最短時間內(nèi)達(dá)成意見的統(tǒng)一和行動步調(diào)的一致，是團(tuán)隊強(qiáng)大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件,。

2,、對戰(zhàn)機(jī)的把握更加敏銳。在前端的小團(tuán)隊正如一個小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,，如何生存是團(tuán)隊首先考慮的問題,，這樣的環(huán)境會更容易逼迫出團(tuán)隊成員的能量和潛能對當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)的感知會更加敏銳,。

3,、調(diào)整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務(wù),，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯誤時,，200人的團(tuán)隊調(diào)整方向所花費(fèi)的時間和資源一定遠(yuǎn)超過10個人的團(tuán)隊。

4,、一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo),，全力投入擴(kuò)大戰(zhàn)果。這樣的中臺陣型,，一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊找到了正確的攻擊目標(biāo),，接下來一個遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標(biāo),，這就是中臺陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn),。

總之，目前逐步流傳的“小前端,、大中臺”的中臺陣型,，從本質(zhì)上來講，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài),，即以內(nèi)部小前端去實現(xiàn)與外部多種個性化需求的匹配對接,。這種更為扁平化的組織形態(tài)，已成為互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多企業(yè)組織變革的選擇,。

四,、阿里“中臺戰(zhàn)略”從哪里搞的？

1,、源自美軍,，美軍的“特種部隊（小前臺） 航母艦群（大中臺）”模式，特種部隊（小前臺）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰(zhàn)場一線,，可以根據(jù)實際情況迅速決策,，并引導(dǎo)精準(zhǔn)打擊。而精準(zhǔn)打擊的導(dǎo)彈往往是從航母艦群（大中臺）上發(fā)射而出,，后方會提供強(qiáng)大的偵查火力后勤支援,。

2、源自游戲公司。馬老師參觀游戲芬蘭公司Supercell之后提出的,。Supercell采用一種倒三角的組織模型,，Supercell的CEO Ilkka Paananen介紹說，游戲制作是一份創(chuàng)造性的工作,，任何人都能大膽闡述自己的意見是非常重要的,。

目前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所采用的”煙囪式”組織模式（下圖），已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)時代所需要的業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展,。

五,、阿里為什么要搞“小前臺、大中臺”模式,？

先看一下阿里的組織架構(gòu)史

1,、2015年之前的阿里巴巴組織架構(gòu)

2015年之前的阿里巴巴把具體業(yè)務(wù)劃分為了9類，并對每一塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了很明確的細(xì)分,，共下設(shè)25個事業(yè)部,，分別由9名事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。這時的組織架構(gòu)是較為傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu),。

2,、2015之后的阿里巴巴的組織架構(gòu)

2015年經(jīng)過調(diào)整后，阿里巴巴的組織架構(gòu)不再是傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu),，而變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),。將之前細(xì)分的25個事業(yè)部打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將其中一些能夠為業(yè)務(wù)線提供基礎(chǔ)技術(shù),、數(shù)據(jù)等支持的部門整合成為“大中臺”,，統(tǒng)一為業(yè)務(wù)線提供支持和幫助。

為什么做這樣的調(diào)整,？核心原因有兩個：

1,、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門內(nèi)提供基礎(chǔ)支持的工作可能會有很大程度上的重復(fù),。比如兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門同時開發(fā)APP,，兩個團(tuán)隊很可能在同時開發(fā)同樣的功能，重復(fù)解決同樣技術(shù)問題,，同時寫差不多的代碼,，信息不能共享，導(dǎo)致許多資源被浪費(fèi),。

2,、解決創(chuàng)新：隨著像阿里部門也越來越多，分工越來越細(xì),，某個員工為了創(chuàng)新,，需要協(xié)調(diào)研發(fā),，產(chǎn)品及運(yùn)營等多個部門，溝通過多,，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高,，這應(yīng)該是阿里下決心進(jìn)行組織變革的一個主要原因。

簡而言之,，阿里搞“小前臺 大中臺”的組織模式,，核心目的是希望能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效,，組織運(yùn)作效率提高,，業(yè)務(wù)更加敏捷靈活。

六,、阿里“中臺戰(zhàn)略”之共享中心是什么,？

阿里中臺戰(zhàn)略,，還有一個核心——共享服務(wù)體系,，有那些價值點：

1、服務(wù)可重用,。通過松耦合的服務(wù)帶來業(yè)務(wù)的復(fù)用,，不必為不同的前端業(yè)務(wù)開發(fā)各自對應(yīng)的相同或者類似的服務(wù)。例如淘寶和天貓不必各自開都開發(fā)一個評價服務(wù),。

2,、服務(wù)被滋養(yǎng)。服務(wù)需要被滋養(yǎng),，不停的滋養(yǎng),，只有滋養(yǎng)才能最初僅提供單薄業(yè)務(wù)功能的服務(wù)逐漸成長為企業(yè)最為寶貴的IT資產(chǎn)，而服務(wù)所需的滋養(yǎng)正是來自新的業(yè)務(wù)不斷的接入,。

3,、服務(wù)助創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情,，因為有些本質(zhì)上的創(chuàng)新按照傳統(tǒng)的開發(fā)模式是需要從分析,、設(shè)計、開發(fā),，每一個環(huán)節(jié)都從0開始的,，這樣一來就會導(dǎo)致投入成本大，開發(fā)周期長,，可能等你開發(fā)完了,，商機(jī)已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務(wù)平臺中的諸多服務(wù)是經(jīng)過清晰的沉淀,，可以通過重新編排,、組合,，快速的響應(yīng)市場，達(dá)成創(chuàng)新,，如武俠小說常說天下武功,，唯快不破。

4,、服務(wù)敢試錯,。試錯和創(chuàng)新有著千絲萬縷的關(guān)系，有時甚至可以劃等號,，部分試錯是會變成創(chuàng)新的,。共享服務(wù)平臺由于具備快速編排、組合服務(wù)的能力,，可以以較小的成本投入來構(gòu)建出一個新的前端業(yè)務(wù),，即使失敗了，公司損失也很小,。這在傳統(tǒng)模式構(gòu)建的系統(tǒng)中是幾乎不可能達(dá)成的,。

 七、阿里中臺如何跟前端應(yīng)用進(jìn)行協(xié)作,？

有四個機(jī)制：

1,、緊密溝通機(jī)制

業(yè)務(wù)中臺理論上是為集團(tuán)成百上千的應(yīng)用提供專業(yè)的服務(wù)，但是,，必須要考慮,，不同業(yè)務(wù)規(guī)模給集團(tuán)帶來的收益價值有很大的差異，因此,，要能夠識別那些 是業(yè)務(wù)優(yōu)先級更高的前端應(yīng)用,。

對應(yīng)到阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)中，淘寶,、天貓,、聚劃算的業(yè)務(wù)重要性不言而喻所以業(yè)務(wù)中臺與這一類的用戶建立了緊密的溝通機(jī)制。比如各服務(wù)中心的核心架構(gòu)師和運(yùn)營人員會定期參與前端業(yè)務(wù)方的業(yè)務(wù)會議（比如周會）或重要項目的研討會（比如雙11大促）

2,、分歧升級機(jī)制

 當(dāng)出現(xiàn)中臺與前端應(yīng)用爭執(zhí)時,，一般按照業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的層級關(guān)系依次升級。

以購物車為例,，這部分業(yè)務(wù)在層級上從上到下是“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部一交易中心一購物車”,，每一層級都有對該部分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)架構(gòu)師作為團(tuán)隊或部門的負(fù)責(zé)人。

通過這樣的升級機(jī)制,，將出現(xiàn)的分歧在更高的層面上與前端應(yīng)用方達(dá)成一致,。對于這樣的分歧處理一般在部門層面為止，比如天貓事業(yè)部和共享業(yè)務(wù)事業(yè)部層面,，不會到更高層面,，畢竟是比較具體的業(yè)務(wù),。

3、崗位輪轉(zhuǎn)推動,。

 遇到具體分歧,，考慮到前、中臺人員所處崗位的不同,，依然避免不了針對業(yè)務(wù)在哪里落地產(chǎn)生爭執(zhí),，如果遇到雙方都是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的時候，就會將一些本應(yīng)內(nèi)部通過協(xié)調(diào)溝通的問題暴露在了業(yè)務(wù)更高層面,，很容易影響了業(yè)務(wù)中臺與前端業(yè)務(wù)方的協(xié)同效率,。

所以，阿里巴巴會在一段時間內(nèi)采用崗位輪換的方式,，比如將業(yè)務(wù)中臺某服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人與天貓對口業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位對調(diào),，讓雙方在實際工作中更真切地感知到處于不同崗位時對業(yè)務(wù)的理解和出發(fā)點。通過這樣的方式,，讓原本口頭上說起來容易的“換位思考“在現(xiàn)實中落地,。

4、業(yè)務(wù)持續(xù)沉淀及共建模式,。

 如果發(fā)現(xiàn)有些前端應(yīng)用中對于業(yè)務(wù)中臺的需求,，確實是不同于前端應(yīng)用共性的需求時,，這樣的需求要成為新增的功能,，如果這一個功能業(yè)務(wù)覆蓋面比較大，甚至?xí)闪⒁粋€新的服務(wù)中心對該業(yè)務(wù)的服務(wù)進(jìn)行獨立的運(yùn)營,。

此時,，就會采用共建的模式，業(yè)務(wù)中臺和前端應(yīng)用方各自派出人員共同組建一個團(tuán)隊,，一起負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)以及到中臺的能力沉淀通過業(yè)務(wù)共建的模式,，既能在最快的時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，很好地滿足了前端業(yè)務(wù)方的要求,。

八,、業(yè)務(wù)中臺如何做績效考核？

主要有四個考核點：

1,、服務(wù)定是重中之重（占比40%）

保障業(yè)務(wù)中臺的服務(wù)能力穩(wěn)定運(yùn)行是各服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊的關(guān)鍵職責(zé),，因此這項的績效會比較關(guān)注所造成的事故等級以及次數(shù)，

比如半年內(nèi)出現(xiàn)兩次P1故障,，則此項考核項不達(dá)標(biāo),，這部分的考核比重會占整個考核中的40%左右。

2,、業(yè)務(wù)創(chuàng)新推動業(yè)務(wù)發(fā)展（占比25%）

 為了避免服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊為了單純地追求服務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行,，會有專門針對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的考核,，為了鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)脑试S一定數(shù)量的故障率不納入到業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行的考核中,。

比如允許出現(xiàn)1次P1故障或者2次P2故障,，不計入服務(wù)穩(wěn)定考核的數(shù)量中。

3,、服務(wù)接入量（占比20%）

 業(yè)務(wù)中臺中的服務(wù)能支持集團(tuán)中的應(yīng)用越多,，自然所體現(xiàn)出的業(yè)務(wù)價值就越大。除了對服務(wù)功能的不斷完善和專業(yè)化,，同時也需要做內(nèi)部的營銷,，讓更多的前端應(yīng)用知道和了解到該服務(wù)能力。

所以,，對于業(yè)務(wù)中臺中服務(wù)的接入量一般也會占到整體績效的20%左右,。

主要考量了服務(wù)能力的專業(yè)度以及對外的服務(wù)運(yùn)營能力，

4,、客戶滿意度（占比15%）

業(yè)務(wù)中臺掌控的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)相比前端的應(yīng)用方,，在整個集團(tuán)層面就顯得更為重要和核心，為避免會讓業(yè)務(wù)中臺的人員滋生出高做自大的情緒,，需應(yīng)定期對中臺服務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行360度的客戶滿意度調(diào)查,。

這對中臺服務(wù)團(tuán)隊也起到督促作用，同時調(diào)查的結(jié)果也為服務(wù)團(tuán)隊的服務(wù)能力提升提供了非常有價值的參考信息,。

參考資料：朗新研究院,、《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》