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人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn),，企業(yè)間的競爭就是人才的競爭,。對于企業(yè)來講，人才培養(yǎng)是所有企業(yè)都要面臨的一項永恒挑戰(zhàn),，解決人才問題也是“自我進(jìn)化”和“轉(zhuǎn)型升級”必不可少的前提,。

比爾·蓋茨曾說過，把微軟頂尖的20個人挖走,，微軟會變成一家無足輕重的公司,。人才支撐著一家公司的發(fā)展，尤其是哪些優(yōu)秀的,、頂尖的人才,，更是影響著公司的未來。

當(dāng)下,，全球經(jīng)濟(jì)增速放緩,，同時，人工智能,、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)的迅速發(fā)展在不斷重構(gòu)新的商業(yè)價值,，轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展的“主旋律”。其中,，成功與否的關(guān)鍵就是是否具備與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才,。企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要提前考慮到未來在人才的需求，提前有計劃,、目的,、方法去挖掘和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的潛質(zhì)人才,。而且，像轉(zhuǎn)型過程中的人才的培養(yǎng)最重要的是要在選拔的基礎(chǔ)上,，根據(jù)不同情況作出量身定制的培養(yǎng)計劃,。

光輝國際全球高級合伙人,、咨詢業(yè)務(wù)中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理學(xué)科帶頭人岑穎寅此前曾接觸過一家處于傳統(tǒng)制造業(yè)中做低壓輸配電的A公司,，該企業(yè)曾提出兩大方向的轉(zhuǎn)型：一是基本完成國內(nèi)市場的布局，進(jìn)軍有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌?；二扎進(jìn)行業(yè)細(xì)分市場,，繞過中間渠道商，直接對接終端客戶,。

新的轉(zhuǎn)型對人才團(tuán)隊提出了新的能力要求,。岑穎寅向世界經(jīng)理人分析到，以前A公司跟渠道商打交道,，一般在酒桌上解決問題，未來要把中間的渠道商甩掉,，則要真正了解各個細(xì)分行業(yè),。而進(jìn)軍海外市場對人才的要求更高，要有國際視野,，對海外市場的敏銳度,、成員要敢于在未知領(lǐng)域和異國他鄉(xiāng)闖蕩和拼搏，企業(yè)則要重新搭建和培養(yǎng)一支新團(tuán)隊,。

為了激發(fā)團(tuán)隊探索新領(lǐng)域和創(chuàng)新的動力,，A公司的CEO提出挑選重點培養(yǎng)對象的三大標(biāo)準(zhǔn)：一是，不過于強調(diào)職責(zé)范圍,，對于新事物,、新領(lǐng)域愿意探索，愿意多做,。二是主動接受挑戰(zhàn),。三是主動成長，且自我成長速度能夠跟上組織的成長步伐,。A公司會在人才盤點的基礎(chǔ)上從當(dāng)前的團(tuán)隊人員中挑出符合以上三個標(biāo)準(zhǔn)的人,，而且針對人群的年齡結(jié)構(gòu)再作出更加細(xì)分的挑選方案。

年輕人群因為斗志高,、可塑性強等特點,，針對這部分人群就直接嚴(yán)格按照三大標(biāo)準(zhǔn)挑選符合重點培養(yǎng)要求的對象。而現(xiàn)有的中高層管理者,，以往的經(jīng)驗,、能力都相對清晰,，但是這部分人群的斗志和可塑性都不同于年輕人，直接影響他們自我變革的意愿和動力,。

岑穎寅分析到,，中高層職員會分化成不同的兩撥人，一撥只想做好職業(yè)經(jīng)理人,，公司也只希望他們能清楚了解公司當(dāng)前的發(fā)展路徑和未來的轉(zhuǎn)型方向,，有轉(zhuǎn)型意識就行，并不指望這撥人前進(jìn)的很快,。另一撥則自我變革的意愿和自我驅(qū)動力高,，對于這部分中高層管理職員，也嚴(yán)格按照三大標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格挑選,，這些人既有組織過往所需要的經(jīng)驗知識,、能力，同時內(nèi)心還有變革的熱情,，要給他們提供機會和展現(xiàn)的舞臺,。

對于挑選出來的重點培養(yǎng)對象，一是通過多種途徑增強他們的轉(zhuǎn)型意識,，讓這部分人群對公司未來發(fā)展的新方向有全面且細(xì)致的了解,，同時不斷激發(fā)他們思考在新轉(zhuǎn)型過程中各自應(yīng)該承擔(dān)的角色。二是成立一些特殊項目組,，將那些斗志高的中高層和年輕成員安排在同一個的項目小組,，讓他們實操具體的轉(zhuǎn)型工作。比如某一個小組專門負(fù)責(zé)某個海外市場的調(diào)研,，解決該不該去和怎么去等問題,。國內(nèi)繞開中間商的轉(zhuǎn)型也用類似的項目小組方式，選擇部分區(qū)域市場作為試點,。

對于所采取的人才轉(zhuǎn)型方式,，A公司的CEO有一個很形象的比喻，他表示,，原先是只有一個火車頭拉動,，但是發(fā)動機不應(yīng)該只是來自火車頭。只要大家在同一個大軌道上,，同時每一節(jié)車廂都要有自己的“小輪軌”,，且他們在這個“小輪軌”上還能自我驅(qū)動。A公司的CEO非常強調(diào)團(tuán)隊成員的自我驅(qū)動和自我變革的意識,，認(rèn)為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型非常需要打破過去僵化的思維做法,，每個人都要有一定的創(chuàng)業(yè)精神。

岑穎寅表示,，對于內(nèi)部人才培養(yǎng),，一定要專門設(shè)計高度定制化,、個性化的培養(yǎng)計劃，找到員工的一個重點發(fā)展項或者短板,，努力將他們的閃亮點發(fā)揮到極致,，給他們提供發(fā)展平臺。就是完全針對他們的個人特質(zhì)去培養(yǎng),，既推動了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,，同時又發(fā)展培訓(xùn)對象的個人能力，雙方在文化共識上也會越來越高,。

過去幾年,，全球最大的汽車零部件供應(yīng)商博世正從一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造型企業(yè)全面向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示,，2018 年博世共計銷售了5200 萬件物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，同比增長37%。

正是超前的人才發(fā)展戰(zhàn)略推動和支撐博世整個公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

轉(zhuǎn)型前,，博世員工的主要構(gòu)成是工業(yè)類人才，IT 專業(yè)人才的比例很低,， 物聯(lián)網(wǎng)背景的員工則更少,。市場需要更加敏捷回應(yīng)用戶的需求，倒逼組織內(nèi)部,、外部的無邊界合作；原有的組織結(jié)構(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不匹配,，原有的績效評估系統(tǒng)也無法準(zhǔn)確反映技術(shù)專才的能力和工作表現(xiàn),，項目的團(tuán)隊的搭建和運營無法靈活、快速整合資源高效產(chǎn)出,。

博世中國執(zhí)行副總裁李曉虹此前接受世界經(jīng)理人采訪時表示,，博世主要從轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型人才管理機制和轉(zhuǎn)型人力資源部門三大方面入手,。她說,，博世緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展的HR 變革最大特點是一切從人出發(fā)，用戶（員工）為首位,，快速迭代管理理念和工具,、變革傳統(tǒng)部門、打造敏捷團(tuán)隊,、重塑公司文化,，總之要適應(yīng)市場和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。

博世為此設(shè)立了專門的“HR Lab”,，專門設(shè)計在轉(zhuǎn)型中所需要的不一樣的人力資源方案,，并探索各種創(chuàng)新產(chǎn)品,，比如改變以往一年一次的績效評估方式，新型組織形態(tài)下的員工可以自主選擇時間節(jié)點做貢獻(xiàn)的討論和反饋,，并能自主選擇伙伴進(jìn)行討論等,。針對內(nèi)部“傳統(tǒng)”人才的迭代升級，十分重視將人才轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)相結(jié)合,，響應(yīng)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型帶來的人才發(fā)展方面的痛點,，快速提供量體裁衣的解決方案。而針對現(xiàn)有內(nèi)部IoT人才,，博世也會不時推出個性化的人才發(fā)展項目,，HR 團(tuán)隊堅持深度了解技術(shù)人才的興趣與需求。比如訪談中發(fā)現(xiàn)這些專業(yè)技術(shù)人才都有純技術(shù)的交流需求,。針對該結(jié)果,， 博世會推出“技術(shù)知識分享會”、“高手切磋賽”,、“短期臨時組隊項目”和“俱樂部培訓(xùn)”等有針對性的互動,。

而建立緊貼業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型組織則是博世物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)型組織的項目設(shè)計匯集業(yè)務(wù)專家,，培訓(xùn)專家以及外部咨詢公司三者的智慧,，通過對目標(biāo)用戶分析、業(yè)務(wù)分析,、戰(zhàn)略分析設(shè)計數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目,，分為轉(zhuǎn)型項目、數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具模塊三大部分,。具體來說,，通過分析不同人群的需求和部門對數(shù)字化人才的要求，設(shè)計不同側(cè)重點的轉(zhuǎn)型項目,，每個項目將緊密結(jié)合數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具,；數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具是學(xué)習(xí)方式和工具用以輔助轉(zhuǎn)型項目，同時也可以作為獨立的方式和工具支持業(yè)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型需求,。關(guān)于博世人才轉(zhuǎn)型的具體詳情報道可點擊《工業(yè)巨擘博世的“大象轉(zhuǎn)身”：人才驅(qū)動轉(zhuǎn)型》,。

總之，企業(yè)應(yīng)該在人才發(fā)展上提前布局,，不能等到要轉(zhuǎn)型時就寄希望于通過外部引入解決人才問題,，也不能等到轉(zhuǎn)型時才想到人才發(fā)展問題，人才發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該始終貫穿于整個公司的發(fā)展中,。所以企業(yè)一定要注重內(nèi)部的人才儲備和培養(yǎng),，內(nèi)部培養(yǎng)的人才對企業(yè)的認(rèn)知往往更加深刻，更容易抓住企業(yè)轉(zhuǎn)型中要解決的關(guān)鍵問題,。

上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長田新民此前接受世界經(jīng)理人采訪時曾表示,，企業(yè)做專業(yè)定制化的培訓(xùn),，包括非常注重創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，讓人才在持續(xù)學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中增強對企業(yè)轉(zhuǎn)型的了解,，讓雙方在一定程度上形成共識,，可以為了同一個發(fā)展愿景所努力。企業(yè)需要做好人才發(fā)展規(guī)劃,，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)好人才梯隊,，一些內(nèi)部核心人才通過定制化培訓(xùn)提高員工能力，這對企業(yè)也是最直接有效的,，同時還能提升員工對企業(yè)的忠誠度,。岑穎寅也指出，企業(yè)未來在人力資源管理上最重要的是以人性為從出發(fā)點去管理（或者說激發(fā)）,，注重員工的潛能開發(fā),，而并非以往那種一味強調(diào)規(guī)章流程的管理，要重視很強調(diào)員工自我的驅(qū)動力,、價值觀與企業(yè)文化的匹配度,，更多的是放權(quán)，未來的企業(yè)管理將從約束型形管理模式往自由,、開放,、激發(fā)人性的方向轉(zhuǎn)變。