當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候,，必然會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化，項(xiàng)目的多樣化,，產(chǎn)品的多樣化,，客戶(hù)的多樣化，由于資源有限,，日常的事務(wù)就會(huì)相互交叉影響,。于是就會(huì)出現(xiàn)管理者應(yīng)接不暇的狀況。此時(shí)企業(yè)里不少的管理者更多充當(dāng)?shù)氖蔷然痍?duì)員的角色,，哪里出現(xiàn)了火苗就撲向哪里滅火,，等氣喘吁吁的將這團(tuán)火滅了，另外一團(tuán)新的火又蔓延開(kāi)來(lái),，如此循環(huán)反復(fù),。結(jié)果便是大家每天都很忙，卻對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效影響不大,。不少的組織每天要花大量的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào),、溝通，大家都把時(shí)間和精力花在了錯(cuò)誤的事項(xiàng)上,。

很多時(shí)候管理者們也是身不由己,，因?yàn)橛刑嗟臓顩r不是他們力所能及能改變的，他們能做的只能是在現(xiàn)行條件下盡可能將問(wèn)題消滅,，至少是看起來(lái)像“消滅”了。

于是我們認(rèn)為,，內(nèi)部溝通,、協(xié)調(diào)這么困難，一定是大家的溝通技巧不夠好,。那么開(kāi)除哪些語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)的,，招聘溝通能力強(qiáng)的，問(wèn)題就解決了嗎,？當(dāng)然不行,。

于是我們開(kāi)始研究心理學(xué)，分析人的個(gè)性,，將人劃分為幾個(gè)種類(lèi),，然后大家根據(jù)不同人的個(gè)性來(lái)做相應(yīng)的溝通,。

這么做有沒(méi)有必要呢？起不起作用呢,？

當(dāng)然有必要,，當(dāng)然起作用。

但問(wèn)題同時(shí)也顯現(xiàn)出來(lái)：作為個(gè)人,，準(zhǔn)確的對(duì)人做不同的個(gè)性劃分,，并熟練的根據(jù)不同個(gè)性的人的特質(zhì)運(yùn)用不同的溝通技巧當(dāng)然很好，這些專(zhuān)業(yè)的工具能幫助我們更好的看清自己,，看清他人,，這樣在與他人溝通時(shí)自然更精準(zhǔn)。

但是不是這樣就足夠了呢,？作為個(gè)人我們學(xué)習(xí)了心理學(xué),，掌握了應(yīng)對(duì)不同性格的人的溝通技巧，但在一個(gè)組織里,，在團(tuán)隊(duì)中,，掌握了這些技巧大家便能無(wú)障礙的溝通配合了嗎？

很顯然,，事情沒(méi)有我們以為的那么簡(jiǎn)單,！

為什么沒(méi)有那么簡(jiǎn)單呢？因?yàn)榻M織的問(wèn)題絕非用提升個(gè)人的方案就能解決的,，我們須以組織結(jié)構(gòu)的角度從深層來(lái)分析,，來(lái)解決。

現(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈,，客戶(hù)的要求也越來(lái)越高,，行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，如何高效率的溝通,，從而快速的對(duì)市場(chǎng)變化,、對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行響應(yīng)，其實(shí)更加取決于企業(yè)對(duì)管理模式的選擇,。

通常來(lái)說(shuō)企業(yè)有意或無(wú)意的管理選擇來(lái)自以下幾種傳統(tǒng)模式：直線(xiàn)制,、職能制、事業(yè)部制,。這幾個(gè)名詞概念如下,，熟悉的讀者可以跳過(guò)。

（1）直線(xiàn)制[Linear Structure]

直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠(chǎng)部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。

（2）職能制 [Functional Structure]

　　職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠(chǎng)長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠(chǎng)長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此,，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

（3）事業(yè)部制[Divisional Structure]

　　事業(yè)部制是分級(jí)管理,、分級(jí)核算,、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),，原料采購(gòu)，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負(fù)責(zé),，實(shí)行單獨(dú)核算,，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策,，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

這些制度既然滋生出這么多管理的問(wèn)題,，那是不是說(shuō)它們都過(guò)時(shí)了呢,？是否有一個(gè)完美的模式，適合所有的現(xiàn)代企業(yè)呢,？顯然不可能,。它們存在，且大行其道,，必然有它們的合理性，但同時(shí)也存在局限性,。企業(yè)在發(fā)展和變化的過(guò)程中也不可能盯著一個(gè)制度永遠(yuǎn)不變,，規(guī)模在增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)在變形，那么管理的模式也需要作為因變量跟進(jìn)改革,。

用直線(xiàn)制舉例,，直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一,，適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè),。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù)。在企業(yè)規(guī)模還很小或剛剛成型的時(shí)候,，既有很高的執(zhí)行效率,，又沒(méi)有資源重復(fù)配置的浪費(fèi)。

而在公司業(yè)務(wù)變復(fù)雜,、企業(yè)規(guī)模變大之后,，如果仍然采用金字塔的中央集權(quán)制，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然他是難以勝任的,。企業(yè)的運(yùn)用就可能產(chǎn)生混亂：跨部門(mén)溝通困難，信息傳遞緩慢,，客戶(hù)的需求無(wú)人顧及,，出現(xiàn)問(wèn)題相互推卸責(zé)任，新產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度延遲,，失去市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì),，項(xiàng)目交付出現(xiàn)問(wèn)題，流失客戶(hù)……

上面這些狀況,，我們僅僅要求員工提高“個(gè)人素質(zhì)”,，苦口婆心的勸導(dǎo)員工要有“大局觀(guān)”，再指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)人的個(gè)性劃分,，要求他們根據(jù)人的不同個(gè)性應(yīng)對(duì)不同的溝通技巧,，這就能解決了嗎？

恐怕很難,！

為什么呢,？

因?yàn)楫a(chǎn)生上面這些狀況的根源來(lái)自于組織的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的問(wèn)題不是用點(diǎn)線(xiàn)的技術(shù)的解決方案能解決的,，最多不過(guò)是表面上看起來(lái)一片和諧,，暫時(shí)的和諧也是因?yàn)殡p方利益沖突不大，當(dāng)利益沖突足夠大的時(shí)候,，人們便會(huì)撕下表面和善的面具,，問(wèn)題便也隨之凸顯出來(lái)。

于是，一個(gè)狀況一個(gè)狀況的出現(xiàn),，此方的問(wèn)題剛剛消弭,，那邊又生起新的事端……

出現(xiàn)上面這些狀況，本源其實(shí)并不是溝通技巧的問(wèn)題,，而是“職能制組織”的代價(jià),。

德魯克談到，“任何一種組織都必須應(yīng)用一種或兩種工作和任務(wù)的組織設(shè)計(jì)原則,，即職能制結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),。”

“職能制組織設(shè)計(jì)的最大優(yōu)點(diǎn)是具有清晰性,。每個(gè)人都有一個(gè)‘據(jù)點(diǎn)’,，每個(gè)人都了解他自己的工作。它是具有高度穩(wěn)定性的一種組織,?！?/span>

但“職能制組織”的問(wèn)題就在于，“在小型的職能制組織中,，溝通是相當(dāng)良好的,。但是，只要職能制組織一達(dá)到中等規(guī)模,，溝通就不行了,。”

“在人員的培養(yǎng),、準(zhǔn)備和考驗(yàn)方面,，職能制組織也很差。職能制組織必然會(huì)促使員工主要關(guān)注知識(shí)和相關(guān)能力的獲取,，但是,，職能制中的專(zhuān)業(yè)人員在視野、技能及忠誠(chéng)方面可能卻比較狹窄,?！?/span>

“而且，職能制組織往往使人不適于從事管理工作,，這是由于它主要強(qiáng)調(diào)的是職能技巧而不是成果和績(jī)效,。事實(shí)上，一個(gè)組織單位在職能方面的技術(shù)程度越高,，則它越不重視管理,，越是難于把人培養(yǎng)成為一名合格的經(jīng)理人員?！?/span>

“職能制組織”的清晰性和穩(wěn)定性的代價(jià)是：“每個(gè)人,，包括高層職能人員,，都很難理解整體的任務(wù)并把自己的工作同其聯(lián)系起來(lái)?！?/span>

所以，錯(cuò)誤此時(shí)已不在員工或管理者個(gè)人,，而在于“對(duì)職能制組織的應(yīng)用已經(jīng)超出了它所能適應(yīng)的規(guī)模和復(fù)雜程度,。”

再來(lái)看看事業(yè)部制,。此時(shí)如果采用事業(yè)部制的管理模式,，每個(gè)事業(yè)部都有銷(xiāo)售部門(mén)、每個(gè)事業(yè)部都有技術(shù)部門(mén),、每個(gè)事業(yè)部都有自己的人力資源部,、采購(gòu)部、質(zhì)量部,，而且事業(yè)部之間不會(huì)共享人力資源,。這樣必將造成人力成本的大量浪費(fèi)。有人覺(jué)得這沒(méi)什么,，但是成本浪費(fèi)意味著你比成本控制的更好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)空間小,，一旦打起價(jià)格戰(zhàn)就出現(xiàn)對(duì)手降價(jià)仍盈利你只能虧損的慘狀。

傳統(tǒng)企業(yè)其實(shí)沒(méi)有過(guò)時(shí),，如果公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)都處于初期階段,，那么它們可以成為很好的選擇。

概念：矩陣管理是一種組織結(jié)構(gòu)的管理模式,，由專(zhuān)門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來(lái)。矩陣管理結(jié)構(gòu)中的人員分別來(lái)自不同的部門(mén),，有著不同技能,、不同知識(shí)和不同背景，大家為了某個(gè)特定的任務(wù)（項(xiàng)目）而共同工作,。

矩陣式管理已經(jīng)在國(guó)外興起,，IBM、ABB,、微軟等國(guó)際巨頭都率先實(shí)施了矩陣式管理,，而且取得了非常大的成功；國(guó)內(nèi)的企業(yè)也紛紛跟進(jìn),，華為,、美的、春蘭,、中聯(lián)重科等等,。

矩陣式管理同以上兩種組織結(jié)構(gòu)相比較更適合成規(guī)模的企業(yè),，有三大原因：

1.反應(yīng)更快：由于采用了靈活的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候,，可以馬上調(diào)集與之相匹配的資源,，組建跨功能部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,，減少了溝通環(huán)節(jié),，打破信息共享的障礙。矩陣式管理使各個(gè)部門(mén)的管理聚焦到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上,，而不是部門(mén)內(nèi)耗,。

2.資源得到充分利用：在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門(mén)的資源得到了共享,，靈活調(diào)配,，大大減少了以前出現(xiàn)的“忙的忙死，閑的閑死”的情況,。根據(jù)研究表明,，采用矩陣式的管理模式比采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的管理模式要減少20%的資源。

3.更加有利于人才的發(fā)展：采用矩陣式管理模式并不會(huì)影響到人才的晉升通道,，而且采用跨部門(mén)的協(xié)作模式,，有利于提高員工的綜合能力的培養(yǎng)。矩陣式管理更加有利于人員的團(tuán)隊(duì)合作精神,，避免了以前的部門(mén)本位主義,。

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施矩陣式管理，但是,，在他們實(shí)施矩陣式管理的時(shí)候,，卻碰到了“理想是美好的，現(xiàn)實(shí)是殘酷的”的情況,。致使很多企業(yè)望而卻步,，或者猶豫不決，或者有心無(wú)力,，傷痕累累,。

根據(jù)最近的一些矩陣式管理咨詢(xún)案例，我們一起來(lái)探討一下矩陣式管理的誤區(qū),。

矩陣式管理的誤區(qū)之一：矩陣式管理就是組織結(jié)構(gòu)的變化

A公司老總大談矩陣式管理變革的痛楚：當(dāng)初,，聽(tīng)到老師講到矩陣式管理模式，覺(jué)得這種模式比較好,，而且也比較適合他們企業(yè),，于是，就叫來(lái)人力資源部門(mén),，說(shuō)公司要進(jìn)行矩陣式管理,，讓公司人力資源部著手調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),，把原來(lái)職能式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成矩陣式。本認(rèn)為這樣就能建立跨部門(mén)的高效的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)了,，但是,，最終的結(jié)果可想而知，各個(gè)部門(mén)不知道如何來(lái)配合公司,，有些部門(mén)根本還不知道什么是矩陣式管理,，也不知道如何來(lái)配合，結(jié)果造成管理混亂,。

矩陣式管理的誤區(qū)之二：矩陣式管理就是考核辦法的變化

我們知道，矩陣式管理是貫穿了各個(gè)部門(mén)的組織,，建立跨部門(mén)的項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì),，這樣有利于效率提升，快速地對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)需求做出反應(yīng),，提高了企業(yè)的執(zhí)行力,。

隨著跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的建立，以為就是考核辦法出現(xiàn)了變化,，原來(lái)的考核體系是職能式的考核體系,，考核辦法部門(mén)部長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算，現(xiàn)在又有一個(gè)人來(lái)對(duì)這個(gè)員工進(jìn)行管理,，因此,，采用多頭考核就可以了。但是,，實(shí)際問(wèn)題比這個(gè)要復(fù)雜得多,，比如：

1、部門(mén)部長(zhǎng)的權(quán)重應(yīng)該占多少,？

2,、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)該占多少？

3,、不同的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限如何劃分,？

4、項(xiàng)目的考核周期不同,，部門(mén)的考核周期也不同,？如何來(lái)統(tǒng)一考核？等等,。

因此,，我們從上面的問(wèn)題來(lái)看，矩陣式管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的考核辦法的不同,，她涉及到組織,、崗位職責(zé),、流程、權(quán)利的變化,、考核方式的變化,、考核周期的變化、考核結(jié)果應(yīng)用的變化,，甚至?xí)婕暗絾T工的工資和薪酬待遇,，人才職業(yè)生涯發(fā)展通道等等變化。

矩陣式管理的誤區(qū)之三：沒(méi)有矩陣式管理體系規(guī)劃

隨著矩陣式管理的實(shí)施,，很多公司沒(méi)有配套的體系作為支撐,，缺乏頂層設(shè)計(jì)，頭疼醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳,，為了建立跨部門(mén)的組織，就改變組織結(jié)構(gòu),，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變化,，各個(gè)崗位和部門(mén)的職責(zé)發(fā)生變化，就馬上進(jìn)行崗位職責(zé)梳理,，改著改著發(fā)現(xiàn)考核體系不能滿(mǎn)足需求,，然后就開(kāi)始進(jìn)行考核體系的改革。

這樣越改越亂,，越改越忙的情況在很多矩陣式管理變革的企業(yè)中出現(xiàn),。這樣不僅影響到員工對(duì)管理變革的支持，也會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率,，這樣不僅不能提高企業(yè)的效率,，反而降低了企業(yè)的效率，增加了企業(yè)的成本,，降低了員工的積極性,。

矩陣式管理的誤區(qū)之四：所有的企業(yè)都適合矩陣式管理

聽(tīng)說(shuō)A公司在實(shí)施矩陣式管理，我們也實(shí)施矩陣式管理,；聽(tīng)說(shuō)B企業(yè)實(shí)施矩陣式管理后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升了幾倍,，我們實(shí)施矩陣式管理也可以大幅度提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率聽(tīng)說(shuō)C企業(yè)實(shí)施矩陣式管理后的運(yùn)營(yíng)成本降低了20%，我們也應(yīng)該可以,。

然而,，并不是所有的企業(yè)都適合矩陣式管理，矩陣式管理確實(shí)有她的優(yōu)勢(shì),，但是,，也有缺點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)不同，適合不同的管理模式,。企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期不同,，也適合不同的管理模式。因此大家不要趕時(shí)髦,，跟風(fēng),，別人怎么樣，我就要怎么樣,。一定要結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn),，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期,，選擇適合自己的管理模式,，這樣才是最好，才是對(duì)企業(yè)最有幫助的,。

矩陣式管理的誤區(qū)之五：缺乏對(duì)矩陣式管理的統(tǒng)一認(rèn)知

縱觀(guān)最近實(shí)施矩陣式管理陷入困境的公司,，不是他們的能力不強(qiáng)，不是他們公司的業(yè)務(wù)不符合矩陣式管理模式,，也不是他們公司所處的時(shí)期發(fā)展不適合矩陣式管理，而是一個(gè)很基礎(chǔ)的問(wèn)題,，基礎(chǔ)員工包括很多高管不認(rèn)同矩陣式模式,。我們認(rèn)為變革最重要性的是人，人最難改變的就是認(rèn)知,。如果大家都不認(rèn)同你的觀(guān)點(diǎn)和理念,，變革是很難進(jìn)行的。

附：矩陣式管理的注意事項(xiàng)：

1.頂層設(shè)計(jì)是否合理：

組織結(jié)構(gòu),、崗位職責(zé),、運(yùn)作流程、績(jī)效管理,、考核體系,、指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重設(shè)置人才晉升,、人才培育等等的設(shè)計(jì)是否成系統(tǒng),？

2.準(zhǔn)備工作是否充分：

理念宣講、方案設(shè)計(jì)（包括體系方案和部分詳細(xì)方案）,、試點(diǎn)項(xiàng)目和試點(diǎn)部門(mén)的選擇是否充分,？是否合理？

3.推進(jìn)步驟是否合理：

試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn),、變革推進(jìn)（哪些在前,，哪些在后，哪些同時(shí)進(jìn)行,？）