今年還有三個月,，這三個月可能是我做這一行20年來最難熬的三個月,。

老周是一個瓷磚經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)氐拇蟠笮⌒〖揖淤u場開了5個店鋪,。從18年開始,，老周覺得，家具建材的生意越來越不好做。

9月17日晚,，綠地商業(yè)宣布收購吉盛偉邦上海國際家具村50%的股權(quán),。上海吉盛偉邦發(fā)布的公告稱，家具村將于2019年11月開始為期4年的升級改造,。改造后,，項目將不再經(jīng)營家具，而是調(diào)整為人工智能創(chuàng)新中心,，包括辦公樓,、酒店公寓、配套商業(yè)和鄰里中心等業(yè)態(tài),。

上海吉盛偉邦家具村2007年開業(yè),，體量極其龐大，占地面積42萬平方米,，擁有14大家具建材主題館和580個工廠旗艦店,，是青浦乃至上海最大家居綜合體。

吉盛偉邦上海家具村突然說轉(zhuǎn)讓不干了,，牽涉到家具村內(nèi)大量的經(jīng)銷商,，很多經(jīng)營商戶表示，家具村的改造升級,，對于入駐商戶而言,，可能就意味著撤店,。從目前的告知函來看,，家具村方面并未對商戶表達相應(yīng)的賠償和補救措施。

根據(jù)新浪家居的采訪,，一些經(jīng)銷商表示：

A Daniel李：6月份剛剛投了上百萬投資了新店,，投資完就放出消息要拆，我們的血汗錢,，我們的全部身家啊,。

上海簡美張：我是吉盛韋邦商戶，今日收到告知函非常吃驚,，關(guān)門我們將損失巨大,，目前還沒有人和我們有任何溝通！

奧利爾-周：改造造成商戶損失慘重,，有些商戶傾家蕩產(chǎn),，目前沒有任何補償說法，估計要出人命,。

根據(jù)吉盛偉邦官網(wǎng)介紹,，1989年創(chuàng)辦于吉林長春，到目前為止在全國應(yīng)該有四家店面：吉盛偉邦長春國際家具博覽中心、吉盛偉邦上海進口家俬館,、吉盛偉邦上海國際家具村,、吉盛偉邦廣州(番禺)國際家居博覽中心、吉盛偉邦廣州(琶洲)國際家居采購中心,。

作為上海占地規(guī)模最大家居集散中心,，吉盛偉邦上海家具村的倒下，是否意味著整個家居零售行業(yè)進入一個較為艱難的低增長通道,？

1,、市場爭霸賽

在20年前，中國家電零售市場進入一個雙寡頭的格局,。國美和蘇寧瘋狂擴張,，比賽開店速度。2006年國美收購上海永樂生活家電,，2007年并購北京大中,，成為當(dāng)時國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家。

到2010年底的時候,，國美包括上市公司,、大中電器、三聯(lián)商社在內(nèi)的門店共有1255家,。而在那一年,，蘇寧的店面數(shù)量也開始超越國美。

但是,，隨著電商的崛起(2008年開始京東布局線上3C產(chǎn)品),，在2012年的時候，國美出現(xiàn)上市以來的首次虧損,，營收同比下滑20%,，凈利潤為虧損5.97億。而蘇寧也好不到哪去,，2012年一季度凈利潤出現(xiàn)上市以來首次下滑,，同比減少15%。

2012年到2013年之間,，國美啟動收縮戰(zhàn)略,，放慢開店步伐，同時關(guān)閉很多不掙錢的店面,，到2013年的時候,，國美關(guān)店超過10家，并且進一步專注于提高已有店面的經(jīng)營質(zhì)量,，提高每家門店的經(jīng)營收入和利潤貢獻率,。

而蘇寧也徹底扭轉(zhuǎn)與國美的白熱化的競爭格局,，專注于線上電商的打造，并喊出口號“網(wǎng)上再造一個蘇寧”,。

今天來看當(dāng)下家居零售賣場的格局,，與20年前的蘇寧和國美爭霸何其相似。頭部品牌瘋狂開店擴張,，從一線城市的爭奪進而轉(zhuǎn)戰(zhàn)345線城市,。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2018年一年時間,，居然之家開業(yè)超過80家商場,，據(jù)汪林朋年初在北京一次發(fā)布會上的宣布，到2018年底,，居然的店面數(shù)量要突破300家,。

而其他一些地方性零售品牌包括湖北的歐亞達、江蘇南京的弘陽等也攻城略地,，進入快速的擴張通道,。

步子太快，會閃了腰,?？焖贁U張帶來的問題是明顯的：

第一，人才培養(yǎng)跟不上,。一個商場的出現(xiàn),，從總經(jīng)理到各個部門的負責(zé)人，需要不少高質(zhì)量的人才,。一位業(yè)內(nèi)人士說,，以前一個商場總經(jīng)理要熬六七年才有機會獨立擔(dān)綱操刀，現(xiàn)在的總經(jīng)理,，很多都是從經(jīng)理級水平拔上去的,。

第二，經(jīng)銷商的盈利比例降低,。經(jīng)銷商群體是家居零售行業(yè)的中流砥柱力量。他們一頭連接著工廠,，一頭面向顧客,，另一臺還要支撐起商場平臺。當(dāng)賣場增多,，市場需求保持不變甚至下降的時候,，掙錢的經(jīng)銷商比例就越來越少。

而零售平臺只顧著瘋狂開店擴張,，追求商場本身的租金收入,，很大程度上并沒有與經(jīng)銷商群體共擔(dān)風(fēng)險,，共同進退，經(jīng)銷商從業(yè)的意愿度極大降低,，導(dǎo)致整個行業(yè)面臨低迷狀態(tài),。

第三，店多,，成熟的人才又跟不上,，就帶來管理松散。門店質(zhì)量良莠不齊,，管理松散,，經(jīng)營效率不高。比如說,，7月20日,，任達華出席中山居然之家開業(yè)慶典時，竟然被人刺傷,，可見其管理是何等的混亂無序,。

第四，市場容量畢竟有限,，尤其是房地產(chǎn)交易量放緩的大環(huán)境之下,。大量家居零售賣場的出現(xiàn)，總會導(dǎo)致許多商場吃不飽,，而這樣的風(fēng)險,，無一例外地需要實際經(jīng)營的經(jīng)銷商來承擔(dān)。

2,、關(guān)注經(jīng)銷商生態(tài)

在整個家居零售產(chǎn)業(yè)鏈條上,，經(jīng)銷商群體是所有的能量來源。第一,，經(jīng)銷商向工廠進貨,，提供了工廠的經(jīng)營收入。第二,，經(jīng)銷商向零售平臺(商場)提交租金,，提供了家居賣場的經(jīng)營收入。

但是,，從各自經(jīng)營的角度來看,，經(jīng)銷商卻是整個鏈條上最容易受傷的人群。從工廠的角度,，要瘋狂地出貨,，壓給經(jīng)銷商，希冀搶占市場份額,。從商場角度,，要瘋狂開店,，擴大經(jīng)營版圖，保障商場的經(jīng)營收入,，就需要更多的經(jīng)銷商陪著一起擴張,，并且不斷承擔(dān)漲租的成本。

在兩頭擠壓的情況下,，關(guān)注經(jīng)銷商的經(jīng)營生態(tài),，是整個家居零售行業(yè)最為迫切的事情。

第一,，零售商場需要從外向型的擴張戰(zhàn)略轉(zhuǎn),，向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營水平的進一步提升和優(yōu)化。提高商場經(jīng)營質(zhì)量,，確保絕大部分的經(jīng)銷商群體能夠擴大經(jīng)營收入,，確保盈利。

第二,，在機制建立上,，將經(jīng)銷商的利益與商場自身利益相互捆綁。對有的品牌嘗試有條件地開展聯(lián)營策略,，平臺商必須與經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險,。

第三，放水養(yǎng)魚,，休養(yǎng)生息,，盡可能培養(yǎng)經(jīng)銷商群體，將商場的租金及其他費用水平降低到一個相對平衡的狀態(tài),。提高經(jīng)銷商群體的從業(yè)意愿和積極性,。

第四，平臺商需要將經(jīng)銷商的健康度納入自己的考核指標(biāo)體系當(dāng)中,。零售賣場不能一味只關(guān)注自身的出租率,、租金漲幅、租金收入這些經(jīng)營指標(biāo),，需要將經(jīng)銷商的盈利水平,、成本控制、銷售收入,、經(jīng)營風(fēng)險等納入同等重要的考核體系,。放棄涸澤而漁的單向性思維模式。

第五,，從工廠的角度，零售平臺需要與經(jīng)銷商結(jié)成攻守同盟,，積極向上游工廠爭取資源的扶持,。

從上游工廠到下游賣場,，處于中間位置的經(jīng)銷商群體是整個產(chǎn)業(yè)版圖當(dāng)中最為重要的唯一性、關(guān)鍵性力量,。只有經(jīng)銷商群體有錢賺,，不斷壯大并且有越來越多的個體愿意加入家居零售這個生態(tài)，產(chǎn)業(yè)才有可能長久發(fā)展,?？梢哉f，經(jīng)銷商才是家居零售領(lǐng)域的血液和石油,。

3,、從第一增長曲線到第二增長曲線的突破

從80年代中國進入商品房時代，家居零售開始與房地產(chǎn)業(yè)一道快速發(fā)展,。經(jīng)歷了21世紀初期到2010年之間十年的黃金發(fā)展期;從2012年到2016年之間的平穩(wěn)期,；從2017年開始，房地產(chǎn)增速放緩,，2018年至今,，家居零售可能正在走向一個調(diào)整脫變階段。

家居零售企業(yè),，經(jīng)過了將近40年的健康發(fā)展,。在今天，似乎走到了一個歷史性拐點,。

一個產(chǎn)業(yè)從萌芽到發(fā)展壯大,，它的經(jīng)歷基本是一個S型的曲線。

當(dāng)行業(yè)的模式形成,，各個環(huán)節(jié)融入進來,，從上游到下游形成一個產(chǎn)業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的環(huán)節(jié)都以自己獨特的方式獲得收益,。但是,，當(dāng)新的模式出現(xiàn)，新的技術(shù)帶來破壞性的創(chuàng)新,，新的消費者形成了不一樣的需求市場,，原來的產(chǎn)業(yè)就面臨著整體的增長瓶頸。

于是,，美國的經(jīng)濟學(xué)家提出,，從第一增長曲線到第二增長曲線的突破，是一種跨越式的,，是對原來模式的顛覆,，是不連貫的。就像手機行業(yè)從傳統(tǒng)塞班系統(tǒng)機型跨越到智能手機;電視行業(yè)從原來的顯像管電視跨越到現(xiàn)在的液晶電視,。

對整個家居零售行業(yè)來說,，隨著整個外部環(huán)境的巨大變化,，零售平臺在當(dāng)下這個關(guān)口迫切需要找到第二增長曲線。

第一,，互聯(lián)技術(shù)帶來的沖擊,。電商平臺，比如說宜家商場,、嚴選平臺等等,，加之線上整屋定制如尚品宅配這些新模式的出現(xiàn)。

第二,，年輕的消費人群口味發(fā)生了巨大變化,。他們更加青睞年輕化，具有娛樂時尚氣息的品牌形象,。

4,、家居零售企業(yè)的第二增長曲線在哪里？

尋找具有突破性的第二增長曲線,，當(dāng)下的家居零售企業(yè)需要回答兩個問題：

第一,，線上端到底應(yīng)該怎么做?類似于做成淘寶，還是類似于做成京東,，亦或類似于做成美團,？

第二、現(xiàn)在矗立在全國的數(shù)百家商場,，最大問題是什么?年輕人會更加喜歡什么樣的場景空間體驗,？

對現(xiàn)在的家居零售商場而言，最大的問題是,，四四方方正方形的物業(yè)結(jié)構(gòu)不能構(gòu)建合理的動線布局,，圍繞著中庭一圈店鋪，這一圈店鋪后面必然還有一圈,，商場形成“井”字型結(jié)構(gòu),，圍繞電梯一圈的商戶能活得相對很好，但是后排的商鋪就無法順利引導(dǎo)客流,，一年半載,，死角位置必然撤場。

而對比購物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu),，它會以長方形或者曲尺型建造,，讓物業(yè)結(jié)構(gòu)變窄，所有的商鋪一律圍繞著中庭的電梯,，只有一排,，不存在被遮擋的后排位置，人流在商場內(nèi)以“回”字型流動，所有品牌共享客流,，充分利用整場人氣,。

另外,，當(dāng)下家居零售賣場的另一個重大缺陷是商品的同質(zhì)化程度極高,。同一品類當(dāng)中，會有很多不同的品牌,，這就導(dǎo)致競爭激烈,，弱勢品牌或沒有實力的經(jīng)銷商無法存活。

而從消費者的角度來看,，高度雷同的商品讓整個商場缺乏新穎感,，顧客的選擇難度加大，而且嚴重審美疲勞,，雷同的商品讓家居零售商場毫無新意,，跟大規(guī)模的小商品批發(fā)市場本質(zhì)上一樣。

所以,，要突破第一增長曲線跨越到新的模式,，首先要開創(chuàng)新的場景體驗：

第一，在現(xiàn)有商場的基礎(chǔ)上,，縮小品牌數(shù)量,，只保留一線優(yōu)質(zhì)精選品牌，做大精品單店的經(jīng)營面積,。增加大量的異業(yè)品類,，改變現(xiàn)有商場單一、枯燥無聊的特點,，提高顧客留店意愿,。同時商場留出面積用于創(chuàng)意性展示，比如藝術(shù)策展,、卡通動漫等,，開創(chuàng)多元化的場景體驗。

第二,，在后期的商場開發(fā)過程當(dāng)中,，改變物業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于形成回字型的動線布局,。同時要充分考慮各種異業(yè)(例如影院,、餐飲、書城,、咖啡)的物業(yè)需求,。將整體商場的有效面積降低，開創(chuàng)“家居 ”的業(yè)態(tài)形式。招商的家居品類以一線品牌的旗艦店和精品店為主,。

除了場景空間的創(chuàng)新,，在營銷端，如何讓品牌年輕化也是家居零售企業(yè)面臨的一個極具挑戰(zhàn)而且迫切的課題,。

品牌年輕化,，以互聯(lián)網(wǎng)的方式進行傳播和溝通。無論小米還是瑞幸咖啡,、故宮文化,、百雀羚、大白兔,，乃至于喜茶,、喪茶，等等,，一些列互聯(lián)網(wǎng)化品牌的崛起,，展示在一個新時代，什么樣的品牌才會成為年輕人所喜愛的,。

從社群到粉絲,，從跨界到共享，從藝術(shù)到戲謔,，表現(xiàn)的方式不拘一格,，但本質(zhì)都只有一個，成為年輕人的朋友,，不那么正經(jīng),，調(diào)皮或小資，平等有趣地與消費者共處,。

最后一點,，關(guān)于家居零售的線上模式，到底應(yīng)該以一個什么樣的模式來打造?

可以肯定的是,，家居零售在線上搭建平臺模式是一定行不通的,。也就是說，如果想把當(dāng)下線下的商場搬到線上去,，完全不現(xiàn)實,。原因有二：第一，當(dāng)下的這些經(jīng)銷商根本就不會在線上做生意,，即使線上搭建了一個平臺,，現(xiàn)有的經(jīng)銷商沒有線上經(jīng)營能力;第二，現(xiàn)在在賣場賣的家具建材商品根本不適合在線上賣,。

所以,，對家居零售企業(yè)而，搭建線上品臺，應(yīng)該類似于京東的直營模式更加靠譜一些,。

第一,，線上品臺需要整合工廠端資源，零售商與工廠共同合作,，設(shè)立品牌旗艦店,。線上商品與線下商品完全區(qū)隔，線上以流量型,、標(biāo)準化產(chǎn)品為主,，類似于嚴選或宜家商城模式。這樣的品牌旗艦店專供線上商品,，具有獨一無二的競爭優(yōu)勢，迅速確立線上平臺的競爭優(yōu)勢,。

第二,，線上平臺需要定位于泛家居類商品，除了家具必須包括家庭類生活用品,，例如床品,、廚房用具等，主要是提高線上平臺的消費頻次,，提高流量,。

5、結(jié)束語：在焦慮中沉淪不如在嘗試中涅槃

熊彼特說：無論把多少輛馬車連續(xù)相加,，都不能造出一輛火車出來,。只有從馬車跳到火車上的時候，才能取得新的十倍的增長,。

從第一增長曲線向第二增長曲線的跨越和突破,，是巨大的創(chuàng)新，需要勇氣,、定力和智慧,。對當(dāng)下的家居零售企業(yè)而言，普遍已經(jīng)進入一個焦慮迷茫的階段,，與其在焦慮中東修西補,，不如另辟蹊徑，開創(chuàng)一套新的模式和方式,。

事件發(fā)展的本質(zhì)是：這個世界正在發(fā)生著怎樣的變化,，如何適應(yīng)這種變化？這才是真正意義上的創(chuàng)新,，是涅槃重生的新機會,。李善友說的好，與其更好，不如不同,。

注：文/老刀,，網(wǎng)站：聯(lián)商網(wǎng)，本文為作者獨立觀點,，不代表億邦動力網(wǎng)立場,。