| 中興通訊事業(yè)部管理轉(zhuǎn)型 |
| 發(fā)布時間: 2007-9-10 15:54:51 |
中興通訊事業(yè)部管理轉(zhuǎn)型
深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司 資深顧問 郭富才
一、 中興通訊管理轉(zhuǎn)型
用友軟件公司取消事業(yè)部余音未絕,，中興通訊也于今年終結(jié)了歷經(jīng)8年的事業(yè)部制,。
2006年下半年開始,，中興通訊悄然進行事業(yè)部轉(zhuǎn)型，對原事業(yè)部制進行重大調(diào)整,，建立以職能為代表的各個體系,，如研發(fā),、物流,、市場、銷售體系等,。
在中興通訊外部網(wǎng)站,，原組織結(jié)構(gòu)圖中本部、數(shù)據(jù),、CDMA,、網(wǎng)絡(luò)和移動事業(yè)部已經(jīng)消失，取而代之的是市場體系,、銷售體系,、研發(fā)體系、物流體系,。手機事業(yè)部沒有參與調(diào)整,，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖中依然保留手機事業(yè)部。
“我們的各個職能體系,，實際上就是中小企業(yè)的各個職能部門,，只不過我們的職能體系人數(shù)多，甚至多達上萬人,，職能更復雜,。”中興通訊某位內(nèi)部人士說。
二,、 事業(yè)部功成身退
中興通訊事業(yè)部源于1998年,，到2006年已有8年的歷史，在中興通訊多元化的發(fā)展過程中起到了重要作用,，中興通訊現(xiàn)任董事長侯為貴曾對此評論說：“我們不怕大企業(yè)病,，就是因為我們有事業(yè)部。”事業(yè)部的存在既有大企業(yè)的規(guī)模,，又有成長型企業(yè)的靈活,。
在中興通訊，原事業(yè)部有非常大的權(quán)力,，總部控制財務(wù)管理權(quán),、人事規(guī)劃權(quán)、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),，重大決策由集團公司執(zhí)行委員會做出,，日常運作由事業(yè)部自己負責,，集團公司對事業(yè)部按照虛擬公司進行單獨考核，如事業(yè)部可以決策開發(fā)什么產(chǎn)品,，并“銷售”給營銷事業(yè)部,，營銷事業(yè)部從產(chǎn)品事業(yè)部“購買”產(chǎn)品，因此對產(chǎn)品事業(yè)部考核就有了諸如“銷售收入”類似的指標,。
中興通訊事業(yè)部見證了由10多億到2006年400多億的銷售收入發(fā)展過程,。“產(chǎn)品事業(yè)部、產(chǎn)品線的體制在國內(nèi)市場對客戶的快速反應,，確實起到非常積極的作用,。”侯為貴董事長如此評論中興通訊的事業(yè)部。
三,、 建立職能式結(jié)構(gòu)體系
中興通訊正在走向國際化,，2007年第一季度財報顯示，國際業(yè)務(wù)繼續(xù)保持快速增長,，占集團收入比重上升到60%,，中興通訊面向的客戶已不僅僅是國內(nèi)客戶。
但最近幾年,，國內(nèi),、國際客戶的需求發(fā)生了很大變化，他們的需求不僅僅再是單個產(chǎn)品,，而是整體解決方案,，按照事業(yè)部管理方式，任何一個事業(yè)部沒有能力提供整體解決方案,，而由于事業(yè)部之間溝通壁壘影響了提供整體解決方案的反應速度,。侯董事長在事業(yè)部轉(zhuǎn)型動員會上說：“現(xiàn)在我們的客戶特別是國際客戶有了很大的變化，公司現(xiàn)在的組織形式已經(jīng)不適應客戶的需求,。”
隨著國內(nèi)外3G進程加快,，國內(nèi)運營商如中國網(wǎng)通和中國電信將肯定獲得固定和移動網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)牌照，這就要求電信設(shè)備供應商能夠提供全面的解決方案,。國外通信市場更是如此,，擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的運營商和企業(yè)越來越多，這些變化要求設(shè)備提供商不僅僅是提供單個產(chǎn)品,，而是面向運營商提供融合業(yè)務(wù)的整體解決方案,。
在中興通訊，從2004年開始實行產(chǎn)品經(jīng)營團隊,，建立了跨事業(yè)部的團隊進行產(chǎn)品開發(fā),，以期解決跨事業(yè)部之間的合作問題，但由于事業(yè)部下面沒有直屬的營銷部門,、供應鏈部門,，實施效果不盡人意,。同年，在技術(shù)中心設(shè)立大項目總監(jiān),，大項目總監(jiān)針對國內(nèi)外客戶業(yè)務(wù)需求,，建立跨事業(yè)部的大項目團隊，也曾試圖解決跨事業(yè)部協(xié)同問題,，但由于事業(yè)部單獨考核,，也影響了大項目團隊的運作。
因此,，有必要對事業(yè)部進行改制,，在職能體系基礎(chǔ)上建立矩陣管理模式,，提高對綜合業(yè)務(wù)解決方案的反應速度 ,。
對事業(yè)部進行大刀闊斧地調(diào)整，中興通訊并不是先例,。2002年,，用友軟件公司隨著NC的問世，圍繞NC,、U8,、CRM等核心產(chǎn)品，建立了相應的事業(yè)部,，組建了四個大區(qū),。事業(yè)部可以獨立地發(fā)展業(yè)務(wù)，自行負責產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓,，并實行獨立考核,。 2003年，用友宣布對實施兩年的事業(yè)部制進行重大調(diào)整,，把事業(yè)部變成了產(chǎn)品部門,。在有關(guān)報道中說：“事業(yè)部的模式弊病逐步暴露出來，不適應資源共享,。如兩個產(chǎn)品中都包括財務(wù)模塊,，卻是兩套人馬都在做研發(fā)----NC和U8之間的研發(fā)由于割裂，對產(chǎn)品整合沒有任何好處,。”
中興通訊此次調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，也是為了更好地適應客戶的需求，適應公司未來經(jīng)營發(fā)展,，按照中興通訊公司某位內(nèi)部人士說法,，本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的是：解決公司組織結(jié)構(gòu)與客戶需求不匹配的問題，產(chǎn)品事業(yè)部撤消以后,，原產(chǎn)品事業(yè)部人員整體劃歸到集團市場體系中,。
調(diào)整以后的中興通訊,，建立以職能體系為特征的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整后的中興通訊一級部門組織結(jié)構(gòu)見圖一,。
調(diào)整后的市場體系,，其核心職能是負責公司的整體市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃,、面向客戶制訂綜合性解決方案,；負責產(chǎn)品經(jīng)營、資源分配等,。
調(diào)整后的銷售體系,其核心職能是負責發(fā)展客戶關(guān)系,，獲取訂單；負責公司工程和服務(wù)工作的整體規(guī)劃,，把過去分散在各營銷事業(yè)部,、產(chǎn)品事業(yè)部的工程服務(wù)資源進行統(tǒng)一調(diào)配。
新的研發(fā)體系是由過去產(chǎn)品事業(yè)部的研究所調(diào)整后組成的,，其職能是根據(jù)市場體系提出的產(chǎn)品開發(fā)需求或解決方案,，負責產(chǎn)品實現(xiàn)；進行技術(shù)預研,，不斷積累成熟技術(shù),。
公司新成立的物流體系，負責公司采購計劃的決策,。和原來的物流平臺（康訊公司）職能相比,，物流體系發(fā)生了很大的變化，物流體系直接負責采購,、生產(chǎn),、發(fā)貨，負責公司硬件平臺的建設(shè),。
四,、 采用矩陣式管理模式
同在一個城市的中興通訊競爭對手華為技術(shù)早在1999年開始引進IPD產(chǎn)品開發(fā)管理模式，同時引進了矩陣式管理模式,。
根據(jù)公布的2006年財報,，華為技術(shù)2006年營收人民幣656億，65%的銷售額來自海外市場,。
根據(jù)中興通訊公布的2006年報顯示,，小靈通及CDMA的銷售利潤曾下滑趨勢，如果在新一輪的3G時代對客戶綜合解決方案不能做出快速反應,，那么和競爭對手的差距將越來越大,，在未來有可能失去競爭優(yōu)勢。
與華為技術(shù)的矩陣式管理相似,，中興通訊職能組織體系調(diào)整到位后,，將采取矩陣管理模式,，中興通訊的矩陣管理將會使2004年就已經(jīng)開始實施的“產(chǎn)品經(jīng)營團隊”和“大項目總監(jiān)”機制充分發(fā)揮出來。
矩陣式管理是協(xié)調(diào)各職能體系的資源,，打破職能體系之間的壁壘,，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理下解決客戶面臨的問題，在大中型高新技術(shù)企業(yè)中越來越成為一種首選的管理模式,。矩陣式管理把縱向的職能和橫向的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一起,，快速對客戶的需求進行反應。
未來的中興通訊大項目經(jīng)理,，將從各個體系中抽調(diào)核心代表,，組建客戶解決方案團隊，在3G時代,，中興通訊的矩陣管理模式將會大顯身手,。
“此次組織機構(gòu)調(diào)就是要建立矩陣式管理，提高對客戶的反應速度,，增強市場競爭力,。”中興通訊某位高管人士如此評價中興通訊此次管理轉(zhuǎn)型,。 |
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