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內(nèi)容來源：本文摘編自清華大學(xué)出版社書籍《從偶然到必然》書評文章，本書作者夏忠毅,，筆記俠經(jīng)出版社授權(quán)發(fā)布,。 夏忠毅，華為IPD核心組核心成員,，首批6級流程專家,、企業(yè)架構(gòu)專家，研發(fā)領(lǐng)域藍血十杰,，華為大學(xué)金牌講師,，《以客戶為中心》的主要編委和責(zé)任編輯,。
封面設(shè)計 & 責(zé)編 | 念語 第 4152 篇深度好文 : 3734字 | 6 分鐘閱讀
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：冰爽檸檬 筆記君邀您閱讀前，先思考： IPD是什么,？ 華為為什么能夠成功,？ 華為的成功與IPD有什么關(guān)系？
一個人功成身退，留下了4000多億美元市值的大平臺,，這是一種什么樣的感受,？網(wǎng)上熱傳馬云的14句話，句句觸動心靈,，最扎心的莫過于：不能統(tǒng)一人的思想,，但可以統(tǒng)一人的目標(biāo)；30%的人永遠不可能相信你,，不要讓你的同事為你干活,，而要讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕?biāo)干活。團結(jié)在一個共同的目標(biāo)下,，要比團結(jié)在一個人的周圍容易得多,。 我們常說，世上最難的兩件事,，一是把把別人口袋里的錢裝進自己口袋,；二是把自己思想裝進別人腦袋。馬云似乎在啟發(fā)我們,，管理團隊不如管理目標(biāo),。小到一家路邊包子店，達到一家世界知名企業(yè),，永遠繞不開的話題,，是產(chǎn)品、管理,、市場,、目標(biāo)。一家東莞的服裝制造公司，從夫妻倆小作坊一直做到全國都有連鎖店,，成了全村人的經(jīng)商模范,。可是好景不長，自從業(yè)務(wù),、規(guī)模做大之后,，問題就來了,。因為資不抵債，面臨破產(chǎn)的困境,。第三方財務(wù)機構(gòu)入駐之后,，才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理一片混亂.就拿財務(wù)來說，除了沾親帶故的人把守重要職位,，還出現(xiàn)了幾個部門一人掌管的現(xiàn)象,。其結(jié)果是啥？公司產(chǎn)品研發(fā)跟不上,，管理拖了銷售的后腿,，凈利潤連年下跌。企業(yè)內(nèi)部生態(tài)失衡,，導(dǎo)致最終活不下去,。初心再好，夢想再大,，每天最大的現(xiàn)實也要先活下去,。作為一名辭職創(chuàng)業(yè)小白，我一直苦于找不到產(chǎn)品開發(fā),、市場運營和內(nèi)部管理方面的有效“圣經(jīng)”。一次偶然的機會,，我的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師告訴我有一本書或許能解答我的疑惑,，抱著試試看的心態(tài)，我翻開了《從偶然到必然——華為研發(fā)投資與管理實踐》,。不敢說一見鐘情,，但慢慢琢磨，細細品讀之后,，發(fā)現(xiàn)很多內(nèi)容恰好與自己的困惑“對上眼”了,，有種“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”的驚喜,。2014年，華為公司常務(wù)副總裁郭平在“藍血十杰”頒獎大會上說：“記得我剛進公司做研發(fā)的時候,，華為既沒有嚴格的產(chǎn)品工程概念,，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個項目能否取得成功,，主要靠項目經(jīng)理和運氣,。”一個企業(yè)要想保持良好的發(fā)展態(tài)勢,，怎么可能靠運氣呢,？又不是路邊撿錢,。你想，現(xiàn)在無論是實體企業(yè),，還是互聯(lián)網(wǎng)虛擬經(jīng)濟,，哪一個離得開產(chǎn)品研發(fā)呢？道理很簡單,，不掌握核心產(chǎn)品的自主知識產(chǎn)權(quán),，就意味著分分鐘被競爭對手取代。華為之所以能成為世界領(lǐng)先的大企業(yè),，靠的就是自主研發(fā)的實力,。市場不相信眼淚，惟有走出自己的路,，才能通往詩和遠方,。為什么,？因為有時候客戶自己也說不清楚自己究竟想要什么。福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特說過：“如果我問人們想要什么,，他們只會說要一匹更快的馬,。”客戶真實的需求就像浮在海面的冰山一樣,，除了露出水面的20%的顯性需求,，還有隱藏在水面以下的80%的“痛點”和問題。這些隱藏的“痛點”和問題,，一般客戶不會明說,，需要專門的組織去收集和挖掘。因此,，理解需求的前提是收集,、分析和挖掘重要信息。如何理解需求,，本書第3章能給我們耳目一新的感覺,，可謂直擊痛點。經(jīng)常聽人說“做正確的事”,，而無需“正確地做事”,。其實，這二者應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一,，否則缺胳膊斷腿,，始終無法取得商業(yè)的巨大成功。所謂“做正確的事”,，就是要選擇正確的市場機會和把握產(chǎn)品投資機會,。“正確地做事”,，就是把選定的產(chǎn)品和解決方案正確地開發(fā)出來，使得產(chǎn)品開發(fā)的過程規(guī)范,、高效,、產(chǎn)品質(zhì)量有保障；最后把客戶需求管好,，聚焦需求確認,、跟蹤落實與實現(xiàn)，以保證開發(fā)出來的產(chǎn)品和解決方案是準確滿足客戶需求的,。最關(guān)鍵的是這三個要素只有按照一定的結(jié)構(gòu)形成一個有序的流程體系,，才能達到管理有序、投資有效,、開發(fā)高效,、商業(yè)成功的目的。引進IPD是華為從“土八路”走向國際化,，從偶然成功走向必然之路的開始。IPD是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)管理方法,。IPD是通過對產(chǎn)品開發(fā)中各種最佳實踐進行集成,，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)工作有效管理的理念和方法。它的思想來源于美國PRTM公司最先于1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（Product and Cycle-time Excellence,，PACE）,，PACE現(xiàn)已成為業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)管理的通用參考模型。同年,，加拿大羅伯特·G.庫伯博士在其著作《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理，以市場為驅(qū)動》中,，第一次系統(tǒng)地提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用,，對很多公司產(chǎn)生了重大影響，寶潔,、杜邦,、惠普、北電等公司都采用了他的階段-門徑系統(tǒng)的理念,。IBM吸收了PACE的很多理論精華,，強調(diào)跨部門協(xié)作的重要性，更強調(diào)市場的驅(qū)動作用,，也把階段-門徑的理念集成到了自己的IPD流程中,，最終形成了一套IBM關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的方法論體系，就是著名的IPD,。華為從1999年引進IPD后,，根據(jù)自己的實踐,，不斷優(yōu)化和發(fā)展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系,。華為二十年的實踐走到今天進入世界100強,，證明這套產(chǎn)品開發(fā)管理方法論體系是有效的。IPD變革是從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來變革整個產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)和開發(fā)模式,，主要包括7個關(guān)鍵要素：結(jié)構(gòu)化流程,，跨部門團隊，項目及管道管理,，業(yè)務(wù)分層,、異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊CBB，需求管理,，投資組合管理,。流程重整關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊的重用,。IPD通過分析客戶需求,，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性,； 通過運用結(jié)構(gòu)化流程,，采用項目管理與管道管理方法，保證產(chǎn)品開發(fā)過程的規(guī)范進行,；通過業(yè)務(wù)分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊,，采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)周期，降低綜合成本,；通過建立重量級的跨部門管理團隊和開發(fā)團隊,，建立配套的管理體系來保證整個產(chǎn)品管理和開發(fā)的有效進行。
IPD管理體系是用來保障IPD有效運作的管理支持系統(tǒng),，包括組織,、角色與職責(zé)，考核與激勵,，決策與評審機制等,。IPD把上面的所有各項業(yè)界最佳要素緊密結(jié)合起來，集成化運作,，保證了產(chǎn)品開發(fā)的高效,。總結(jié)二十年華為的IPD變革，我們認為IPD給華為帶來的價值主要是實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變,。今天給大家介紹一下這第一個轉(zhuǎn)變：從偶然成功轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建可復(fù)制,、持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)量的管理體系。一個企業(yè)如果成功不能復(fù)制，不能持續(xù)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品,，是很容易經(jīng)不起風(fēng)浪的,，更何況要面對與資金雄厚、技術(shù)先進的國際巨頭的競爭,。構(gòu)建一套世界先進管理制度在WTO緊鑼密鼓逼近之際,，對華為極其重要。產(chǎn)品是公司的發(fā)動機和發(fā)展的源泉和核動力,，華為首先向IBM學(xué)習(xí)IPD及其管理方法,，其目的是希望將過去10年的偶然成功變成必然，并且能持續(xù)成功,。1999年之前華為產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性,。可以說,，那個時代,，華為研發(fā)依靠的是“個人英雄”。正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性,，華為在1999年引入IPD,，開始了管理體系的變革和建設(shè)。郭平說：“我們經(jīng)歷了削足適履,、‘穿美國鞋’的痛苦,，實現(xiàn)了從依賴個人、偶然地推出成功產(chǎn)品,，到可以制度化,、可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變,?！?/section>現(xiàn)華為副董事長、輪值董事長徐直軍在2006年一次表彰大會上也說過：IPD本身不僅僅是流程,，更是流程+管理體系,。也就是說華為公司推IPD，不僅僅是推流程,，而是包含了從營銷到產(chǎn)品開發(fā)的整個管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求,，我們的能力是能不斷提升的,，我們開發(fā)出來的產(chǎn)品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產(chǎn)品成功模式,，轉(zhuǎn)變成有組織保證的產(chǎn)品成功模式的,。任何合格的PDT經(jīng)理們通過發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開發(fā)出成功的產(chǎn)品。而不是像當(dāng)時我們做08機那樣,，恰好人選對了,，08機就出來了。建立IPD流程及管理體系除了擺脫對人的依賴外,，還使華為學(xué)到了業(yè)界最佳的研發(fā)管理方法,，擁有了國際交流的共同語言，減少了開拓國際市場的障礙,。IPD提供了一套一致的方法,，產(chǎn)品開發(fā)的每個階段都要有清晰的目標(biāo)和要求，有規(guī)范的做事流程和步驟,。在開發(fā)早期就考慮可制造性,、可靠性、可服務(wù)性等需求的實現(xiàn),，縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期,，保證了產(chǎn)品高質(zhì)量大規(guī)模交付。
從圖1-1可以看出,，華為2003年正式推行IPD后,，經(jīng)過5年的實踐，研發(fā)項目平均周期持續(xù)縮短50%,，產(chǎn)品故障率減少95%,，客戶滿意度持續(xù)上升。華為IPD變革成功帶來的好處還在于能夠快速復(fù)制一套流程及管理體系,，用于新產(chǎn)品開發(fā)或新的行業(yè),。例如，華為做消費者業(yè)務(wù),，做云業(yè)務(wù),，可以快速組建團隊，對公司IPD流程及管理體系適當(dāng)適配優(yōu)化后,，用于該業(yè)務(wù)的研發(fā)管理,。
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