這段時間認真拜讀精細化方面的書籍,，對汪老師和其他幾位作者在精細化方面的研究和傳播很是佩服。從我的企業(yè)經(jīng)驗來看,，精細化的理念對中國企業(yè)管理確實是非常有價值的,，它彌補了傳統(tǒng)管理咨詢和信息化應(yīng)用的不足，開創(chuàng)了管理領(lǐng)域的獨特思路和全新視角,。

十幾年來,，我大約調(diào)研過500家以上的國內(nèi)企業(yè)，對這些企業(yè)的戰(zhàn)略,、財務(wù),、預(yù)算、資金,、供應(yīng)鏈,、HR、客戶管理等方面都做過相對系統(tǒng)的了解。從目前中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看,，由人治到法制的轉(zhuǎn)變確實到了一個關(guān)鍵的突破口上,，體系化、系統(tǒng)化和精細化成為了管理的大趨勢,。

不過趨勢歸趨勢,，最關(guān)鍵的是如何落地。無論是管理咨詢,、信息化建設(shè),，還是精細化實施都面臨著一個如何落地的問題。這三個落地各有各的難處,，我試著分析一下難點所在：

1,、          管理咨詢的困難：在管理咨詢的行業(yè)里，有一句名言,，叫做：說的都對,，做起來都錯。之所以如此,，有兩個阻礙因素起到了決定性的作用：

l  缺乏管理落地的強制性保證,，說白了就是一個思想教育和組織保障問題，思想教育要做的事情是改變?nèi)说乃枷?，既要讓人愿意做,，又要讓人能夠做。而組織保障是讓人必須做,。

l  缺乏固化咨詢結(jié)果的工具,。人的習(xí)慣是很可怕的東西，它的力量強大到足以讓一切回到原點,。而改變舊習(xí)慣的方法就是不斷重復(fù)新習(xí)慣,。而如果要重復(fù)新習(xí)慣,，必須要強制性的東西,。比如軟件工具。

但是問題也來了,，管理咨詢公司其實管不了那么多,，他們大部分人的工作是調(diào)研、設(shè)計方案,，然后收錢走人,。做的時候熱熱鬧鬧，用不了多久就會冷冷清清,，上帝的給上帝,，凱撒的給凱撒,。一切又會回到了原點。所以傳統(tǒng)管理咨詢目前遇到的最大困擾就是沒有辦法給企業(yè)創(chuàng)造真實的價值,。

2,、          信息化的困難：這里的信息化專指管理領(lǐng)域的信息化，比如ERP,、SCM,、CRM等，這個產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)發(fā)展已經(jīng)較為成熟了,。但是瓶頸依然存在，最大的問題就是信息化的價值沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn),，失敗的概率仍然很高,。而產(chǎn)生這個問題的原因除了信息化產(chǎn)品（軟件）本身的不成熟以外,，更大的問題還在于信息化產(chǎn)業(yè)的營銷錯位,。

管理軟件是為了解決管理問題的，所以為了把軟件賣出去,，軟件企業(yè)的銷售們就只得扮演管理專家的角色。將賣工具向賣管理延伸,。但是這種不專業(yè)性又帶來了一個新的問題,，這些所謂的管理專家只愿意（其實也只能）給客戶提供他們軟件可以實現(xiàn)的咨詢，而不是客戶需要的管理,，因為目的畢竟是賣軟件,，而不是賣咨詢。而這種免費的咨詢帶有很大的誤導(dǎo)性,。誤導(dǎo)客戶將工具和管理手段混為了一談,。以為買了軟件，管理自然就上去了,。但是等買完了軟件才發(fā)現(xiàn)，其實是無米之炊,。軟件公司給的那些免費大米,，實在是難以消化。最終也只能將就,，價值大打折扣也成了必然的事情,。

還有一個問題也在嚴重影響商業(yè)化軟件在管理中的作用,，軟件之所以能盈利，很大程度上在于簡單的可復(fù)制性,，軟件開發(fā)完畢后,，邊際成本幾乎為零。這就促使廠家更愿意開發(fā)那些通用性強,、應(yīng)用廣的管理應(yīng)用,，這在很大程度上影響了信息化的覆蓋面，尤其是在細節(jié)方面,。但是問題是對于企業(yè)來說,，往往是一些管理細節(jié)影響了企業(yè)的效率。使信息化的作用大打折扣,。

3,、          精細化的困難：精細化是一種思想，它的主要理念是通過細分管理過程,，達到發(fā)現(xiàn)問題,、細化操作、改進過程的目的（這是我的理解,，可能有誤）,。他給企業(yè)帶來三個明顯的價值：

l  通過細分管理過程可以發(fā)現(xiàn)不必要的、過度浪費或者有問題的環(huán)節(jié),，通過這些環(huán)節(jié)的改進切切實實的為企業(yè)節(jié)約成本,，提高效率

l  通過細分管理過程可以提高管理的可操作性，明確的細分原則可以讓管理過程（甚至是工作操作過程）變得清晰,，易執(zhí)行,。

l  精細化管理思想比較關(guān)注‘人’的因素，這是信息化和傳統(tǒng)管理咨詢比較忽視的東西,，但是恰恰是‘人’在做事,。沒有對人的改變，不可能有可執(zhí)行性,。比如：如何激勵員工,、如何輔導(dǎo)下屬、如何做開會決策,、HR如何與員工面談,，所以精細化在這個方面對管理落地提供了保障。

但是精細化既然是一種思想,，他的落地就必須依賴于載體,，這種載體自然是管理，包括管理模式,、管理流程,、崗位節(jié)點和管理工具等等,，在這個載體之上，才能談細節(jié),、談人的保障因素,。單獨的精細化只能是一句口號，皮之不在,，毛將焉附,？

但是現(xiàn)在的精細化管理最大的問題也在這里，落腳點有些大而無當,。似乎可以貫徹到管理的各個領(lǐng)域,，但是當真正需要貫徹的時候，又找不到太多自己可以提供的真正的價值點,。所以往往會給人一種‘踏空’的感覺,。而產(chǎn)生這個問題的根本在于精細化的思想和行業(yè)化的管理模型缺乏有效地結(jié)合點。而沒法結(jié)合就不可能‘生’出價值這個兒子,。

以上三個問題可以舉個例子來說明：比如,，某家企業(yè)感覺資金管理存在問題，這家企業(yè)希望改善,。通過分析他們發(fā)現(xiàn),，是資金的管理模式出問題了,，怎么辦呢,？他有三種做法：

1,、          請管理咨詢公司解決,，管理咨詢公司分析后給出的解決方案也許是收支兩條線,、也許是收支一條線,，也許是財務(wù)公司或者內(nèi)部銀行的模式,，總之財務(wù)專家的專業(yè)意見確實針對性很強,。企業(yè)決定按照專家的建議去做了,，但是卻發(fā)現(xiàn)沒有工具，賬戶根本就沒法及時的管理,，如果賬戶沒有及時管理,，既不能及時的看到，也不能及時的卡住,，模式就成了一句空談,。雖然按照咨詢專家的建議建立了模式，但是效果還是沒有達到,。接下來的問題又接踵而至,，崗位職責(zé)不健全、人員素質(zhì)達不到,、組織建設(shè)不到位,。不想干,、不會干、干不好,、干不到位,。效果還是體現(xiàn)不出來?？墒腔仡^再審視咨詢公司的方案,，仍然是看上很美，除了不能達到效果,，一切似乎都沒有錯,。

2、          請信息化公司做：信息化公司首先考慮自己的軟件產(chǎn)品能完成哪些資金管理模式,。然后勸說客戶按照自己產(chǎn)品可以實現(xiàn)的管理模式去組織資金管理,。如果客戶接受了，就直接把客戶的業(yè)務(wù)裝到自己的軟件中去,，當客戶最后發(fā)現(xiàn),，這種模式是也許不符合自己的管理現(xiàn)狀時，已經(jīng)木已成舟,。軟件公司早就收錢走人了,。我曾經(jīng)看過至少100家以上的企業(yè)實施資金管理，竟然沒發(fā)現(xiàn)一家是完全一樣的,，換句話說,，軟件公司大部分情況下都需要對自己的產(chǎn)品做出修改，但這恰恰是軟件公司最討厭的事情,，因為這違背了成本原則,。于是矛盾就產(chǎn)生了。其實即使是運氣好,，一切都嚴絲合縫,。后面執(zhí)行的問題仍然解決不了。

3,、          請精細化管理的公司做：精細化管理的公司首先是分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,、找出當前資金管理中的細節(jié)問題，逐一剔除或者改善,。然后制定員工詳細崗位職責(zé),，并對員工進行教育。但是問題的關(guān)鍵是是這種咨詢往往是真對‘當前’,，而不是最優(yōu)的,，它是以優(yōu)化而不是以‘設(shè)計’為根本出發(fā)點的。這是其一,。

其二,，即使很大程度上改善了資金管理的流程和細節(jié),，一旦項目組離開，缺乏外部的強制性限制力量（比如軟件,，當然不僅僅是軟件）,，用不了多久，老習(xí)慣就又回來了,。

精細化重在思想,、管理咨詢重在模式、信息化重在應(yīng)用,。而企業(yè)的要求也很簡單,，那就是有實實在在的價值出來，實實在在的賺錢或者實實在在的省錢,。所以對于企業(yè)來說,，使用什么樣的思想和工具不重要，重要的是效果如何,，在這方面,，IBM做出了榜樣，我們以IBM在蘇寧電器的案例做一個說明,，看看三者是如何統(tǒng)一的：

首先IBM（確切的說是普華永道咨詢）幫助蘇寧建立了一套管理模型,，這套模型是參照了世界最大的家電連鎖企業(yè)百思買的管理實踐并結(jié)合蘇寧電器的實際情況設(shè)計的。其次,，IBM利用自己的整合能力,，將SAP的軟件（其實模塊不多）在蘇寧實施。使前面設(shè)計的管理模型得以強制落實,。最后,，IBM幫助蘇寧建立了人員和組織的保證體系，做到每個店里都有人做持續(xù)的流程優(yōu)化,。這個項目IBM簽了3個多億，這對于國內(nèi)公司來說是不可思議的大單,，但蘇寧確認為很值,。因為IBM通過這三個步驟確確實實為蘇寧增值了。蘇寧通過這個項目賺到了比3億成本更多的錢,。

企業(yè)存在的目的就是為了給客戶創(chuàng)造價值,，否則也就沒有什么存在的意義了，站在管理咨詢的角度看,，如果希望為客戶創(chuàng)造真正的價值,，必須整合四個維度的東西：管理咨詢、行業(yè)知識,、信息化應(yīng)用和精細化思想,。

l  管理咨詢的職責(zé)是為客戶設(shè)計合理的管理模式,、管理流程、崗位職責(zé),。按照科學(xué)的管理模型,，提出最佳建議。

l  行業(yè)知識的作用是根據(jù)不同的行業(yè)解決針對性的問題,，如醫(yī)藥行業(yè)的GSP,、GMP管理?；ば袠I(yè)的配方管理,、大型裝備行業(yè)的成本管理。這些問題往往是企業(yè)最頭疼的地方了,。

l  信息化的作用是讓這些東西固化,。讓水能夠在渠里流，而不是漫山遍野的淌,。

l  精細化的作用是讓這些東西不斷優(yōu)化并且保證人們愿意去執(zhí)行,。

可惜我們現(xiàn)在的管理咨詢是馬路警察，各管一段,。精細化只解決了‘頭腦’的問題,，信息化只解決了‘立足’的問題，傳統(tǒng)管理咨詢只解決‘軀干’的問題,，而行業(yè)知識更是身體‘有病’的時候才出現(xiàn),。

之所以如此，原因很復(fù)雜,，其中很重要的一條就是國內(nèi)咨詢和軟件公司沒有IBM那種強大的整合能力,。所以只能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳,。不過,，從另一方面看，國內(nèi)客戶能出的起3億人民幣去做一次管理化改造的企業(yè)也是鳳毛麟角,。大部分企業(yè)都是希望‘徹底’解決某一方面的問題,。這就提供了一種整合的可能性。

首先要有一個整合的平臺,，將四種能力結(jié)合到一起,，不一定是以公司的形象出現(xiàn)，更可能是以一種‘聯(lián)盟’或者‘協(xié)作’的模式組合,，目前國內(nèi)已經(jīng)開始有公司在做這方面的嘗試了,。結(jié)果如何，我們不妨拭目以待。

其次要把事情往‘小’里做,，不是要解決企業(yè)所有的問題,，而是要解決某一個管理領(lǐng)域的問題，如HR,、供應(yīng)鏈,、財務(wù)等；甚至更小,，比如HR的培訓(xùn)管理,、供應(yīng)鏈的采購模型建立、財務(wù)的作業(yè)成本管理等等,。如果覺得還有困難,，那就聚焦行業(yè)，就做某幾個行業(yè)的某幾樣管理內(nèi)容,。通過細分降低難度,。

這其實也是國內(nèi)企業(yè)特別需要的，他們不需要一場所謂的管理革命,，但是他們切切實實需要管理增值,。要么不做、要么做絕,！