公司的組織結構決定了一個公司如何組建自身資源以及打造怎樣的產品,。這也是CEO能明確做出的為數(shù)不多的決定之一,。由于組織結構很容易被簡化為簡單的圖表,，因此，往往當一個公司表現(xiàn)良好時,，其組織結構常常被他人效仿;而當事情進展不順的時，人們就會異口同聲地希望其向一些顯而易見的選項改變,。不幸的是,，現(xiàn)實要復雜得多。Matthew Yglesias在最近的一篇文章中寫道,，蘋果公司不同尋常的職能型結構可能無法滿足其龐大的公司規(guī)模,。文章清楚地描述了兩種主要的組織結構，并解釋了一個新的結構將如何解決蘋果公司的一些問題,。今年早些時候,，Stratechery的博主本·湯普森(Ben Thompson)也提到了蘋果的組織結構變革正處在十字路口。我真希望事情能像這些帖子寫的那樣簡單明了,。如果你不確定職能型結構和事業(yè)部制結構對組織發(fā)展意味著什么,，那么請閱讀這兩篇文章作為背景資料。

　　讀到這些帖子和近期對蘋果的組織評析,，讓人想起多年前微軟高管的離職風波,。在當時，一些學識淵博的顧問主張,，微軟應該是事業(yè)部制的組織結構而非職能型組織結構,。 當時公司大多都是基于“產品”衍生的事業(yè)線構建公司結構而很少會基于各職位的“功能”。所以當時第一次接觸到這種區(qū)分讓我感到困惑(相信很多人也是如此),。但由于對那個時期的記憶以及我自己多年來在各個規(guī)模的組織中積累的工作經驗,，我現(xiàn)在有了動力來看看在對這兩種結構選擇中，哪些標準是有效的,，哪些標準是無效的,。

　　本篇文章分為四個部分:

1. 　一些個人的親身經歷

2. 　關于組織的兩個黃金法則

3. 　關于事業(yè)部制與職能組織結構的利弊分析的集合

4. 　關于組織設計的普遍真理

　　首先，這篇文章特別長 主要因為這是一個困難且復雜的話題,。在以人為中心的公司中,，CEO采取的組織方式與當時亨利福特(Henry Ford)在工廠中提出的創(chuàng)新生產方式同樣重要。當大企業(yè)中,，組織形態(tài)影響甚至決定了什么樣的產品會制造出來,。

01 全面職能化，個人工作經驗

　　實踐中,，在任何公司的組織結構中,，幾乎未見過能純粹表現(xiàn)這兩種組織類型的例子。伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)或通用電氣(GE)等工業(yè)企業(yè)所看到的企業(yè)集團模式,，接近于事業(yè)部制結構,，但這相當罕見,。同樣，除了單一產品公司之外,，幾乎很難找到純粹的職能型組織,。蘋果很接近于職能型組織，但是在下定論之前還是應對更多的細節(jié)和操作有一定的了解,。在這點上,，細節(jié)非常重要。一般來說,，你越深入了解,，你就越意識到大多數(shù)公司其實都處于組織結構的混合地帶。他們試圖采用一種“全世界最好”的方法來避免單一組織結構帶來的令人不悅的取舍,。

　　舉個例子來說,，幾乎沒有一家事業(yè)部制的或者職能型的公司允許其全球銷售團隊分散至各個業(yè)務線，由各自業(yè)務部門內部進行管理,。因為此團隊可能是實際掌控公司整體命運的關鍵,。同樣地，大多數(shù)公司都將財務和人力集中在總部進行管理,，這兩者通常都是“經營企業(yè)”的標志——即使他們是按業(yè)務部門來報告銷售或收益,。類似地，大多數(shù)職能型組織都有許多小型的,、自主的團隊致力于不同產品開發(fā)或營銷計劃,。

　　可見大多數(shù)提煉出來的單一組織結構其實是對組織本身實際情況的諷刺，因為在運作上很少存在,。這就是為什么我在文章的開頭使用了那張與事實相差很遠的組織結構圖表——這是一幅很好的諷刺漫畫,，但卻與我在Microsoft工作的事實相去甚遠(盡管我完全理解人們?yōu)槭裁聪矚g這幅圖片)。 這一差別解釋了為什么把組織結構看作鐘擺是如此普遍,。當你以一種方式定義了一個組織,，事情變得很簡單；但是當你面臨挑戰(zhàn)時,，你有會很容易改變原來的定義,。

　office 由職能型轉為事業(yè)部型

　　長期以來，微軟的Office團隊管理結構一直是經過深思熟慮形成的(這要歸功于傳奇人物邁克·梅普爾斯(Mike Maples Sr.),，在加入微軟之前,，他在IBM的職業(yè)生涯中經歷了所有能想到的事情)。他的智慧深遠影響了組織的發(fā)展,，遠遠超過了他的任期時間,。在“應用程序”的早期(在80年代，它被真正的稱為“應用程序”)，Office團隊是典型的職能型結構,，就像你所想象的一個有著幾百人的初創(chuàng)企業(yè)一樣,。在每個環(huán)節(jié)如工程開發(fā)、測試,、文檔編制,、營銷、本地化等等都有一個領導者,。也有專門負責某一應用程序工程師(比如文字處理和電子表格),，但其他大部分人的工作都是在為下一個應用程序準備。

　　通過Mike卓越的領導,，組織隨后演變成由各個業(yè)務單元組成(各事業(yè)部有一長串朗朗上口的名字，如ABU, EBU, OBU, GBU, DABU）各個業(yè)務線擁有自己運營所需的研發(fā)和營銷團隊,。值得注意的是,，Mike堅持讓損益意識較少影響各個事業(yè)部組的決定。他(無可爭辯)的邏輯很簡單,，就是很多時候不能合理地解釋損益表中的成本,。因為(a)大部分成本不受業(yè)務單位的控制，(b)業(yè)務單位通過相互依賴或競爭以獲得大部分業(yè)務成功,。后一點可以用Word團隊領導者最喜歡的一句話來說明“讓Word 變得更加完美的是Excel”,。

　　Mike在IBM的經歷促使了這一想法的形成，因為他花了多年的時間觀察人們如何將成本轉移到其他團隊,，為自己的團隊爭取更多收入,，甚至與公司共享服務的價格作斗爭。這種“分配”活動是極端的“財務操作”,，隨著業(yè)務相互依賴的增長,，這種“財務操作”的復雜性呈指數(shù)級增長。最終,，爭取到的損益對組織中的理性思維造成了毀滅——招聘,、投資、營銷等活動都受到了這種少有人理解的神話數(shù)字的影響,。真正缺點是,，它把會計作為一種做戰(zhàn)略決策的工具。由于Mike 領導Office巧妙地規(guī)避了這一陷阱,。Office的事業(yè)部制的結構運行得非常好,。

　　之后當其主要業(yè)務需要從單一應用程序規(guī)整到一個套件時，Office的結構需要相應發(fā)生些變化,。此時,，集中式的營銷結構就變得非常重要，因為它可以解決Word廣告與Excel廣告完全不同的問題，或者讓不同產品線銷售人員搞清主次,。在出現(xiàn)了集中化的銷售,、財務、人力資源平臺后,，工程團隊也需要建立一個共享平臺解決一些產品本身的協(xié)同問題,。這導致了工程團隊采取一種更實用的方法，將越來越多的資源集中到工程,、測試和產品管理的高級領導者身上,，以構建大量的共享代碼和基礎架構。然而,，組織內部也保留了相應應用程序的事業(yè)線,，因為打造冠軍產品仍很重要。這種職能和事業(yè)線混合的形式雖有不太吻合地方,，但至今運行得相當好,。在某種程度上，這就是Office 365今天的樣子,。

Windows 從事業(yè)部制轉為職能型

　　在Office 工作了12年,，經歷了6個產品周期后，我轉到了Windows,。這兩個部門的文化差異成為了我關注的焦點,。當時，Windows系統(tǒng)組織下有許多“單元”,，數(shù)千人為各個“單元”工作,。這些單元之于Windows與Word之于Office相比要細得多?！皢卧苯M織會受到Windows的青睞,，原因如下。Windows為每個子系統(tǒng)都提供了不同的產品——文件系統(tǒng),、內核,、shell、核心網絡,、圖形,，以及更為細微的代碼頁、傳真/掃描,、DRM等等,。實際上，我做了一個詳盡的項目,，對產品單元的數(shù)量進行分類,，所有的Windows產品和其相關的在線服務有142個單元。每個單元都由一個總經理(或產品單元經理)、一些工程師(稱為軟件工程師),、測試人員和產品經理(稱為程序經理)組成,。具體來說，大多數(shù)團隊平均共有30人,，其中每隊工程師不到15人,。當然，正如我們在Office看到的那樣,，這些單元團隊都沒有銷售,、營銷、財務,、人力資源等,。但每個單元確實有獨立企業(yè)的所有屬性來決定在產品單元中做什么工作以及如何分配資源。因為沒有任何中央?yún)f(xié)調和約束,，使得單元內的項目管理工作非常有趣,。但是當2006年在開發(fā)下一個Windows版本的過程中，事情并沒有進展得很好,。當時很自然有人會問，是否是組織結構造成了問題,，還是是否只是領導/管理方面的問題,。確實，在Windows中體驗到的許多不協(xié)調的地方——不同的API策略,、不同的語言和運行支持,，不一致的企業(yè)管理，解決相同問題的不同模型等等——其實都可以直接歸因于這種事業(yè)部制組織結構,。所以,，我們對Windows團隊進行了重組——我知道我們需要做出一些改變，但我們花了大約3個月的時間進行了100多次會議,，才真正理解了需要改變什么和為什么要改變,。本質上促使這次改變的其實是Windows的產品屬性。首先要認識到Windows實際上是一個單一的產品,，只有一個發(fā)布日期,，有限的客戶(PC制造商)，以及非常廣泛的終端用戶群,，等等,。考慮到這一點,，事業(yè)部制組織可能從來就沒有什么意義,。

　　在變得“職能化”的過程中，我們所面臨的挑戰(zhàn)主要集中在以下幾點上：

　　這一改變是我們需要變得“職能化”。但是這是一個巨大而痛苦的過程,，因為它基本上結束了20年的“事業(yè)部制”組織,，要消除許多管理層，取代掉許多總經理,。我在這篇文章中省去變革管理中血淋淋的細節(jié),。

1. 缺少清晰的產品目標和明確的責任

2. 降低工程工作質量

3. 極少的跨團隊協(xié)作

4. 資源配置的不靈活

5. 產品開發(fā)缺少靈敏性

6. 核心環(huán)節(jié)的低效率

　　這是Windows團隊中許多人感受的總結。對于大多數(shù)參與“職能化”的人來說,，這是一個相當大的變化——不僅是當前組織結構或匯報結構發(fā)生的變化,，還包括他們對自己的職業(yè)生涯和期望發(fā)生的變化。由于微軟的大部分部門長期以來都是由產品/業(yè)務部門組成的,，因此,，大多數(shù)經理最直接的職業(yè)目標就是從工作職能部門的經理一躍成為多學科經理(MDM)或產品部門經理(PUM)。在像這樣的重大變革時期,，大多數(shù)人必然會更加關注自己的道路,，而對公司整體的擔憂減少。這很自然,，但使變革面臨的挑戰(zhàn)更大,。雖然在這個轉變過程中我學到了很多東西，但其中一個讓我印象深刻,，因為它充分說明了組織形態(tài)如何影響團隊中人才的整體增長,。如果你有一個大的組織，在那里,，好的員工從直線/單一學科的管理工作轉到同時管理多種學科的工作,，那么實際上這會對其掌握的核心學科中的技能會有一個明確的，漸進的侵蝕,。其次很多提拔上來的總經理,，有管理能力卻缺乏在產品管理、軟件工程和測試等核心技能方面的領導力,。

02 兩個黃金法則 Golden Rules

　　為了商業(yè)成功,，許多瘋狂的建議會產生。例如,，在谷歌的早期,，他們避開經理，堅持經理可以直接對接40-50個匯報人,。這個想法并沒有持續(xù)多久,，但是很多公司都認為這是值得考慮的。相反,，如果某件事進展不順利,，那么用不了多久,，集體智慧就會得出結論：你需要調整鐘擺方向。事實上,，由于沒有最優(yōu)或最完美的組織結構(如果有的話,，那么這篇文章將是不必要的)，那么最重要的是了解每種結構的弱點并彌補它們,。關于組織,，以下是我所尊重的關于組織的兩條金科玉律。

1. Golden Rule of Orgs—Don’t ship the org chart. 組織機構的金科玉律——不要隨意發(fā)布組織結構圖,。

關于這一點,，早在很久以前就有很多人寫過。組織結構圖不能動態(tài)反映組織變化,。而發(fā)布的結構圖會成為一種限制,。當Office要構建一個套件時，我們組織各個事業(yè)線來構建一個套件,。當Windows需要按時交付一款Windows產品時,，我們刪除了產品事業(yè)線組織結構并開始使用職能型結構，當我們想提高產品設計和質量時,，我們還提升了測試,、產品管理和設計的領導者的質量。當我們第一次想要制造一臺電腦的時候我們創(chuàng)建了一個只專注于這一事務的組織并委任由一個領導者來做,，等等,。當你創(chuàng)建一個組織結構圖時，你就是在創(chuàng)建你的產品——組織中的不協(xié)調最終會反映在產品中;資源配置方式會體現(xiàn)在工作的重點上;工作職能的不同會反映在你選擇的領導等等,。

2. Golden Rule of Re-Orgs—Know the problem you are solving. 重組的黃金法則——知道你正在解決的問題。

如果有一件事一直讓我驚訝的話,，那就是組織結構的改變很多情況下是在沒有明確將如何分配新結構,、新領導和新資源，沒有確定需要解決哪些問題的情況下發(fā)生的,。事實上,，我所見過的每一次組織架構上的改變，一開始都不是為了問題陳述,，而是為了任命某個人負責,，或者從以老板為中心的角度把一些東西組合在一起，或者把一些東西分開,。很多人在閱讀組織結構重建的郵件后并不太確定剛剛發(fā)生了什么,，這也解釋了為什么大多數(shù)人忽略了關于重組的郵件而直接跳到了組織結構圖。因此,，最簡單的黃金法則是明確指出導致變更的問題并從那里開始,。然后,，你要指派一個團隊負責處理這個問題并讓他們明白什么會變得更困難(在現(xiàn)實中或感知中)，以及如何解決或管理這些挑戰(zhàn),。例如,，我花了很多精力向員工闡述在職能型結構中的職業(yè)道路和機會，因為管理階層的消除,，許多人認為職能型組織結構相對于事業(yè)線組織結構缺乏明確的晉升路徑和發(fā)展通道,。

03 職能型組織結構 VS 事業(yè)部制組織結構

　　沒有一個組織是純粹的職能型的或完全基于各個事業(yè)部，然而在任何給定的公司的規(guī)模(有著一個以上的產品或超過100個工程師)幾乎肯定有一個占主導的結構,。在沒有特定人群的背景,，特定的公司或特定的產品計劃下，對于“功能或單元”的問題,，是沒有一個通用的答案的,。對于這些組織結構，是有各自的優(yōu)缺點的,。

1. 為什么喜愛一個職能型結構,？

• 1.）一個產品代表一個組織。這是職能型組織最明顯的真理,，也是為什么大多數(shù)初創(chuàng)公司會在相當長的一段時間內都保持此種結構,。但即使是在Windows(6000名全職員工)的規(guī)模下，如果只開發(fā)一種產品,，那么你就不需要真正的事業(yè)部制結構,。然而我們在Office的組織結構轉型中看到，一旦客戶有需求購買一套office組件,，就有必要對應設計一套能有效發(fā)展office各個產品線的組織結構,。

• 2.）更好地發(fā)展每個職能領域的技能。職能型組織能使員工深化職能領域的知識和技能,，而非擴展其綜合技能,。這僅僅是因為組織中的大多數(shù)高級人員是工程師、測試人員或產品經理,，而不是總經理,。在職能型組織中，大多數(shù)成為領導的技術專家會創(chuàng)建一個更加專業(yè)并且在技術上有經驗的團隊,。我認為對于科技公司保持技術專業(yè)性是非常重要的因為公司的未來從來不是取決于現(xiàn)在的產品而是多年以來引領科技變革的能力這些都取決于科學技術的深度,。

• 3.）為每個學科創(chuàng)造群聚效應。即使對于非常大的產品組織,，有些必要的技能只有少數(shù)人才擁有,。在一個職能型組織中，并沒有很多人力的學科還是能夠聚集在一起并創(chuàng)造出一個重心,。這既適用于工作的眾多領域,，也適用于某個領域的特定技術技能,。早在2000年當Office需要構建在線服務, 我們做的第一件事是認識到了我們需要操作技能并且基于此創(chuàng)造了一個職能型的領袖來構建統(tǒng)一的服務平臺而不是讓每個事業(yè)部來雇傭和訓練自己的專家。

• 4.）組織結構更容易少等級,。對于管理者來說,，管理那些他們“理解”并能自己完成的工作要比管理那些沒有個人經驗的人要容易得多。由此可見,，在一個職能組織中,，你可以擁有更少的經理，從而更少的層級,。一項統(tǒng)計數(shù)據(jù):在Windows改革前,，整個團隊超過35%的經理(!)但是當我們完成“職能化”的時候，我們有20%的經理,。

• 5.）一場會議可以匯總所有觀點,。 在任何規(guī)模的項目中，最大的挑戰(zhàn)將是確保各方的聲音都被聽到——在產品制造中,，這些聲音意味著工程,、產品、設計,、質量,、本地化、運營等等,。在一個職能型組織中,，你不需要讓總經理“代表”這些聲音或者更糟糕的是每次帶3到4人參加會議。相反,，在一張桌上公司的所有職能部門都能有參與,。

• 6.）擁抱產品之間的協(xié)同效應。一個大的機構同時著手幾件事情明顯地是需要尋找事件之間的協(xié)同效應,。再加上銷售和市場總是希望講述1 1>2的故事,， 幾乎總是讓這些產品能同時工作并能同時發(fā)貨。職能型組織是面向跨部門協(xié)作的,，因為它消除了可能獨特地解釋策略或者協(xié)同效應的管理層。

• 7.）更容易實現(xiàn)資源和負載平衡,。原先計劃的事情會發(fā)生改變,。應對變化的方式就是將工作負荷轉移到他處或者將資源調用到最需要的地方。一個職能型組織特別適合這種情況因為所有職能的資源都在同一個屋檐下并且各個職能的領導能更加順暢和輕易地看到改變的潛在條件和改變后的波及面,。在一個有著高變化程度的項目中,，一個職能型結構幾乎都是更好的選擇。

2. 什么時候職能型組織不起作用,？

1.）難以擴展到多個產品,。對職能型組織的第一個指責是這種結構很難在一個團隊中創(chuàng)造出多個產品,。不同的產品和不同的市場分離是很重要的。如果一套由不同產品組成的系列對應的是同一個市場,，那么職能型結構能夠運轉良好,。如果對應的是不同的市場，那么職能型結構很難去管理不同的客戶或者銷售渠道,，或者僅僅只是不同的發(fā)貨日期,。

2）需要一個在某方面有專業(yè)技能的領導同時管理很多人。一個不是特別明顯的挑戰(zhàn)是這種結構需要一個強有力的領導管理多個部門,。在過去,，你可以有兩個經理，每個人都有能力垂直管理自己的小團隊,，而現(xiàn)在,，你希望只用一個經理就可以來管理這兩個小團隊——每個人都知道管理并不總是直線延展的。如果你缺少高層領導,，那么在轉到職能型結構前,，你需要儲備人才以對挑戰(zhàn)做好充分準備。

3）可能會稀釋責任感,。由于事業(yè)部制組織機構有著強大的問責作用,，這有必要提到，職能型組織可能會有較少問責的感覺,。最終,，承擔責任更多的是整個團隊，而不是某一個領導者,。多年來,，許多在Office或Windows o工作的人都對多個工程貢獻者的存在感到沮喪，而這些領導者同樣對那些似乎從不知道發(fā)生了什么的部門經理感到沮喪,。

4）從一開始就需要合作,。職能型組織本質上是關于跨領域和跨學科的協(xié)作。人們通常會覺得,，如果你不與一個經理共享一個資源,，促成交叉的信息，釋放出混雜的信息,，那么合作就會變得不可能,。通常，如果組織認為要把事情做好需要一個經理來強迫人們去共享合作,，那么其中問題就比組織結構所能解決的問題要大得多,。但是在這種情況下，事業(yè)部制組織需要付出非常大的代價來更快強制跨部門協(xié)作,。

5）管理遠程工作的人員具有挑戰(zhàn)性,。如果你的團隊在地理范圍上分散到一個相當大的程度,，那么職能型組織可能是具有挑戰(zhàn)性的，因為它促使每一個領導成為從能從遠程有效管理人員的專家,。通常,，隨著在不同地理位置的分部的發(fā)展，公司面臨著將這些分部領導者“集合”到總部或是獨立創(chuàng)建分部組織的挑戰(zhàn),。如果你只有少數(shù)的遠程工作人員或者他們都集中在一個功能領域,，那么職能型組織是可行的。

6）員工往往覺得晉升機會更少,，因為一個部門只有“一個”領導,。.隨著員工的成長，他們希望擴大責任范圍,，在“一個職能領域管理”與在“多個領域管理”相比,，可能會有一種機會有限的感覺。對于我來說,，應對這一挑戰(zhàn)的重點是優(yōu)化技能的深度和經驗的廣度并以此作為職業(yè)發(fā)展的衡量標準,。

3. 為什么人們喜歡事業(yè)部制結構？

1）更容易管理同時管理很多產品,。如果一個公司有著很多產品或者產品有不同的時間點 面對不同的市場和結構那么一個事業(yè)部制的組織結構往往是合理的,。一個值得思考的領域是如何處理多平臺產品開發(fā)。通常,，多平臺開發(fā)的產品都視為不同產品一方面是因為較少有一個客戶同時使用不同平臺開發(fā)的產品,，另一方面也由于產品開發(fā)需要不同的技能(常常是故意的/必要的缺乏代碼共享)。.但是在利用不同平臺或不同的工程技能作為事業(yè)部制組織的邊界時,，值得謹慎,，因為處于下游的客戶/市場需要不同平臺有戰(zhàn)略性的協(xié)作以擴大使用范圍。

2）給員工只需要一個決定而非多個決定,。事業(yè)部制是那些面臨了許多“問題”的高管們的最愛,，因為他們只需要作出一個單一的決定——就是雇傭一個人來解決一個問題。如果招聘經理在其職業(yè)生涯中缺乏相關領域的經驗,，那么單次招聘的簡單性就很有吸引力,。

3）能專注于特定的市場挑戰(zhàn)。和做單一決定很相似的就是組建一個小的,，專注的甚至是獨立的團隊來解決這個問題,。這樣做，你可以解放一個團隊去追求市場需求,，解決問題,，或者打造一個產品而不受組織其他部分的影響,。這種的方法很有吸引力,，只要一旦團隊成功后,，會有一個如何解決潛在的戰(zhàn)略和市場問題的想法。事業(yè)部結構幾乎總是被用來應對破壞性的技術的威脅,。

4）能清晰地界定工作,。事業(yè)部型結構從一開始就明確了部門的使命（尤其是在一個領導之下）并且對公司的其他部門也能有效的溝通。

5）誰是決策者是很明顯的,。在事業(yè)部型結構中,，有意地進行設定后任務有誰負責 怎樣做決定是很清楚的。

6）團隊會很小,，每個人其實都會喜歡小團隊,。在事業(yè)部型公司中創(chuàng)建的組織，總是以小而集中的方式開始的,。這會很刺激并且很多人都想加入.(在我職業(yè)生涯的早期,，出于這個原因，我非常努力地去加入一個為數(shù)不多的小型組織,，但可惜的是,，我沒有得到那份工作)同樣的情況是，被選中作為事業(yè)部領導的人往往正是為新團隊創(chuàng)造吸引力的人,。實際上,，隨著時間的推移，很少有團隊能保持小規(guī)模,。

4. 事業(yè)部型組織結構在什么情況下不起作用,？

1）迄今為止事業(yè)部最大的缺點是這種結構是為了解決問題而非創(chuàng)造一個商業(yè)市場。雖然問題需要引起注意,，但是事業(yè)部的結構更多的會重視一個技術問題或者一個市場問題而忽略了對于開拓一個市場的戰(zhàn)略性舉措,。不可避免的是，負責解決一個問題的事業(yè)部會糾結于“自我定義”而很少地去尋找目的或者使命感,。反過來,，因為一個事業(yè)部的組建是為了解決一個問題，很多做法是謹慎的,。

2）重復的策略或執(zhí)行總是建立一個新的事業(yè)部后出現(xiàn),。事業(yè)部型結構最大的神秘在于它給人一種印象就是新成立的事業(yè)部是在這個大組織中唯一一個接收新技術或者新產品的地方。如果這個部門研究的領域是最新最熱的那么這種神秘感會更加強烈,。但是事實絕不是如此,。 我已經記不清楚有多少次看見Microsoft為了追求最新最熱的領域以組建的新團隊是如何困難地防止競爭對手創(chuàng)新（不管是通過在現(xiàn)有產品上增加新功能或新市場還是通過嘗試一些新的領域）由于追隨熱點而造成的戰(zhàn)略混亂和冗余總是伴隨著一個單位的創(chuàng)建。.事實上,，公司規(guī)模越大,，創(chuàng)建一個新事業(yè)部的可能性就越大，因為新部門的創(chuàng)建釋放出每個人都應該為這個新領域工作的信號。

3）相互協(xié)作是不會發(fā)生的,。事業(yè)部型組織不管有多大,，讓相互合作變得很困難 – 但是這其實是故意的。 一個事業(yè)部的總經理專注于他們被任命來解決的一個商業(yè)問題,。在沒有充足的資源下,，他們更愿意去解決迫在眉睫的問題。而且,，即使有額外的資源幾乎都優(yōu)先解決部門內部的現(xiàn)存問題而非來解決需要跨部門協(xié)作的問題,。

4）很難分配資源。如果一個負責多個事業(yè)部的高管覺得有必要重新分配各個部門的資源,，那么這么做需要重新審視各個部門的職責,，流程以及工作目標。這是因為一個事業(yè)部就是一個單位,。各部門的經理會抵制變化如果資源從本部門移除,。

5）在沒有必要的地方創(chuàng)新或改變。對于事業(yè)部制結構另一個潛在的缺點是在一個公司或文化下存在的事業(yè)部會隨著時間去重新修改幾乎所有的流程和方法,。. 我已將看到有很多事業(yè)部認為為了獲得成功需要不同的招聘方法,，不同的部門飲料，不同的績效評估工具,，雇傭不同的公關公司以及購買不同的家具等等,。我能想到的最著名的部門創(chuàng)新是用一個獨立的權限去建立部門自己的域名和郵箱地址。工程師們也經常用部門創(chuàng)新來改造工具和方法,。這些再創(chuàng)新有時能夠創(chuàng)造出一個個鮮明的部門（明確的隔閡）但是很多時候是白費功夫,。

6）事業(yè)部制需要更多的資源。一般情況下事業(yè)部制組織需要更多的資源,，不僅僅是因為有許多的管理層,。當Windows 從事業(yè)部制結構轉向職能型結構時有個有趣的統(tǒng)計就是整體的人員數(shù)沒有發(fā)生變化但是有一半的行政人員被裁掉了。

7）很少任命能跨部門的的領導,。事業(yè)部制的組織結構制造了一種錯覺,，就是高管人數(shù)的數(shù)量增加是因為事業(yè)部中總經理的數(shù)量和各職能領導的數(shù)量。現(xiàn)實是因為事業(yè)部有限的規(guī)模,，事業(yè)部制組織阻礙了職能層面領導的增加,。一方面公司想讓每個人都成為通才但是另一方面在資源一樣的情況下，很少人能有機會管理較大范圍的事務,。

8）很難找到合適的總經理,。總經理的來源是個需要考慮的問題。 在Microsoft很多總經理都是項目管理出身,。這很符合邏輯但是也需要考慮兩個維度的問題,。其一,，這樣的總經理很難產生新的產品經理因為總是關注眼前的產品，這也造成了產品經理的缺失（正如我們在Microsoft 發(fā)現(xiàn)的一樣）.其二,，管理一個你從未做過的工作是非常困難的,，這需要大量的輔導，對最佳實踐方案的觀察,，更重要的是如果你雇傭了很多這樣毫無經驗的領導，出現(xiàn)的問題會在整個組織中放大,。

9）實際的責任感不會增加,。盡管事業(yè)部制結構普遍被認為可以增加責任感，但是在絕大部分公司中,，這種結構還是讓人難懂的,。事業(yè)部很少對銷售業(yè)績或者地域差異附有責任或者產生陰影，但在很多公司中關于定價或者支持的決定會影響整個公司并不僅僅局限在事業(yè)部層面,。因為這個原因很多事業(yè)部和其相關的責任是很少和理論相關的,。. 最近出現(xiàn)的Google集團在很多大公司中都是唯一的且極少見的特例。很多認為Microsoft有很多重點的事業(yè)部和各自的盈虧表現(xiàn)的人能更好地辨識Microsoft是如何管理銷量,，市場和地域的,。

10）擴大事業(yè)部門是具有挑戰(zhàn)性的。事業(yè)部門不是能很好擴大無論是在一個事業(yè)部門內部或是因為你有1000人以上的員工,，擴大的結果是產生更多的事業(yè)部門,，增加更多的管理結構。

04 關于組織設計的普遍真理 Universal Truths

　　和商業(yè)世界中的每件事一樣,，組織設計是一門社會科學并且高度地依賴于特定情境-無論是面臨的具體問題,，歷史，人員或是更多,。由于從來沒有一個正確的答案,，所以盡可能多地考慮所選擇路徑的影響總是值得的。很多企業(yè)在職能型組織和事業(yè)部制組織兩者中選擇讓人們相信組織設計就在兩者之間來回搖擺,。公司選擇某一組織機構可能是因為改變現(xiàn)在無能為力的狀態(tài),，因為一個新的領導。當然也有可能是因為某種組織形式更能迎合時代風潮,，或者僅僅因為可見的成功或者失敗,。

　　實際上對于這個問題有著細微的差別。 CEO和高官們能很少對大規(guī)模的挑戰(zhàn)產生直接的影響,，相比于他們,，組織設計是應對這些挑戰(zhàn)更重要的工具因為一個簡單的選擇會產生深遠的影響。

　　不管不同的企業(yè)類型和情況,，有些重要的因素是普遍正確的,。當設計一個組織時，以下因素是不得不考慮的：

• 1. Synthetic P&Ls are, always, evil. 綜合的盈虧評估永遠是惡魔?；氐綍嫷臍v史,，盈虧分析是被高管作為工具用來分析關于資源，資金分配,，定價等方面的決定的,。在一個大型組織中，分配收入和成本到一個具體的部門是很難的,，給每個部門領導明確的掌控范圍和責任感是更加困難的,。將盈虧評估用來衡量商業(yè)方面的表現(xiàn)不可避免的造成了過多的內部關注，推卸責任和內斗,。除非盈虧分析能真正代表一個領導的控制和責任感那么這種評估比起熟悉的決策更容易阻礙創(chuàng)新協(xié)作和分享,。我很少看見綜合的盈虧評估能起作用-最糟糕的情況是它加速了內部的管制；最好情況是它給人留下成功的錯覺,。

• 2. Sales and geography.在全球范圍內,，有著多種產品線和事業(yè)的集團公司幾乎不可能讓具體的事業(yè)部單元獨自承擔管理責任。無論企業(yè)再大或再多元,，消費者都需要一個相同的標志去識別一家公司,。所以本質上組織設計一定要考慮最重要的方面一定是總部去定目標，組織以及管理,。這意味著,，對于許多業(yè)務單元來說，銷售配額和提議,、市場推廣,，甚至更多的上游營銷和品牌建設都將通過全球化視角的統(tǒng)一篩選，而不可能代表某一個事業(yè)部領導所設想的理想,。這樣做的好處是,，一個事業(yè)部只需一點點努力就能立即實現(xiàn)全球規(guī)模。

• 3. Resources not generally fungible. 資源并不總是可替代的,。高管的首要角色是分配資源?，F(xiàn)實是分配資源比簡單使用數(shù)據(jù)透視表要困難多了。因為很多原因,，人不總是可以完全替代的,。產品的技術局限需要特定的人去解決。一些人不想為某些產品或者人工作,。一些項目需要超出常理的資源,。還有很多原因會最終導致組織設計不會按著圖紙走會根據(jù)實際情況有很大程度的妥協(xié)。Innovation in process v. outcomes. 權衡過程創(chuàng)新和結果創(chuàng)新在組建一個組織和創(chuàng)造責任的過程中,，必須意識到對過程的創(chuàng)新應超過對結果的創(chuàng)新,。組織越大,，組織設計更應該開始去反思如何得到結果而不是得到什么樣的結果。同樣剛成立的組織或者是小組織應較少考慮過程的創(chuàng)新,。組織設計很大部分開始于對過程的在改造,。在改造之前，了解這兩個概念的區(qū)別和適用范圍仍然是很重要的,。

• 4. Mixed messages get mixed results.改革釋放出的混合信息會帶來混合結果,。高管努力達到改革的中間狀態(tài)- 用一種方式來構建組織已達到某一特定結果然后又用相反的方式來達到其他的結果。具體來說,，往往是要創(chuàng)造一個事業(yè)部制組織但是同時又采取策略性的手段去鼓勵合作共享和融合,。最終混合改革會造成混合結構，在哪些地方進行妥協(xié)是無法預測的,。可能是你得到了最需要優(yōu)化的地方,，至于其他的都是額外獎勵,。

• 5. Functional and unit orgs both work.職能型結構和事業(yè)部制結構可以同時起作用。因為對于最佳的組織結構方式沒有一個正確的答案,，很可能任何規(guī)模的公司可以同時實施職能型結構和事業(yè)部制結構,。將產品線、不同的市場或地域疊加在一個高管身上,，可能會導致組織設計的混合,。這種情況下對結構的一致性或清晰性的渴望可能會是實用性的敵人。

• 6. Golden Rule: Ship schedule is everything.黃金法則：時間計劃表是根本,。我故意把這點留到最后,，是因為我認為這不是變化的或是不起眼的。 在組織設計中,，要保證執(zhí)行,，協(xié)作和一致性，時間計劃表是根本,。執(zhí)行意味著,，對于一個運轉良好的團隊來說，有一個截止日期并按時完成它是很重要的,。對于協(xié)作來說,，產品或團隊之間的合作也只能在時間表一致的情況下才能進行，否則,，就會造成一個團隊在徒勞地等待或消化另一個團隊的工作,。最后，為了確?？蛻粜枨蟮南鬟f,、銷售和整體市場的一致性,，只有當產品按照計劃交付給客戶(以預發(fā)布和最終形式)時才能實現(xiàn)。時間計劃表看起來比組織結構更為重要,，因為這是一個更實用的工具,，它不僅定義了各種產品的品質，更將這些產品以一種有力的方式連接起來,。