本文總結(jié)了關(guān)于需求溝通管理方面的六步公式,，并用一個事例做了具體形象的比喻，幫助你更好地理解內(nèi)容要點,。

老板：”小賴，我看了一下我們的商城,，我覺得不行,，配色和排版得改一下。改成這樣…..,，最近看了本書,，都說紅色有購物欲，就改紅色好吧,?！?/p>

產(chǎn)品:不行啊，老板,，這樣和我們后臺界面就不搭了,。

老板：這樣啊。那會員界面也要一起改一下,，整體設(shè)計我覺得還是可以優(yōu)化一下的,。

產(chǎn)品: 額…可是這一改前端要重新開發(fā)，上線時間咱們不是要28號么,，今天都20號了,，趕不上了…

老板：趕不上？那辛苦讓團隊周末加加班，我們趕在月底上線就行,。

產(chǎn)品:額……好吧,，兄弟們,，老板說要加班改一下,。

開發(fā)團隊:？,？,？？滾,！

老板,、甲方腦袋一熱的一個需求，輕易的改變了原本的規(guī)劃,，產(chǎn)品想著努力溝通卻把工作量從1聊成了10,，最后誰都不待見，這是一個真實的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的日?？s影,。

如何掌控溝通、如何有效匯報,、如何避免“開口即跪”,？

產(chǎn)品、運營,、項目經(jīng)理,、開發(fā)在日常過程中類似情況真的不在少數(shù)。

過去,，筆者見過許多專業(yè)能力非常強的老產(chǎn)品,，能跟開發(fā)聊代碼，能跟UI談設(shè)計,，畫的一手好原型,，業(yè)務(wù)邏輯無比熟悉，最終卻無法掌控屬于自己的產(chǎn)品節(jié)奏,。

究其根本,，幾乎無一例外的是缺乏溝通這項“軟技能”。

筆者曾在“某寶”ISV（技術(shù)供應(yīng)商）兩年的地獄式產(chǎn)品工作,，積累了50+項目負責(zé)人經(jīng)驗,，在接觸了近百位“甲方以及身邊的產(chǎn)品“真實案例后，總結(jié)了關(guān)于需求溝通管理方面的六步公式,，和大家分享一下,。

一、信息的確認

在項目管理指南《PMBOK》中溝通有專門的方法介紹，如推式溝通,、拉式溝通,、交互式溝通等。

當(dāng)我們與干系人間直接產(chǎn)生對話的過程便是交互式溝通,，針對交互式溝通最重要的一點便是信息的確認,。

你是否有過在需求評審的時候，被開發(fā)不斷的提問難倒,？總有問題要留到會后再去確認,？

所以在信息的確認這一步，看似簡單,，卻是影響最大的一步,。

那么我們?nèi)绾魏眯畔⒌拇_認？

1. 重復(fù)對方的需求

2. 保證充分的理解

3. 多問一句,，我理解的對么

舉個例子：

老板：”小賴,，我看了一下我們的商城，我覺得不行,，配色和排版得改一下,。改成這樣…..，最近看了本書,，都說紅色有購物欲,，就改紅色好吧。

回答1：老板,，我確認一下哈,，是希望咱們這個商城整體的界面要做風(fēng)格改進，還是主色調(diào)做一些調(diào)整呢,？

回答2：老板,，您是希望咱們這個商城的主色要調(diào)改為紅色，我這樣理解對么,？

回答3：老板,，您的意思把商城主色改為紅色來增加用戶的購物欲，對么,？

如以上例子,，每個回答都是以疑問句收尾，這樣確認信息方式的好處有兩個：

1. 保證需求理解一致

2. 通過反問,，幫助對方梳理清楚需求,，引導(dǎo)出真正目的

有時候我們在溝通時，很多人在第一時間是忙著先拿筆記錄,，這一點筆者不是特別建議,。

當(dāng)然記錄本身沒有什么錯,，只是有時候在記錄的過程其實會忽略掉一些信息背后的東西，如：溝通情緒,、需求緊急度,、需求的真實度等等。

所以,，整體來說在溝通的第一步,，就是確保信息的有效性、準(zhǔn)確性,。

二,、去除部落效應(yīng)

部落效應(yīng)（tribes effect）: 對身份的威脅會引發(fā)部落效應(yīng),，這是一種對抗的心態(tài),，讓你的身份讓另一方勢不兩立：有我們，就是他們,。最有可能出現(xiàn)這種心態(tài)的場合,，是幫助集體保護本族人免受外部威脅?！恫煌讌f(xié)的談判》

不知道大家工作中是否有見過類似這樣的話：

• “你們開發(fā)怎么老是出BUG”

• “你們產(chǎn)品到底懂不懂”

• “你們什么時候可以把這個項目上線”

諸如此類,，在日常工作、生活中,，我們經(jīng)常會被套上各種身份,，例如：甲方和乙方、業(yè)務(wù)方和研發(fā)方等等,、甚至是產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā),。

當(dāng)溝通的過程開始陷入各種身份中去，就會引發(fā)部落效應(yīng),。溝通變成了談判,，而談判總是零和的博弈。

項目管理學(xué)中：“由于項目的實施與項目的成功,，其利益會直接或間接地受到正面或負面影響的個人和組織”稱之為項目干系人,，能夠針對產(chǎn)品提出需求、想法的人,，證明其是關(guān)心產(chǎn)品成敗的,。

換句話說，對方正在為共同的產(chǎn)品做努力,，這一時刻我們是一個團隊,，不是兩個組織。

所以這一步,，更多的話術(shù)上的技巧,，首先要做的第一件事,，就是改變自己對需求的看法。

作為產(chǎn)品的我們需要記住,，任何項目,、產(chǎn)品最佳實踐都是合作，而非對抗,。

那么有沒有一些干貨是我們可以直接用到的呢,？

舉個例子：

1. 直接就對方的想法提出贊揚：“這個想法很棒”

2. 將“你們”改為“咱們”：“咱們市場這邊的想法，倒是一個不錯的建議”

3. 強調(diào)共同目標(biāo)：“咱們這個項目最重要的目標(biāo)是搶時間上線,，最快獲得占用戶反饋”

三,、陳述實事，打破“我覺得”

知識的詛咒是一種認知偏見,，指的是當(dāng)一個人與其他人交流時,，不知不覺地認為其他人有背景知識，并且無法理解沒有該知識的人是如何看待相同事情

要知道知識的詛咒名詞可能大家很陌生,，但很容易在產(chǎn)品身上發(fā)生,，想當(dāng)然的從個人角度去理解用戶是產(chǎn)品的大忌，所以作為產(chǎn)品人的我們,，要時刻理解“用戶是用戶”,。同樣的，在溝通中也是如此,。

我們都說最好的溝通一定是以誠實為基礎(chǔ)的,，但是有時候我們的誠實，并非真正的誠實,，我們經(jīng)常會忽略掉那些誤以為

對方知道的信息,，信息不對稱，牛頭對馬嘴如何溝通呢,？

所以在溝通的過程中,，陳述需求完成的基本條件，是為了讓雙方能夠存在一個共同的知識背景,，避免“知識的詛咒”產(chǎn)生,。那么這一步也就很簡單了，盡量把溝通中需要用到的背景知識說全就好,。

舉個例子：

老板：”小賴,，我看了一下我們的商城，我覺得不行,，配色和排版得改一下,。改成這樣…..，最近看了本書,，都說紅色有購物欲,，就改紅色好吧,。

（按照前面的步驟對話）…

回答：如果只是改顏色的話，需要設(shè)計N天,、需要投入N個 前后端開發(fā)N天,、整個項目預(yù)計延N天，如果安排加急的話最快X時間完成,。

類似的方式有很多,，也很基礎(chǔ)，最核心的地方是把實際信息說清楚,，盡量避免模糊空間即可,。

四、建立模型,，全局分析

所有的溝通,，背后的邏輯其實都是需求，解決需求是溝通最終的目標(biāo),。

在筆者和自己團隊在分享“溝通”這個領(lǐng)域的時候,，也反復(fù)有在強調(diào)人與人之間溝通的背后，其實就是需求,。

很多產(chǎn)品、項目新人在入行初期,，都非常注意在文檔,、原型、或是某些軟件技能上花過多時間進行鉆研,，包括筆者當(dāng)初也是,。

當(dāng)然，畫得一手好原型,，寫的一手好文檔本身并沒有錯,。

但是身處介于用戶、市場與研發(fā)之間的產(chǎn)品們,，我常常稱之為“中間件”,，如何保證需求與價值之間的其實才是這個崗位最重要的工作，也就是我們常說的“投資回報率”,。

如何保證業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確性,、高回報比，讓研發(fā)的工作產(chǎn)生最大的價值,，這個部分筆者不做詳細贅述,。

舉個例子，筆者就經(jīng)常使用類似價值成本分析法,、OKR象限法等,。

價值-成本圖譜

通過一定的模型（這個模型可以定制，但標(biāo)準(zhǔn)要一致）,，來對需求做排列,。

通常有一定經(jīng)驗的產(chǎn)品、項目經(jīng)理或者對產(chǎn)品足夠了解的情況,，都可以快速作出判斷是可以跳過這一步,，若沒有足夠的自信，還是請謙虛的和團隊多討論之后進行判斷,。

總之,，對需求的分析是必要的，沒有一定論證分析的討論對溝通的雙方以及背后代表的團隊都是極不負責(zé)任的做法,。

在確定了可行性,、優(yōu)先級等后，就要開始選擇溝通的方向,。

什么是溝通方向呢,？

五、提供方案,、解決反饋

溝通方向,，其實也就是我們希望溝通的結(jié)果往哪個方向走，

承接前面所說,，所有的溝通背后是需求,，那么所有的需求面臨的結(jié)果是什么呢？

是決策,。

需求做還是不做,、做哪些、如何做,、何時做,、都是一種決策。

所以關(guān)于決策,，有幾個要素我們是要知道的：

1. 人的思維通常是發(fā)散性的

2. 人的決策會受“框架效應(yīng)”影響

3. 人總是傾向簡單的問題,，而最快速的決策是做選擇

4. 人喜歡協(xié)助決策，但厭惡替其做決策

關(guān)于這4點,，其他都比較簡單,，這里重點談一下什么是“框架效應(yīng)”：

人們在面對收益時，趨于規(guī)避風(fēng)險,，偏好穩(wěn)定,。

人們在面對損失時，趨于尋求機會,，偏好冒險,。

總的來說就是：一件事你怎么說,，很大程度會影響到對方怎么想。

比如下面這個例子

有人曾過這樣一個實驗,，將同一個問題用不同的描述方式讓受訪者選擇：如下

美國正面對一種不尋常的亞洲疾病沖擊,，600人可能死亡，現(xiàn)在有A和B兩種治療方法,。

方案A：200人會獲救,；方案B：600人全部獲救的可能性為1/3，全部死亡的可能性為2/3,。結(jié)果72%的人選擇方案A,。換一種說法：方案A：400人會死亡；方案B：無人死亡的機率為1/3,，600人全部死亡的概率為2/3,。這一次，78%的人選擇了方案B,。

這個就是著名的”亞洲疾病“理論,，也就是上面說的”框架效應(yīng)”。

另外幾點,，簡而言之就是：別讓對方想解決方案,、提供信息協(xié)助對方做決策但是別替對方做決策、提供的信息最好是道選擇題,，這幾點不單限于于市場,、用戶、甲方的溝通,，在做上下級匯報的時候也是一樣的。

那么綜合以上,，我們可以做出這樣的模板,。

1. 為對方提供1-2個可推敲的解決方案

2. 利用框架效應(yīng)進行引導(dǎo)

在需要拒絕對方的情況下，通常我們可以強調(diào)對方需求所產(chǎn)生的風(fēng)險類似：項目延期,、質(zhì)量問題,、市場滯后性、交互差異導(dǎo)致種子用戶流失,，性能,、穩(wěn)定性問題等等。而原計劃方案或我們提供的解決方案如何避免這些問題產(chǎn)生的風(fēng)險,?？傊胍芙^變更則強調(diào)收益與風(fēng)險,，想要推進變更,，則強調(diào)損失與機會,。

需要注意的是，日常生活中個別人是風(fēng)險偏好性格,，面對這類人,，框架效應(yīng)要反著來使用。

3. 給對方做選擇題

舉個例子：

可以這樣：老板,，這件事情我們溝通后有2個方案,，A方案是這樣，但項目上線實際會延期,，大致延期N天,，B方案是在原計劃做這樣的一個調(diào)整，有20%的概率出現(xiàn)性能不太穩(wěn)定的情況,。

六,、給出建議，讓對方說出,，你說的對,！

其實在完成前五步，整個溝通過程已經(jīng)算基本完成,。

只是,，雖然前面我們說了最快的決策是做選擇。

但人性的深處對選擇還是害怕的,，這時候如果有人站出來說一句：“我建議這樣比較好,，因為xxx”

別看這樣的一句話，卻是能夠起到很大強心針作用,。

就像我們經(jīng)常聽到的：“都是他這樣,，所以我才這樣”是一樣的道理。

所以,，我們在第五步就已經(jīng)能夠猜出對方的選擇的時候,，將對方的想法說出來。

讓對方找到一定的安全,，在心里覺得,，你說的對！

即在第五步的結(jié)尾,，加一句：團隊這邊覺得B方案可能好一些,，穩(wěn)定性可以在上線后同步做修復(fù)。

回顧全篇針對溝通的六步的解析,，歸納下來的公式就是：

• 步驟一：確認信息,，復(fù)述對方的需求、確保理解到位。

• 步驟二：就對方提出的想法表達肯定,。

• 步驟三：陳述實事,，表明完成需求所需要的：人力、工時,、成本等,。

• 步驟四：對需求進行分析，選擇溝通方向,。

• 步驟五：為業(yè)務(wù)方提供1-2種解決方案,，做選擇題。

• 步驟六：站在項目的角度,，給出傾向的解決方案和建議及理由,，讓對方覺得你說的對！

以上六個步驟,，并非需要完全套入,，我們可以進行裁剪。

對了,，回到篇頭的場景,。

后來跟“小賴”聊完之后，去和老板重新溝通了一遍

最后敲定下來,，就只是先換了一個商城Banner,，并且確實換完之后得到了一些好評

就這樣~

最后附幾句心里話

本篇的中心其實不單是為了講解溝通，筆者希望作為產(chǎn)品的各位,，能夠回歸產(chǎn)品人的本質(zhì)”尋找產(chǎn)品價值“,。而在這個過程中，任何干系人的建議,，其實都可以是提升產(chǎn)品的能量,，千萬別為了拒絕而來學(xué)溝通。

另外,，市面上關(guān)于溝通這件事的知識文章,、書籍有很多，這一篇也可以算入其一,。

但隨著工作的累積，越發(fā)覺得“不存在油嘴滑舌的溝通藝術(shù)”,。

大道至簡,，最簡樸有效的溝通藝術(shù)，叫做：真誠,。

如果能夠保證一顆真誠的心來進行溝通,，那么這些步驟其實可以完全忽略。

本文由 @西特張 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議