• 產(chǎn)品多，爆品少：產(chǎn)品sku多,，但爆品占比不足10%,，產(chǎn)品成功只能靠運(yùn)氣，找不到規(guī)律,；

• 同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),，打亂仗：向上，攻不進(jìn)高端市場(chǎng),，向下,，與友商拉不開差距,；
  

• 各自為戰(zhàn)，組織難協(xié)同：內(nèi)部不協(xié)同,，只有老板為產(chǎn)品商業(yè)成功負(fù)責(zé),，各部門KPI都很好，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果不佳,。

人們習(xí)慣于將產(chǎn)品開發(fā)看作是一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)活動(dòng),，主要是研發(fā)部或開發(fā)部的工作職責(zé),。

而IPD的出發(fā)點(diǎn)，是視產(chǎn)品開發(fā)為一項(xiàng)投資行為,，這是IPD體系最基本最核心的思想和理念。

任正非先生曾指出：IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn),。

而往往產(chǎn)品從前期研發(fā)到商業(yè)變現(xiàn)是最難的,。

什么是投資？

投資是一種不確定行為,，這種行為可能在短期內(nèi)沒(méi)有收益,，要經(jīng)過(guò)中長(zhǎng)期的投入才能看到效果。

所以,，產(chǎn)品開發(fā)就變成了財(cái)務(wù)中的一項(xiàng)成本,，一項(xiàng)費(fèi)用。在這個(gè)開發(fā)過(guò)程中,，必然會(huì)有一系列的投資決策,。

好的產(chǎn)品投資決策管理,，能做到在產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段，早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，節(jié)約投資,。找到更大機(jī)會(huì)，加大投入,。更合理調(diào)配資源,，花更少的成本，做更多創(chuàng)造客戶價(jià)值的事情,。

否則企業(yè)研發(fā)過(guò)程中,，容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

• 開發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量,、成本不可視,，不可控，不可預(yù)測(cè),。比如,，研發(fā)項(xiàng)目超出估算周期，平均交付時(shí)間逾期,；
• 質(zhì)量不穩(wěn)定,，頻繁的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏，蠶食利潤(rùn),；
• 廣種薄收：N個(gè)概念只有一個(gè)成功,，資源流失浪費(fèi)嚴(yán)重，新產(chǎn)品市場(chǎng)成功率低,、無(wú)法全面商業(yè)化,；

• 只能靠個(gè)人英雄式開發(fā)，成功偶然,，難以復(fù)制,，發(fā)展受到制約……
  

因此，產(chǎn)品投資決策評(píng)審作為IPD重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPMT管理產(chǎn)品投資的重要手段,，站在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面,，對(duì)決定投入具有很大意義。

IPMT始終站在“投資商”的角度,，來(lái)進(jìn)行決策當(dāng)下階段的產(chǎn)品開發(fā),，是通過(guò)、終止,、還是重新評(píng)估,。

企業(yè)研發(fā)資源是有限的，也是最寶貴的,，只有研發(fā)資源利用最大化,，才能發(fā)揮出企業(yè)的最大研發(fā)效率,。

3,、嘗試項(xiàng)目10%,， 一些潛力項(xiàng)目，目前競(jìng)爭(zhēng)不激烈,，短期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn),，但未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮螅瑢?duì)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃有重要的影響,。

對(duì)多產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行布局,，合理地進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益平衡，以達(dá)到產(chǎn)品開發(fā)投資行為的均衡性和利益最大化,。

IPD體系倡導(dǎo)前端應(yīng)用型產(chǎn)品的創(chuàng)新,，以市場(chǎng)及客戶需求驅(qū)動(dòng)，后端平臺(tái)架構(gòu)以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),，二者缺一不可,。

產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要以客戶需求為主要的輸入，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，這是原動(dòng)力和火車頭,。

技術(shù)創(chuàng)新可以為客戶帶來(lái)更好的體驗(yàn)和更低的成本，但也必須通過(guò)現(xiàn)有基礎(chǔ)業(yè)務(wù),，去滿足客戶需求來(lái)體現(xiàn)其價(jià)值,。

在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，如果片面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),，帶來(lái)的結(jié)果就是定制化產(chǎn)品太多,，研發(fā)團(tuán)隊(duì)疲于奔命,，質(zhì)量也做不好,。

反之，技術(shù)固然重要,，但如果一味像宗教一樣崇拜,，忽視了基于客戶需求的市場(chǎng)導(dǎo)向,，恰恰是企業(yè)最大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

特別是2B類企業(yè),，產(chǎn)品與技術(shù)的復(fù)雜性高,，技術(shù)的先進(jìn)性與穩(wěn)定性，往往成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,。如果把企業(yè)比喻成一部四輪驅(qū)動(dòng)的汽車,，前輪就是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，后輪就是研發(fā)驅(qū)動(dòng),。

• 一只耳朵傾聽客戶需求，技術(shù)更需懂市場(chǎng),；
• 一只耳朵傾聽行業(yè)技術(shù)趨勢(shì),，創(chuàng)新更需有效性；

• 一雙眼睛是指盯緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，領(lǐng)先半步,。

 策略1：上前線傾聽客戶需求，技術(shù)更需懂市場(chǎng) 

技術(shù)的“高大上”必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的“蹂躪與摧殘”,。

華為有計(jì)劃,、有組織、大規(guī)模地派遣研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷體系,，號(hào)稱“百萬(wàn)兒女上前線”,。

同時(shí)，華為內(nèi)部文化非常提倡跨部門的頻繁交流,，尤其是研發(fā)部與市場(chǎng)部的交流,。比如，任正非先生就多次要求,，研發(fā)部要學(xué)習(xí)市場(chǎng)部人員的“喜群居,，吃雜食”作風(fēng)，出差住同一賓館,，出門同吃大排檔,，沒(méi)事多打電話。

華為從早期市場(chǎng)營(yíng)銷人員數(shù)量超過(guò)技術(shù)人員,，到中后期的研發(fā)人員超過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷人員,，在把控前輪“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”與后輪“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的大小比例上、快慢切換上,，表現(xiàn)得游刃有余,，得心應(yīng)手。

 策略2：切準(zhǔn)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)，創(chuàng)新緊貼實(shí)效性 

通信行業(yè)屬于技術(shù)含量較高的行業(yè),，其技術(shù)創(chuàng)新路徑有兩類：一類基于客戶應(yīng)用需求的小創(chuàng)新,，另一類是基于核心技術(shù)突破的大創(chuàng)新。

前者投資小,、周期短,，對(duì)研發(fā)體系要求低；后者則投資大,，周期長(zhǎng),，對(duì)研發(fā)體系的規(guī)模要求高。

華為的成長(zhǎng),，演繹了從以前者為重,，到以后者為重的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,，華為始終將技術(shù)創(chuàng)新的有效性放在首位,，拒絕虛榮性的“葉公好龍”創(chuàng)新。

華為在處理技術(shù)創(chuàng)新的“大方向”與“小突破”的矛盾上,，既高屋建瓴地順應(yīng)了行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì),，又緊貼了市場(chǎng)需求與客戶應(yīng)用的地氣，辯證統(tǒng)一地將技術(shù)創(chuàng)新火候,，聚焦到營(yíng)銷策略的關(guān)鍵點(diǎn)上,。

 策略3：緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先半步控比例 

超越一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華為成長(zhǎng)的路徑標(biāo)志,。但領(lǐng)先一步可能成為先烈,，領(lǐng)先半步才能成為先驅(qū)。

技術(shù)可以儲(chǔ)備,，可以領(lǐng)先市場(chǎng)1年,、5年，甚至10年,。但產(chǎn)品的表現(xiàn)力上,，要控制比例，只領(lǐng)先對(duì)手半步,。

一方面,，過(guò)于領(lǐng)先的技術(shù)，可能不適應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀,，無(wú)法在商業(yè)上得到變現(xiàn),。

另一方面，當(dāng)你領(lǐng)先太早,，加大市場(chǎng)宣傳和開發(fā)力度,，逐步贏得消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速跟進(jìn)，后發(fā)制人,，反而可能成為市場(chǎng)的最后贏家。

舉個(gè)例子,，在上個(gè)世紀(jì)末,，郭士納接任IBM總裁后，實(shí)施的就是這一競(jìng)爭(zhēng)策略,。蘋果的個(gè)人電腦推出市場(chǎng)4年后,，IBM突然發(fā)力，在蘋果已經(jīng)大量影響客戶的使用習(xí)慣后,，采用比蘋果“更接地氣”的,、客戶接受度更高的個(gè)人電腦系統(tǒng)，很快就在市場(chǎng)份額與影響力上反超了蘋果,。

• 世界級(jí)的宏觀行業(yè)視野,，能客觀準(zhǔn)確評(píng)估技術(shù)先進(jìn)度,，與市場(chǎng)接受度的空間差距；
• 在研發(fā)體系上早投入,、持續(xù)投入,，孕育足夠的能彎道超車的潛在技術(shù)動(dòng)能；

• 把控好超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的切入時(shí)機(jī)（市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗）,，始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步,。

什么是結(jié)構(gòu)化的流程？

簡(jiǎn)單理解,，就是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,，在什么時(shí)間，由什么樣的角色,，做哪些事情,，都做了明確的規(guī)定。

這樣就避免了產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的隨機(jī)性,。不同的項(xiàng)目,，依據(jù)的流程都是一樣的，項(xiàng)目成功了經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制,，失敗了可以知道在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題,，只要做相應(yīng)的改進(jìn)提升就可以。

因此,，結(jié)構(gòu)化流程對(duì)于IPD非常重要,，可以說(shuō)正是因?yàn)镮PD的流程是結(jié)構(gòu)化的，使得后面對(duì)它進(jìn)行分解、裁剪等都變得比較容易,，從而可以靈活地應(yīng)用于不同行業(yè),、不同規(guī)模的企業(yè)。

IPD結(jié)構(gòu)化流程框架主要包括三個(gè)： 

一是市場(chǎng)管理流程,，就是要選擇正確的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和把握產(chǎn)品投資機(jī)會(huì),，即“做正確的事”。

二是IPD流程,，就是把選定的產(chǎn)品和解決方案,，正確地開發(fā)出來(lái)，使得產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程規(guī)范,、高效,、產(chǎn)品質(zhì)量有保障，即“正確地做事”,；

這個(gè)流程分為5個(gè)階段：概念階段,、計(jì)劃階段、開發(fā)階段,、驗(yàn)證階段和發(fā)布階段,。

三是需求管理流程，把客戶需求管好,，聚焦需求確認(rèn),、跟蹤落實(shí)與實(shí)現(xiàn)，以保證開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和解決方案是準(zhǔn)確滿足客戶需求的,。 

這三個(gè)關(guān)鍵要素只有按照一定的結(jié)構(gòu),，形成一個(gè)有序的流程體系，才能達(dá)到管理有序,、投資有效,、開發(fā)高效、商業(yè)成功的目的,。

IPD對(duì)流程實(shí)施分層分級(jí)管理,，越是上層的流程，越簡(jiǎn)單,，越往下,，越復(fù)雜，越具體,。

結(jié)構(gòu)化流程使得各子項(xiàng)目各部門,，既可以在高層次保持協(xié)同一致，又可以在低層次按場(chǎng)景實(shí)施裁剪,。

在項(xiàng)目開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,，出現(xiàn)了重大技術(shù)問(wèn)題,，或者卡在某個(gè)功能上，遲遲不能突破,，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目交付延期,。

這種情況，怎么辦,？

并行工程,，通過(guò)減少項(xiàng)目結(jié)構(gòu)之間、系統(tǒng)之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián),，然后打時(shí)間差，通過(guò)共享器件,、共享技術(shù),，減少在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

并行工程作為一種管理理念和工作模式,，其特點(diǎn)在于重視用戶的訴求,，全面考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程進(jìn)行集成管理和控制,。

它主要有3個(gè)特點(diǎn)：

 一,、全方位考慮產(chǎn)品生命周期 

在并行工程項(xiàng)目中，集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)全方位考慮,，并處理新產(chǎn)品的設(shè)計(jì),、開發(fā)、制造,、銷售,、服務(wù)等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)職責(zé)和權(quán)利共享,。

制造部門成員和其他功能成員,，不會(huì)等到產(chǎn)品開發(fā)完成才參與進(jìn)來(lái)，而是一直和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師緊密配合,，完成產(chǎn)品開發(fā)和過(guò)程處理,，最終使產(chǎn)品具有更好的可生產(chǎn)性及更低的成本。

 二,、并行交叉有序 

并行工程作為一種方法,，旨在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段，就能綜合評(píng)估產(chǎn)品全生命周期的各種因素,，做出正確決策,。

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備,、采購(gòu),、生產(chǎn)等各種活動(dòng)并行交叉進(jìn)行,。

并行工程強(qiáng)調(diào)各種活動(dòng)并行交叉，并不是也不可能違反產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,，必要的邏輯順序和規(guī)律,，不能取消或超越任何一個(gè)必經(jīng)的階段，而是充分考慮整個(gè)產(chǎn)品的各個(gè)子模塊,，找出它們之間的邏輯關(guān)系,，盡量并行交叉進(jìn)行。

 三,、盡早開始工作 

正因?yàn)閺?qiáng)調(diào)各活動(dòng)之間的并行交叉和節(jié)省時(shí)間,，并行工程往往要求員工學(xué)會(huì)在信息不完整的情況下就開始工作。

我們?cè)诮M織內(nèi)部常常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤,，就是形成部門墻,，還有一個(gè)錯(cuò)誤是 “屁股指揮腦袋”。

這兩個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的原因,，就是不能調(diào)整局部利益和整體的利益,，這也是協(xié)同之間最大的難題。

如何避免發(fā)生這一現(xiàn)象,，實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同,？

• IRB（投資評(píng)審委員會(huì)）,，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的投資決策及業(yè)務(wù)組合管理,；
• IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)新產(chǎn)品立項(xiàng)的決策及產(chǎn)品組合管理,；
• RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)）,，負(fù)責(zé)需求管理；
• PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）,，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品管理,；
• LMT（產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)產(chǎn)品生命周期維護(hù)和定制開發(fā),；

• TDT（技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)平臺(tái)/技術(shù)開發(fā),。

不難看出，基于IPD流程的產(chǎn)品開發(fā),，是一件“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的事情。

而人才梯隊(duì)解決了有無(wú)適配IPD體系運(yùn)作的人,，激勵(lì)機(jī)制則是解決各類人才愿不愿意干,，是否齊心協(xié)力，力出一孔的問(wèn)題,。

對(duì)此,，華為經(jīng)過(guò)多年的探索，對(duì)于非經(jīng)濟(jì)利益的分配,，如任職資格,、干部晉升,、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等，采用的是事后的,，自上而下的評(píng)價(jià)分配制，對(duì)于經(jīng)濟(jì)利益的分配,，采用了事前的，經(jīng)營(yíng)單元自主管理,、自我激勵(lì),、自我約束的獲取分享制。

沒(méi)有合適的人才與有效的激勵(lì),，任何設(shè)計(jì)良好的管理體系,，也只能是空中樓閣，鏡花水月,。

總體而言，IPD的5大核心理念,，相當(dāng)于IPD“圣經(jīng)”或“憲法”,。

起到什么作用,？

一,、統(tǒng)一語(yǔ)言，組織內(nèi)部文化共識(shí),，IPD以客戶為中心,，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以商業(yè)成功為目標(biāo),；

二,、給出專業(yè)的指導(dǎo)方向，做正確的事（產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品路標(biāo)）,，正確地做事（產(chǎn)品開發(fā)）,。