任正非：如果企業(yè)將更多的員工變成合伙人,，結(jié)果就完全不一樣了,。因?yàn)楹匣锶顺鲥X出力，將個(gè)人的職業(yè)與企業(yè)的事業(yè),、個(gè)人的前途未來(lái)與企業(yè)的目標(biāo)愿景緊緊捆綁在一起,。

但是,，員工變成合伙人,，并不是一個(gè)稱號(hào),、一句口號(hào)、一段空話,，而是要依靠實(shí)實(shí)在在的機(jī)制與利益去不斷地驅(qū)動(dòng),！老板要懂得分錢。錢是花出去的,，沒有激勵(lì)缺乏機(jī)制，錢就會(huì)越花越少,。錢是分出去的,，重激勵(lì)建機(jī)制，錢就會(huì)越分越多,。員工都是為老板打工的,，老板每天想的都是如何先養(yǎng)活這些員工，安排,、指揮員工完成工作任務(wù),，其實(shí)，這是老板在為員工打工,。

有人說(shuō),，股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)根本激勵(lì)不到人,。是這樣嗎,？我們天天喊的股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)是一個(gè)偽命題,。因?yàn)檎嬲墓蓹?quán)本身并沒有多大的激勵(lì)價(jià)值,。很多企業(yè)連股權(quán)是什么都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權(quán)激勵(lì),，不少企業(yè)一直沒有實(shí)際行動(dòng),，已經(jīng)做了的大多數(shù)也沒有達(dá)到自己的期望，反而因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓,、稀釋,，股東人數(shù)增多，影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)和決策,，甚至危及創(chuàng)辦人,、大股東的控股地位和根本利益。

所以,，打算做股權(quán)激勵(lì)前,，必須先清晰明白以下三個(gè)問(wèn)題，再來(lái)考慮你的企業(yè)是不是要做這樣的激勵(lì)模式,，是不是有更好的方法來(lái)解決你的問(wèn)題,。

問(wèn)題一：股權(quán),、股份、合伙人模式的區(qū)別

1.股權(quán),、股份、合伙人的定位區(qū)別

股權(quán)：企業(yè)的所有權(quán),，包括收益權(quán),、增值權(quán)、表決權(quán),、資產(chǎn)所有權(quán)等,。

股份：所占股份的收益權(quán)。有時(shí)常常將股份和股權(quán)混為一談,。

合伙人：增量增值收益權(quán),。

2.股權(quán)與股份最大的重要區(qū)別

股權(quán)一般是在工商登記的實(shí)股股東，公司在辦理很多變更時(shí),，需要所有的實(shí)股股東簽名,。

股份一般不需要登記注冊(cè)，多數(shù)是與大股東簽訂契約,，明確其擁有的權(quán)利,、責(zé)任和義務(wù)。通常沒有實(shí)股股東的表決權(quán),，也不太參與實(shí)際的決策,。

在股份之中，還有一種虛擬股份,，華為員工實(shí)際擁有的基本上都是在職虛擬股份,。通常，公司在內(nèi)部虛擬一個(gè)總股數(shù),，然后通過(guò)認(rèn)購(gòu),、贈(zèng)送、獎(jiǎng)勵(lì)等方式派發(fā)給員工,。員工得到的不是份額（即比率）,而是一個(gè)股數(shù),。例如，公司總股本5000萬(wàn)元,，折成5000萬(wàn)股,，員工甲出資10萬(wàn)元，認(rèn)購(gòu)10萬(wàn)股,。

一般情況下,，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回,。當(dāng)然,，不繳回也沒有用處,。這種模式不受法律保護(hù)，只是用于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的頂層激勵(lì)設(shè)計(jì),。

所以,，華為無(wú)法上市，不只是他們不需要資金,，更重要的是華為的眾多激勵(lì)模式無(wú)法得到證監(jiān)會(huì)的認(rèn)可,。很多上市公司的激勵(lì)做得十分傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新和領(lǐng)先,，主要就是因?yàn)樽C監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司的規(guī)范管理較為嚴(yán)格,。

3.OP合伙人模式同股權(quán)、股份的區(qū)別

現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行三種合伙人模式：

①合伙人就是名義股東（即股份）,也有的將實(shí)際股東稱為合伙人,，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

②由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái),，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一種是普通合伙人（GP,公司創(chuàng)辦人或控制人）,一種是有限合伙人（LP,投資人）,。這里的LP都是投資人,，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）,。

③以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人（OP),OP出錢出力,、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益,。

所以,，合伙人基本都與股權(quán)無(wú)關(guān)，與股份相似但導(dǎo)向完全不同,。合伙人模式,，更關(guān)注的合智合力、共同經(jīng)營(yíng),，而股權(quán),、股份更關(guān)注的投資與回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任等,。

4.股東與合伙人的主要區(qū)別

①在主營(yíng)公司擁有股權(quán)股份的是股東,。在非主營(yíng)公司、關(guān)聯(lián)公司,、有限合伙企業(yè)持股的是合伙人,。

②沒有太多限制條件的是股東。設(shè)定了業(yè)績(jī),、分配規(guī)則,、各種限制條件的是合伙人,。

③以投入資金資本為主的是股東。以貢獻(xiàn)資源,、人本價(jià)值為主的是合伙人,。

④只關(guān)注回報(bào)和分享的是股東。通過(guò)努力,、創(chuàng)造和貢獻(xiàn)而獲得更高回報(bào),、更多分享的是合伙人。

問(wèn)題二：企業(yè)的第一需求是為了留人還是激勵(lì)人

1.股權(quán)激勵(lì)有多大的激勵(lì)價(jià)值,？

很多老板想做股權(quán)激勵(lì)有兩個(gè)目的：一是防止優(yōu)秀人才流失、吸引新的人才加入,；二是希望與團(tuán)隊(duì)共同經(jīng)營(yíng),，讓企業(yè)有更好的收益。但是,，股權(quán)激勵(lì)本身到底有多大的激勵(lì)價(jià)值,？

①股權(quán)是面向未來(lái)的，有長(zhǎng)效激勵(lì)意義,。

②股權(quán)主要用來(lái)留人的,，但短期激勵(lì)性不夠。

③股權(quán)面對(duì)核心層,，激勵(lì)一小部分人,。

④在職股，多數(shù)屬于虛擬股份,、代持股,。

⑤如果短期激勵(lì)不夠，股權(quán)激勵(lì)未必有效,。

⑥股權(quán)屬于所有權(quán)分配,，但創(chuàng)造高價(jià)值最值得研究落地的是經(jīng)營(yíng)權(quán)激勵(lì)！

2.因此,，為什么說(shuō)股權(quán)激勵(lì)的提法就是一個(gè)偽命題,？

①股權(quán)，作為“金手鑄”,，重在留人,，但激勵(lì)人的價(jià)值有限。

②股權(quán),，重在針對(duì)極少人,，多數(shù)人更關(guān)注短期激勵(lì)。

③股權(quán)，作為所有權(quán),，是讓員工成為投資者,，實(shí)際上企業(yè)更希望員工參與經(jīng)營(yíng)。

④股權(quán),，玩的是頂層設(shè)計(jì),，但更多企業(yè)連墻都沒砌好。很多企業(yè)根本就做不好也做不了真正的股權(quán)激勵(lì),。

3.留人重要,，還是激勵(lì)人重要？

動(dòng)用股權(quán)來(lái)留人,，只能留住極為核心的人才,，如果將股權(quán)擴(kuò)散到大多數(shù)人，很多企業(yè)是不恰當(dāng)?shù)?，其中蘊(yùn)藏著稅務(wù),、法律、財(cái)務(wù),、數(shù)據(jù)等諸多風(fēng)險(xiǎn),。同樣，由于中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,、長(zhǎng)效思維，員工對(duì)未來(lái)存在較多的不確定性,，對(duì)長(zhǎng)效激勵(lì)并不感冒,。所以，留人的真正價(jià)值比較有限,。更重要的是,，把人留下來(lái)了，是不是企業(yè)的終極目標(biāo),？

①員工躺在股權(quán)上,，坐享其成，不思貢獻(xiàn)和付出,。

②成為既得利益的守護(hù)者,，不愿意改變和創(chuàng)新。

③小股東思維局限,、目光短淺,，只顧短期利益不思長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，決策經(jīng)常遇阻,。

我發(fā)現(xiàn),，很多老板內(nèi)心想做的并不是股權(quán)激勵(lì)，而是希望通過(guò)一種模式把人留下來(lái),，還要讓他同公司一條心,、一塊干,，做出更好的經(jīng)營(yíng)成果。但是,，股權(quán)激勵(lì)的高價(jià)值部分其實(shí)分的不是股權(quán),，而是通過(guò)創(chuàng)造、增值分享收益權(quán),。股權(quán)激勵(lì)的宗旨就是用未來(lái)激勵(lì)現(xiàn)在,，以現(xiàn)在創(chuàng)造未來(lái)。

舉例：

有一老板3年前就打算給團(tuán)隊(duì)做股權(quán)激勵(lì),，想來(lái)想去到現(xiàn)在什么也沒做。這3年來(lái),，管理團(tuán)隊(duì)流失大,、人心不穩(wěn)、業(yè)績(jī)下滑,、利潤(rùn)微薄,，而老板操心過(guò)度身體也不好。假設(shè)企業(yè)年利潤(rùn)500萬(wàn),，讓老板拿100萬(wàn)出來(lái)分給團(tuán)隊(duì),，老板可能心有不甘，但如果團(tuán)隊(duì)將利潤(rùn)提升到700萬(wàn),，從增加的200萬(wàn)中拿出利潤(rùn)分享給團(tuán)隊(duì),，相信很多老板是愿意的。而且,，由于激勵(lì)是來(lái)自增值的部分,，老板愿意拿出更大的比例，因?yàn)檫@并不會(huì)增加企業(yè)的激勵(lì)成本,，反而會(huì)促進(jìn)企業(yè)獲得更大的利潤(rùn),。

總結(jié)：

這就是OP合伙人模式。當(dāng)員工收入高了,，開始關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果了,，而且注重自己的價(jià)值與貢獻(xiàn)，這樣的激勵(lì)既能把人留下來(lái),，更能激勵(lì)他去創(chuàng)造,。

問(wèn)題三：股權(quán)激勵(lì)的真實(shí)價(jià)值是什么

1.股權(quán)激勵(lì)，作為“金手銬”,，確實(shí)可以留人,，但不是只有股權(quán)激勵(lì)才能留人。

2.留人要講成本，如果股權(quán)激勵(lì)只發(fā)揮留人的價(jià)值,，且公司的股權(quán)很值錢,，那么說(shuō)明這種激勵(lì)的成本比較高。

3.事實(shí)上,，如果多數(shù)員工成為股東,，對(duì)很多中小微企業(yè)來(lái)說(shuō)未必是好事，因?yàn)榈戎皱X的人很多,，而真正去賺錢的人很少,，無(wú)疑不利于企業(yè)的發(fā)展。

4.股權(quán)激勵(lì)是一種貴族式的激勵(lì),，永遠(yuǎn)只面對(duì)極少數(shù)的人和高層次,、高價(jià)值的人。

5.在想做股權(quán)激勵(lì)之前,，一定要區(qū)分好股權(quán)與股份的差別,，股權(quán)是注冊(cè)實(shí)股或?qū)嵐晒蓹?quán)，具有所有權(quán),，股份可以是虛擬的,、契約的，具有收益權(quán),。

6.股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)價(jià)值比較低,，激勵(lì)價(jià)值高的是股份激勵(lì)。任正非在華為做的基本都是股份激勵(lì),，嚴(yán)格地說(shuō),，屬于在職虛擬股份。