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任正非都服他,!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,,其實(shí)只需這么做

 偉天英 2019-07-18

華為,一家年收入5200億元的中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)和世界500強(qiáng)企業(yè),,在2017年創(chuàng)立三十周年之際卻不搞任何慶典,。

難到是差錢(qián)嗎?肯定不是,!究其原因是源自華為創(chuàng)始人,、總裁任正非的底調(diào)和歸零的心態(tài)。

華為從不提什么“全球第一”,、“世界500強(qiáng)”,,低調(diào)、謙卑的任正非認(rèn)為:“華為沒(méi)有成功,,只是在成長(zhǎng),。”

除了低調(diào)的心態(tài),,華為能發(fā)展得迅猛,,還與華為與眾不同的人才戰(zhàn)略息息相關(guān)。

一位教授曾經(jīng)問(wèn)華為任正非:“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力,?

任正非的回答出人意料:“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力,,對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

任正非都服他,!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,,其實(shí)只需這么做

華為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司,更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司,,再由人才的不斷增值來(lái)支撐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展,。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),華為是一家人才運(yùn)營(yíng)型企業(yè),。

華為人才運(yùn)營(yíng)的成功離不開(kāi)任正非的用人態(tài)度和用人策略,,離不開(kāi)其下的管理層對(duì)于員工的管理,,吳建國(guó)便是其中之一,。

任正非都服他!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,,其實(shí)只需這么做

大家好,,我是吳建國(guó),,我曾任華為總裁助理、人力資源副總監(jiān),、產(chǎn)品策略總監(jiān),。

今天,我將帶大家了解下華為的人才管理理念和管理模式,,讓更多人能了解華為這家公司,。

經(jīng)營(yíng)人才,是華為的核心,。那么,,華為是如何來(lái)持續(xù)提高人力資本的ROI(投資回報(bào)率)呢?

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我認(rèn)為,從人才生命周期管理的角度來(lái)看,,以下三個(gè)舉措尤其關(guān)鍵,。

第一、試用期員工的底部管理,。

試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%,。

如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例,企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率一定會(huì)降低,,因?yàn)橐欢〞?huì)有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè),。

第二、入司1-3年員工的頂部管理,。

入司第1年到第3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%,,給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

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第三、員工退出機(jī)制的常態(tài)化,。

中國(guó)企業(yè)人才管理上的三個(gè)老大難問(wèn)題就是:進(jìn)來(lái)容易出去難,,上去容易下去難,崗位有序輪換也很難,。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱(chēng)“流動(dòng)性缺失”,。

我要送給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一句話(huà):人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要,因?yàn)槿肆Y本比財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值,,只有讓人才流動(dòng)起來(lái),,才能實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置,從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。

任正非都服他,!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,,其實(shí)只需這么做

從企業(yè)的人才運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)上來(lái)看,持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困難的事情,。

而華為用的是一套叫“三位一體”的人才管理模式,,這套模式值得大家借鑒。

三位一體核心精髓:

一個(gè)中心:以客戶(hù)為中心,,

三大機(jī)制:選才要準(zhǔn),、育才要快,激勵(lì)有效,!

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選才要準(zhǔn)——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本,,而是企業(yè)的機(jī)會(huì)成本,。

一位勝任重要崗位的人才能把事情做成,而另一位不勝任的人就會(huì)把同樣的事情給搞砸,,這就是韋爾奇說(shuō)的“先人后事”——沒(méi)有合適的人(尤其是領(lǐng)軍人才),,再好的戰(zhàn)略也無(wú)法落地執(zhí)行。

美國(guó)管理者協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)表明,,美國(guó)企業(yè)的平均人才識(shí)別率是50%,。韋爾奇是我見(jiàn)識(shí)過(guò)的識(shí)才率最高的CEO,他在《贏(yíng)》中說(shuō)自己用了30年的時(shí)間把人才識(shí)別率從50%提高到80%,。中國(guó)企業(yè)的人才識(shí)別率在35%左右——平均三個(gè)崗位中只有一個(gè)是選對(duì)了的,,這就是差距。

作為一個(gè)管理者,,準(zhǔn)確識(shí)人是一項(xiàng)基本功,。而管理者要怎樣才能提高人才辨識(shí)能力呢?昨晚管理者的你是否擁有人才辨識(shí)能力呢,?

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育才要快——人才倍速成長(zhǎng)機(jī)制

企業(yè)成長(zhǎng)的速度會(huì)快于人才成長(zhǎng)的速度,,尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期,。據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)(含培訓(xùn))的投資回報(bào)率只有美國(guó)企業(yè)10%-20%,,華為等領(lǐng)先企業(yè)對(duì)人才的投資巨大,,因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的人才培養(yǎng)往往會(huì)陷入兩個(gè)誤區(qū)——沒(méi)有做到“因材施教和學(xué)以致用”,。

如果學(xué)習(xí)方式不基于有效成長(zhǎng),,不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的話(huà),,我認(rèn)為這種學(xué)習(xí)就是一種巨大的投資浪費(fèi)。

華為培養(yǎng)出來(lái)的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力,。全球化布局的華為,前方的“將軍級(jí)”人才又應(yīng)當(dāng)如何復(fù)制,?

激勵(lì)有效——人才長(zhǎng)效動(dòng)力機(jī)制

華為員工的收益由工資,、獎(jiǎng)金、TUP分配和虛擬股收益四個(gè)部分構(gòu)成,。

華為認(rèn)為,,激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對(duì)值,而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距,,那么,,華為是如何管理好員工期望值的呢?

任正非都服他,!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,,其實(shí)只需這么做

華為是如何管理好員工期望值的?首先,,華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)容易達(dá)成,。

其次,考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例,。對(duì)A的要求是超越目標(biāo),,而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。所以得A是很難的,,越往高層走越得不到A,。

接近一半員工是考核結(jié)果C。這些得C的員工(占員工總數(shù)的85%左右)發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有完成目標(biāo),,拿到錢(qián)的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”:老板對(duì)我們太好了,,我們干的不咋地,公司還給這么多的錢(qián),,慚愧?。∶髂瓯仨殧]起袖子好好干,。

任正非都服他,!前華為人力總監(jiān)告訴你:人才管理,其實(shí)只需這么做

以上總結(jié)下來(lái),,華為經(jīng)營(yíng)人才的模式未必適合所有企業(yè),,但它的核心理念和操作方法,可以給許多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)借鑒,。

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