• 來(lái)源：男哥說(shuō)管理（ID：slnzmz）

• 作者：宋柳男

新員工培訓(xùn)是需要設(shè)計(jì)的

說(shuō)到人才發(fā)展與內(nèi)部培訓(xùn)體系其實(shí)是個(gè)很大的課題,，世面上流行的花樣也很多，我有幸去參加過(guò)一屆美國(guó)的ATD大會(huì),，世界范圍內(nèi)對(duì)于各項(xiàng)培訓(xùn)技術(shù)的理論與技術(shù)的更新也是日新月異的,，比如生理科學(xué)與專項(xiàng)培訓(xùn)的結(jié)合種種，像腦科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力之類的,，西方比較重視大量數(shù)據(jù)和時(shí)間沉淀采樣的分析結(jié)果,，但是說(shuō)到有效和實(shí)用，還是覺(jué)得在華為的時(shí)候所接觸的更加務(wù)實(shí),，效果更明顯一些，結(jié)合離開(kāi)華為這幾年對(duì)于培訓(xùn)管理和人才發(fā)展之間的聯(lián)系,，談?wù)剛€(gè)人對(duì)于華為這套系統(tǒng)的體驗(yàn)和感受,。

華為的培訓(xùn)體系對(duì)我的影響比較大，這也是我離開(kāi)華為后投身培訓(xùn)咨詢行業(yè)的很大的動(dòng)力,。當(dāng)年初到華為報(bào)到,，還沒(méi)有具體分配到具體部門之前，接受到的第一個(gè)要求就是參加公司統(tǒng)一組織的新員工培訓(xùn),，所有的新人其實(shí)在參加之前都或多或少的知道這個(gè)過(guò)程還是有些魔鬼訓(xùn)練營(yíng)的味道的,，因?yàn)楣久鞔_告訴我們,，新人培訓(xùn)不是走形式的，是有明確考核和節(jié)點(diǎn)要求的,，我屬于銷服體系,，比一般的職能部門要多至少兩個(gè)月的時(shí)間，此培訓(xùn)包含了企業(yè)文化,、產(chǎn)品知識(shí),、客戶接待實(shí)習(xí)、展廳講解,，有軍訓(xùn),，有課堂學(xué)習(xí)，有參觀,，有實(shí)操,，有考核，有淘汰,，這個(gè)后續(xù)介紹二營(yíng)培訓(xùn)的時(shí)候我會(huì)詳細(xì)講到,。

封閉十天的通用類培訓(xùn)，不論什么部門和職位,，所有新人都要參加為期十天的封閉文化培訓(xùn),，采用嚴(yán)格的半軍事化的管理方式。具體表現(xiàn)為多人一間宿舍,，每天早起晨練與隊(duì)列訓(xùn)練,，每天固定時(shí)間段就餐，晚上統(tǒng)一休息,，白天安排對(duì)于華為發(fā)展與各個(gè)企業(yè)文化主題的學(xué)習(xí),，晚上也有華為文化案例學(xué)習(xí)與討論，白天上課的時(shí)候有專門的老師巡視是否有人睡覺(jué),，晚上班級(jí)活動(dòng)和討論會(huì)弄到很晚,，缺失睡眠是那個(gè)時(shí)候最大的記憶，在整個(gè)通用培訓(xùn)過(guò)程中沒(méi)有太多要死記硬背的東西,，主要要求就是認(rèn)真先聽(tīng),，形式表現(xiàn)為跟隨各位資深高管的華為發(fā)展介紹，企業(yè)文化案例的研討,，還有一些PK模式的比賽,，比如會(huì)有辯論賽，我記得當(dāng)時(shí)我們那期的主題是“愛(ài)一行干一行”還是“干一行愛(ài)一行”,，這種形式確實(shí)很好,，我后來(lái)再別的公司做管理的時(shí)候也曾經(jīng)把這種模式引入到新人培訓(xùn)中，就熱點(diǎn)問(wèn)題引發(fā)員工多于企業(yè)文化的思考，引導(dǎo)員接受企業(yè)正向價(jià)值觀,。

華為的十天新人培訓(xùn)給予最多的是對(duì)公司發(fā)展和文化的初步了解以及建立規(guī)則感,，那些朗朗上口的口號(hào)，什么“勝則舉杯相慶,，敗則拼死相救”,、“天道酬勤”、“決不讓雷鋒吃虧”,，通過(guò)案例了解這些口號(hào)背后的故事和邏輯,，就是讓所有新人初步明白公司提倡什么和反對(duì)什么（那個(gè)時(shí)候我記得對(duì)于誠(chéng)信二字要求的特別高），用大量案例和討論的方式強(qiáng)化新人對(duì)于華為的認(rèn)知（先有一個(gè)感性認(rèn)識(shí),，公司不指望你能馬上認(rèn)同）,，用各種班級(jí)管理制度和要求來(lái)初步建立對(duì)于規(guī)則的敬畏之心和團(tuán)隊(duì)融入感，比如對(duì)于作息時(shí)間的要求,，對(duì)于著裝的要求（培訓(xùn)期間是統(tǒng)一的商務(wù)著裝）,，對(duì)于課堂紀(jì)律的要求，還有課后作業(yè)的交付要求,，通過(guò)這種方式來(lái)洗滌來(lái)自不同的公司,、職位、年齡,、性別的新員工進(jìn)入公司的差異,，我個(gè)人覺(jué)得這才新人十天通用培訓(xùn)的核心目的。

華為采用“用優(yōu)秀來(lái)培養(yǎng)優(yōu)秀”的理念也同樣體現(xiàn)在新人培訓(xùn)中,，比如在培訓(xùn)過(guò)程中的班主任或者軍事教官,，就可能是來(lái)自于國(guó)旗班的退役軍人或者某知名部隊(duì)的退役軍官，從這點(diǎn)就可以看出華為對(duì)于培訓(xùn)的重視和投入,，所有的新人都是脫產(chǎn)全薪的參加培訓(xùn),，公司給提供住宿（餐飲是自己刷工卡）。華為干部部當(dāng)年還配有從大型國(guó)有企業(yè),，著名大學(xué),，國(guó)防軍工企業(yè)退休的教授，黨政干部,，技術(shù)專家組成的老專家團(tuán)隊(duì),，專門負(fù)責(zé)配合人力資源部做員工思想工作，這個(gè)情況后續(xù)我會(huì)在起他的培訓(xùn)環(huán)節(jié)中做詳細(xì)介紹,，以上種種,，體現(xiàn)了華為對(duì)于新人培訓(xùn)的重視和投入。

在整個(gè)新人培訓(xùn)中,，那些堪比大學(xué)還要好的階梯教室和員工食堂，完全模擬實(shí)際工作場(chǎng)景的實(shí)訓(xùn)室和培訓(xùn)用的設(shè)備機(jī)房,，有著豐富資歷和閱的班主任以及授課講師,，身邊的同學(xué)都是來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域和公司絕對(duì)的精英人士,，參觀公司的展廳，眾多產(chǎn)品出貨不是第一就是前三,，每天學(xué)習(xí)的案例就是華為怎么奮斗拼搏領(lǐng)先世界的,，花著錢讓你學(xué)習(xí)和感受，對(duì)于新人的融入感就是這樣產(chǎn)生的,，特別是對(duì)于那個(gè)時(shí)候我這個(gè)沒(méi)怎么見(jiàn)過(guò)世面的人絕對(duì)是一種震撼,，培訓(xùn)設(shè)計(jì)感非常強(qiáng)，雖然過(guò)程苦一點(diǎn),，但是你一旦真心融入,，其實(shí)十天還是很快的。新員工通過(guò)十天的所見(jiàn),，所聞,，所感，華為基本可以通過(guò)入職的第一時(shí)間就能征服大部分新員工的心,。

從華為離開(kāi)后,，因?yàn)榕嘤?xùn)與咨詢接觸到了很多公司，自己也在幾家集團(tuán)工作負(fù)責(zé)企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營(yíng),，綜合在華為和后來(lái)創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn),，我想說(shuō)：凡是不重視新員工培訓(xùn)的公司都是沒(méi)有前途的。

根據(jù)我曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn),，將新員工培訓(xùn)用如下思維導(dǎo)圖進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的圖示如下：

新員工培訓(xùn)是公司培訓(xùn)體系的基礎(chǔ),，很多公司也在做新人培訓(xùn)，因?yàn)橥度牖蛘哧P(guān)注不夠,，基本流于形式,，缺乏培訓(xùn)設(shè)計(jì)感，沒(méi)有將公司基本要求與培訓(xùn)組織真正結(jié)合起來(lái),。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)成都本土較大的一家集團(tuán)地產(chǎn)公司的企業(yè)大學(xué),，這家公司另我驚訝的是在十幾年前就開(kāi)始關(guān)注新員工培訓(xùn)，而且新人通用培訓(xùn)會(huì)持續(xù)一個(gè)月之久,，充分的把企業(yè)文化的要求與對(duì)新人的管理要求融入到了軍訓(xùn),、拓展、文化學(xué)習(xí),、學(xué)員自我管理等項(xiàng)目中去了,，效果非常明顯。

我認(rèn)為對(duì)于新員工培訓(xùn),，需要注意以下幾點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：

1,、高層重視與參與；

2、緊密聯(lián)系企業(yè)文化要求或者管理要求進(jìn)行設(shè)計(jì),，氛圍營(yíng)造很重要,；

3、讓員工體會(huì)到公司的優(yōu)勢(shì),、關(guān)愛(ài),、與嚴(yán)格要求，榮譽(yù)感體現(xiàn),；

4,、新員工培訓(xùn)就是面試考核的延伸，設(shè)置機(jī)制淘汰不合格,；

新人培訓(xùn)反應(yīng)了公司文化與管理土壤的厚度,，這個(gè)和人數(shù)規(guī)模多少?zèng)]有直接關(guān)系，幾十人的公司也同樣可以通過(guò)公司老板與新人座談或者部門歡迎會(huì)的形式讓新人迅速融入,，辦法總比困難多,，關(guān)鍵還是看重視不重視。

華為的新員工十天通用培訓(xùn)原來(lái)在公司內(nèi)部被稱為一營(yíng)培訓(xùn),，現(xiàn)在的一營(yíng)培訓(xùn)全部轉(zhuǎn)移到了風(fēng)景秀美的松山湖基地,，時(shí)間也從原來(lái)的十天壓縮到了五天的時(shí)間，隨文附上一些松山湖培訓(xùn)基地的圖片,，環(huán)境的營(yíng)造對(duì)于培訓(xùn)的烘托也是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié),。

完成一營(yíng)通用性培訓(xùn)后，銷服體系的人員要參加二營(yíng)和三營(yíng)的培訓(xùn),，銷服體系是華為比較重要的部門,，原來(lái)華為終端與企業(yè)網(wǎng)還沒(méi)有現(xiàn)在這么大規(guī)模的時(shí)候，華為的整體架構(gòu)是啞鈴型的,，其中一頭就是銷售服務(wù)體系,，另外一頭是研發(fā)體系。

銷服體系包含的主要部門是行銷（產(chǎn)品和解決方案）,、客戶,、交付服務(wù)這三大部門，分別對(duì)應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理,、客戶經(jīng)理,、交付經(jīng)理這樣的三大體系，這就是后來(lái)赫赫有名的華為鐵三角,，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有這樣形成鐵三角的運(yùn)作機(jī)制,，但是對(duì)于這個(gè)體系的培訓(xùn)，華為從一開(kāi)始就很重視,。

我當(dāng)時(shí)屬于行銷體系,，完成大隊(duì)培訓(xùn)（一營(yíng)培訓(xùn)）后就馬不停蹄的開(kāi)始了二營(yíng)學(xué)習(xí),，二營(yíng)是小班制管理，二十幾個(gè)人一個(gè)班,，我們會(huì)在班主任的帶領(lǐng)下選出我們的班長(zhǎng),、副班長(zhǎng)，培訓(xùn)安排早就是計(jì)劃好的,，分別是產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、展廳講解實(shí)習(xí),、客戶接待實(shí)習(xí),。早期還有銷售練習(xí)實(shí)習(xí)，到我們那個(gè)時(shí)候取消了,，那個(gè)項(xiàng)目也比較有意思,，公司組織買一批類似健身球的東西，統(tǒng)一把所有人拉到一個(gè)社區(qū)或者跳廣場(chǎng)舞的地方,，分組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)各顯身手去跟周圍的人去售賣,，然后在拉回培訓(xùn)教室分組總結(jié)成敗得失和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過(guò)這種方式來(lái)進(jìn)行銷售能力的初步鍛煉,，不在于賣出去多少,，而是團(tuán)隊(duì)配合與自我復(fù)盤的這種感覺(jué)，這也是緊扣華為自我批判和提升的延伸吧,。

產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)：我們二營(yíng)培訓(xùn)最先接觸的是產(chǎn)品培訓(xùn),，不管你是什么部門，華為六大產(chǎn)品系列的產(chǎn)品你都要學(xué),，光是書都發(fā)了十幾本,，全部是產(chǎn)品知識(shí)，不管你部門是光網(wǎng),、還是無(wú)線,，你反正都要學(xué)，最要命的就是要考試,，我們產(chǎn)品行銷的其實(shí)還好,，通信產(chǎn)品從某個(gè)角度來(lái)講是有一定聯(lián)系的，那些做客戶經(jīng)理的同學(xué)就頭疼了,，術(shù)語(yǔ)都搞不清楚,，培訓(xùn)為期兩周，最后是閉卷考試,。這個(gè)時(shí)候就能看出華為招聘的實(shí)力了,，我沒(méi)有看到哪個(gè)同學(xué)會(huì)懈怠，不用班主任去要求,，幾乎所有的人都是非常自覺(jué)的做筆記,，認(rèn)真聽(tīng)課,，課間還互相討論學(xué)習(xí)，因?yàn)榭疾患案裾娴氖菚?huì)被退回部門的或者直接停訓(xùn)的,，在未來(lái)也顯示出了這個(gè)環(huán)節(jié)的作用,。華為的崗位是流動(dòng)和變化的，基礎(chǔ)越好的人越能適應(yīng),，公司一直給所有人提供了學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會(huì),，并且在某些時(shí)期鼓勵(lì)員工跨體系和部門進(jìn)行流動(dòng)，那個(gè)時(shí)候不覺(jué)得什么,，從華為離開(kāi)之后才后悔怎么沒(méi)有在線上系統(tǒng)多看幾門課程,。回想整個(gè)二營(yíng)階段,，對(duì)我最難的就是產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)這關(guān),，最緊張的也是這個(gè)考試，我最后勉勉強(qiáng)強(qiáng)通過(guò)了產(chǎn)品考試,，所有的人都送了一口氣,，我們即將奔赴下一個(gè)集訓(xùn)場(chǎng)地---展廳講解實(shí)習(xí)培訓(xùn)。

展廳講解實(shí)習(xí)培訓(xùn)：華為新人培訓(xùn)邏輯是這樣的,，先讓我們熟悉產(chǎn)品,，然后立刻到展廳進(jìn)行講解訓(xùn)練和實(shí)操，培訓(xùn)總是一環(huán)扣一環(huán)的,，由著名的黃老師先帶領(lǐng)我們串講了一遍,，他是常駐展廳專門接待超級(jí)客戶的專家，中英文雙語(yǔ),，讓我們佩服的不得了,，之后就看我們自己的了。我們按照中文和英文分成了兩大組,，那個(gè)時(shí)候我很沒(méi)有出息的選擇了中文組,，有了客戶過(guò)來(lái)，我們就隨機(jī)進(jìn)行選擇,，那個(gè)時(shí)候每天基本人均要接待5~6波客戶,。當(dāng)時(shí)的展廳分成了兩個(gè)，研發(fā)大樓那邊高大上的,，還有我們這邊在生產(chǎn)中心的這個(gè)老一點(diǎn)的,，我們就基本在這兩邊來(lái)回跑。交給我們的客戶都是非重點(diǎn)的客戶,，比如說(shuō)某小國(guó)國(guó)防部的部長(zhǎng)夫人,，某大學(xué)的教授，趕上如果有family day這樣的公司活動(dòng),，就是帶著一兩百人的華為家屬,，給他們說(shuō)我們的產(chǎn)品有多牛逼,，那個(gè)時(shí)候我都有一種做導(dǎo)游的感覺(jué)，拿著個(gè)大喇叭,，一路走過(guò)去,，聽(tīng)到的聲音就是“注意啊，注意啊,，這個(gè)我們又是第一啊”,。展廳實(shí)習(xí)也是2周，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大家逐漸熟悉之后,，都不自覺(jué)的開(kāi)始挑戰(zhàn)相對(duì)難度的客戶,，講中文的想拿英文客戶試試，講非運(yùn)營(yíng)商的想拿真正的運(yùn)營(yíng)商參觀人員試試,，這就是一種氛圍的營(yíng)造，后來(lái)一聽(tīng)說(shuō)什么大學(xué)教授或者家屬團(tuán),，都沒(méi)興趣了,，主動(dòng)找展廳負(fù)責(zé)人想接點(diǎn)有分量的客戶，因?yàn)槊看沃v解完畢之后都會(huì)合影的,，萬(wàn)一碰上一個(gè)大咖,，這種照片是很有紀(jì)念意義的，在展廳實(shí)習(xí)是二營(yíng)培訓(xùn)中最愜意的部分,，我們也有幸看到老板一起陪同的客戶,，雖然只是遠(yuǎn)遠(yuǎn)看著。我們周末也要在崗,，每天晚上結(jié)束的很晚,，產(chǎn)品賣點(diǎn)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)會(huì)讓這些新員工進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于共公司的認(rèn)同，并且真的相信公司的產(chǎn)品實(shí)力,，這就是在這個(gè)過(guò)程中另外潛移默化的影響,。

客戶接待實(shí)習(xí)培訓(xùn)：完成展廳講解，進(jìn)入客工部實(shí)習(xí),，早就想去這個(gè)部門了,，因?yàn)樵缇吐?tīng)說(shuō)這個(gè)部門美女如云，主要工作就是承接全球各地客戶在國(guó)內(nèi)的接待安排工作,，根據(jù)一線的客戶級(jí)別以及費(fèi)用要求,，安排客戶在深圳總部以及周邊進(jìn)行參觀、會(huì)議,、就餐,、旅游、購(gòu)物等等事宜,，我一開(kāi)始尋思,，這個(gè)也要培訓(xùn)啊,，客戶接待誰(shuí)沒(méi)干過(guò)啊，進(jìn)入這個(gè)部門之后才發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)接觸的那些簡(jiǎn)直是太不專業(yè)了,。在華為體會(huì)的以客戶為中心,，在這個(gè)部門做的真是淋漓盡致啊，通過(guò)我們自己實(shí)操,，我們知道了客戶接待的全部流程,，關(guān)鍵點(diǎn)以及相關(guān)事項(xiàng)的對(duì)應(yīng)人員，也通過(guò)這個(gè)培訓(xùn),，讓我們這些即將走向一線崗位的人員能體會(huì)到后臺(tái)人員的辛苦和不易,，換位思考體會(huì)到華為確實(shí)是團(tuán)隊(duì)作業(yè)來(lái)圍追堵截客戶的。這個(gè)部門每天都承接著來(lái)自世界各地客戶在深圳的吃喝住行游購(gòu)樂(lè)的需求,，根據(jù)客戶等級(jí),，相應(yīng)的禮賓車、就餐與住宿標(biāo)準(zhǔn),、行程安排都形成了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),，用的果盤、茶葉,，開(kāi)車司機(jī)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和著裝,，都會(huì)讓我這個(gè)土包子目瞪口呆。以客戶為中心不是說(shuō)說(shuō)而已,，從這個(gè)時(shí)候起,，我們的培訓(xùn)進(jìn)入了實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)，我們接待的這些客戶都是身背大額合同和再談項(xiàng)目的,，收到電子流的要求后,，要迅速根據(jù)一線的要求自己擬定行程安排，并且全過(guò)程陪同,，幾點(diǎn)接,，去哪里，在哪里吃,，吃什么,，不能超標(biāo)，又不能讓客戶有意見(jiàn),，還要和發(fā)起的客戶經(jīng)理溝通,，一天最多的時(shí)候，每個(gè)人同步要接待和安排3~4批客戶,，精神高度緊張,，絕對(duì)不能出錯(cuò)，哪有心情去看部門的漂亮妹子,。那十天培訓(xùn)真是煎熬,，但是完全體現(xiàn)了華為訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培訓(xùn)方式,，樹(shù)立客戶第一的思維。

我只講一個(gè)我接待客戶的案例,，足以體現(xiàn)華為對(duì)客戶迅速反應(yīng)的機(jī)制,。我到部門接到的第一個(gè)任務(wù)是立刻趕到廣州機(jī)場(chǎng)，接從外地來(lái)的一批客戶到廣州的法國(guó)領(lǐng)事館,，他們?nèi)マk理簽證后帶客戶去吃飯,，然后帶領(lǐng)客戶到廣州商業(yè)區(qū)去購(gòu)物，然后送客戶返回機(jī)場(chǎng),，一天之內(nèi)的所有任務(wù),，我當(dāng)天從廣州回到深圳已經(jīng)凌晨1點(diǎn)了，這也許就是一線華為客戶經(jīng)理非常普通的一天,，但是對(duì)于客戶的服務(wù)永遠(yuǎn)是要做到至善至美,，就算是這樣的接待，也要給出客戶超預(yù)期的結(jié)果,，通過(guò)在這里實(shí)習(xí)培訓(xùn)的十天,，我們對(duì)于什么是以客戶為中心的體驗(yàn)又有了新的認(rèn)識(shí)。

我們結(jié)束二營(yíng)之后,，還有一部分同學(xué)會(huì)去參加三營(yíng)培訓(xùn)，周期會(huì)更長(zhǎng),，這部分我了解較少,，就不班門弄斧了。

截至到這里,，新人入職的培訓(xùn)基本就結(jié)束了,，我對(duì)于這部分的華為新人培訓(xùn)內(nèi)容和特點(diǎn)總結(jié)如下：

1、從硬件到軟件,，舍得投入,，磨刀不誤砍柴工；

2,、培訓(xùn)課程內(nèi)部邏輯順序非常好,，體驗(yàn)感和設(shè)計(jì)感十足；

3,、以激發(fā)員工自我思考和融入為主,，并不主張?zhí)铠喪焦噍敚?/span>

4、課堂學(xué)習(xí)與實(shí)際操作相結(jié)合,，新人也可以產(chǎn)生價(jià)值,，獲得成就感；

5,、 有培訓(xùn)就要有考核,，紀(jì)律意識(shí)與績(jī)效意識(shí)從新人期就開(kāi)始強(qiáng)化,；

結(jié)合年在中小企業(yè)的管理實(shí)操和培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)，講幾點(diǎn)目前很多企業(yè)在新人培訓(xùn)方面的問(wèn)題：

1,、為了形式而形式,，新人培訓(xùn)設(shè)計(jì)完全沒(méi)有邏輯可言,，不管是軍訓(xùn)、拓展還是面授,，不注意各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接和過(guò)度,；

2,、投入不足,，儀式感缺失,，老板和高層不重視,；

3、不注意氛圍營(yíng)造,，啟發(fā)式設(shè)計(jì)缺失,，都是填鴨式的強(qiáng)行灌輸；

4,、培訓(xùn)脫離了業(yè)務(wù)與企業(yè)文化的內(nèi)涵,；

5、培訓(xùn)組織形式過(guò)于老化和傳統(tǒng)；

新人培訓(xùn)是給新人的第一直觀感受,，新人培訓(xùn)也是面試淘汰的延伸，人力的各個(gè)模塊都不是孤立的,，人才的盤點(diǎn)和人員的成長(zhǎng),，應(yīng)該從新人培訓(xùn)就開(kāi)始重視和記錄。

華為的導(dǎo)師制

華為的新員工培訓(xùn)給我的職業(yè)生涯留下了強(qiáng)烈的印象,，但這只是華為人才梯隊(duì)建設(shè)和內(nèi)部培訓(xùn)非常小的一個(gè)縮影，我前面用兩章比較長(zhǎng)的篇幅系統(tǒng)的介紹了華為新員工培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和個(gè)人的一些感觸,，而華為的成功在于組織和系統(tǒng)的成功,，除了有新員工培訓(xùn)之外，還有很多立體化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)和人才發(fā)展機(jī)制,，而很多東西是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒和使用的。

我將結(jié)合本人在華為的成長(zhǎng)經(jīng)歷,，結(jié)合我在離開(kāi)華為后管理的經(jīng)驗(yàn),，從另外一個(gè)角度揭秘華為的人才發(fā)展和培養(yǎng)的一些機(jī)制和方法，并分享一些我在企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)中用過(guò)的機(jī)制和方法,。

很多公司都在做人才梯隊(duì)建設(shè),，還有后備干部?jī)?chǔ)備發(fā)展之類的事項(xiàng)，但是很多公司都不明白人才的內(nèi)部發(fā)展是需要企業(yè)內(nèi)部的土壤支持的,。簡(jiǎn)單打個(gè)比方，有好的土質(zhì),，種什么活什么,；如果沒(méi)有好的土質(zhì),，再珍貴的物種移植過(guò)來(lái)都會(huì)水土不服,，如何培育這個(gè)企業(yè)土壤的品質(zhì)，后備人才和梯隊(duì)的源頭從哪里來(lái)，我們先從新員工導(dǎo)師制的應(yīng)用和落地談起,。

我結(jié)束二營(yíng)培訓(xùn)后,，正式進(jìn)入了部門,，從此遇到了我的人生貴人,，我的部門主管,，我一直都喊她武姐,。武姐其實(shí)也是剛休完產(chǎn)假?gòu)膭e的部門調(diào)過(guò)來(lái)的，進(jìn)入部門的時(shí)間也不比我長(zhǎng)多久,，當(dāng)時(shí)整個(gè)部門新人特別多,，她那時(shí)面臨的問(wèn)題也特別多,，首先是我們這群新兵的培養(yǎng)和訓(xùn)練,，這個(gè)時(shí)候華為的導(dǎo)師制起了至關(guān)重要的作用,。

我配備了兩名導(dǎo)師,，一名是已經(jīng)有著豐富經(jīng)驗(yàn)的段老師作為我的業(yè)務(wù)導(dǎo)師,，一名是我的主管武姐作為我的思想導(dǎo)師,，而且那個(gè)時(shí)候公司在倡導(dǎo)一個(gè)文化氛圍“全員導(dǎo)師制,，主動(dòng)去幫助你看到有問(wèn)題或者向你救助的人”,，這個(gè)事情給我的印象特別深刻，進(jìn)入部門之后完全沒(méi)有生疏感,，直接奔赴崗位上手工作,。

我的業(yè)務(wù)導(dǎo)師會(huì)給我申請(qǐng)各種IT使用權(quán)限,，熟悉周邊的情況,，給我講解具體工作流程和內(nèi)容,，帶我去熟悉相關(guān)部門的人員,，業(yè)務(wù)導(dǎo)師會(huì)安排每周跟他學(xué)哪些業(yè)務(wù),，自學(xué)什么,，還有跨部門安排學(xué)習(xí)什么，每周具體輸出什么,，并評(píng)估我的輸出質(zhì)量和對(duì)我進(jìn)行考核,，這些內(nèi)容至少提前兩周安排好,，并根據(jù)每周進(jìn)度進(jìn)行微調(diào),。我的思想導(dǎo)師會(huì)跟我溝通學(xué)習(xí)進(jìn)展和各種困難,，根據(jù)我的表現(xiàn)和我定期的溝通后續(xù)的工作目標(biāo)和方向,。期間,，二級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)定期組織新人的座談會(huì)，跟我們了解目前的工作狀態(tài)并答復(fù)我們的一些關(guān)于工作的疑問(wèn)（矩陣式的管理結(jié)構(gòu)）,。我服務(wù)的無(wú)線行銷部也會(huì)安排我之前說(shuō)的老專家和我們談?wù)勗?，聊聊天,，讓你感覺(jué)公司在關(guān)注每一個(gè)人的成長(zhǎng),。

我這期間發(fā)出的工作郵件要抄送給我的業(yè)務(wù)和思想導(dǎo)師，隨時(shí)有什么問(wèn)題和不對(duì),，我的兩位導(dǎo)師都會(huì)立刻指出，一些重要郵件的答復(fù)和起草,，他們都會(huì)幫我逐字逐句把關(guān)和審核（我在華為的幸運(yùn)是一開(kāi)始就在業(yè)務(wù)管理部門，機(jī)要部門,，眼界和管理要求都非常高，接觸的信息量大而全）,；幾乎部門所有的會(huì)議都會(huì)帶我去參加,，通過(guò)會(huì)議熟悉跨部門對(duì)接的人,，業(yè)務(wù)操作流程,，目前重點(diǎn)問(wèn)題等；就怕我沒(méi)問(wèn)題,，只要是張口問(wèn),，必然詳細(xì)耐心解釋,，鼓勵(lì)我自己操作,，不怕新人犯錯(cuò),。我每周要寫一次總結(jié)，主要是對(duì)于本周學(xué)習(xí)和實(shí)操的案例的一些分析,，這個(gè)機(jī)制我日后帶到了我后續(xù)的公司,，效果還是非常不錯(cuò)的,。

兩個(gè)月下來(lái),，從部門業(yè)務(wù)技能,，跨部門溝通方式,，業(yè)務(wù)操作流程,，各種系統(tǒng)使用方法，甚至表格的制作和使用等等各個(gè)方面都讓我在崗位上直接鍛煉,，鼓勵(lì)我有自己的思路和想,。所有實(shí)踐都是以我操作為主,，兩位導(dǎo)師輔導(dǎo)為輔，但是凡涉及到重要輸出內(nèi)容（和部門KPI考核相關(guān)的）必然是他們嚴(yán)格審核和輸出,，部門考核無(wú)小事,，所有人都不能影響部門整體考核的結(jié)果。業(yè)務(wù)輔導(dǎo)期基本上是三個(gè)月,，其實(shí)我基本在第三個(gè)月的時(shí)候已經(jīng)獨(dú)立工作了,，負(fù)責(zé)兩個(gè)片區(qū)的無(wú)線計(jì)劃以及全球3G的市場(chǎng)計(jì)劃管理，但是一日為師,，終身為師,，這種內(nèi)部輔導(dǎo)和幫助雖然有一部分KPI和PBC的考核驅(qū)動(dòng),，但是還有更加深層次的組織文化氛圍在里面,。

當(dāng)時(shí)華為還是全員季度考核,，我的導(dǎo)師那個(gè)季度的PBC里面會(huì)包含對(duì)我能獨(dú)立工作的權(quán)重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部門新人培養(yǎng)的權(quán)重）,，這是在績(jī)效考核上對(duì)導(dǎo)師制落地的一個(gè)重要保障,，而從組織發(fā)展健康的維度而言,，導(dǎo)師本來(lái)就是部門業(yè)務(wù)骨干和儲(chǔ)備干部,，只有新員工進(jìn)入工作狀態(tài),，部門業(yè)績(jī)才能穩(wěn)定，所以,，在這個(gè)部分,，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的,，華為相信的是團(tuán)隊(duì)的力量,，個(gè)人的偉大不能取代整個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀和進(jìn)步，這種共識(shí)早已融化在了華為主管和骨干的血液里,，那種“教會(huì)徒弟餓死師父”的思想在華為很少見(jiàn)，因?yàn)橛刑鄭徫恍枨笕瞬藕蜆I(yè)務(wù)熟手了,，每個(gè)人的發(fā)展路徑都可以是“之”字的,，這個(gè)我后續(xù)結(jié)合我再華為的經(jīng)歷再來(lái)詳細(xì)介紹。

在華為,，只有先有資格成為導(dǎo)師,，才有更進(jìn)一步的機(jī)會(huì),，雖然這個(gè)不是絕對(duì)的,，不同部門有不同部門的要求，但是成為導(dǎo)師標(biāo)志著你或許已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)骨干和業(yè)務(wù)熟手,，也意味著你可以有資格進(jìn)入華為大學(xué)成為兼職講師,，最實(shí)際的就是后續(xù)海外外派,、升職,、加薪、配股權(quán)的機(jī)會(huì)就接踵而來(lái),，我當(dāng)時(shí)就是這么一個(gè)過(guò)程,，因?yàn)榭匆?jiàn)才會(huì)相信,，這些切實(shí)發(fā)生在身邊的實(shí)際案例自然讓導(dǎo)師制成為了一個(gè)良性循環(huán)的機(jī)制,，在華為，教會(huì)徒弟絕對(duì)不會(huì)餓死師父,。

很多公司也在學(xué)習(xí)華為落地導(dǎo)師制,，阿里鐵軍體系也有類似的體系,，我談?wù)勎覍?duì)導(dǎo)師制無(wú)法落地根源問(wèn)題的簡(jiǎn)單分析：

1、老板和管理層不注意過(guò)往成敗得失經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的積累傳承,， 公司的競(jìng)爭(zhēng)力集中于個(gè)體而非平臺(tái),；

2,、導(dǎo)師制的責(zé)權(quán)利不清,，績(jī)效考核和任職資格體系對(duì)此的配合不足，導(dǎo)師責(zé)任感不強(qiáng),，體系缺乏考核監(jiān)督而流于形式,；

3,、內(nèi)部缺乏引導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制,，部門分工協(xié)作不足,，平級(jí)之間沒(méi)有合理的知識(shí)共享機(jī)制，組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效設(shè)計(jì)分離,，文化導(dǎo)向不足以影響個(gè)人利益,，真的是教會(huì)徒弟會(huì)餓死師父,。我分享一下關(guān)于導(dǎo)師制落地的五個(gè)步驟，用一張思維導(dǎo)圖一目了然,，其中最重要的環(huán)節(jié)還是要根據(jù)業(yè)務(wù)情況來(lái)具體設(shè)計(jì)其中的細(xì)節(jié)，其中五步如下：

第一步：導(dǎo)師標(biāo)準(zhǔn)與人選確認(rèn),；

第二步、導(dǎo)師職責(zé)確定,；

第三步：組織針對(duì)導(dǎo)師的培訓(xùn),；第四步：開(kāi)始給新人分配導(dǎo)師，人力進(jìn)行記錄和跟蹤,；

第五步,、導(dǎo)師考核與結(jié)果認(rèn)定。

華為任職資格體系

專家結(jié)構(gòu)殘缺的企業(yè),，其經(jīng)營(yíng)能力結(jié)構(gòu)必定是殘缺的,，帶來(lái)的后果是工作不完整、做不到位,、做不好,、做不細(xì)。專家型組織不僅是人類知識(shí),、技能的載體,、也是新知識(shí)、新財(cái)富的創(chuàng)造者,。建立專家型組織基礎(chǔ)上的企業(yè)比依靠資本和外部力量,、外部機(jī)遇的企業(yè),，更具有靈活性、生命力,、適應(yīng)力,，專家型組織支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

如何來(lái)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的專家體系呢,，我們不能僅僅依靠外部引入和績(jī)效考核，短期的獎(jiǎng)金刺激也不利于專家能力的長(zhǎng)期建設(shè),，企業(yè)內(nèi)部需要有明確的長(zhǎng)期機(jī)制來(lái)牽引專家能力的培養(yǎng)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部專家型人員的培養(yǎng)有著非常積極的作用,。

任職資格是從職位職責(zé)出發(fā)，構(gòu)建各級(jí)各類的資格標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估體系,，形成清晰的崗位能力對(duì)應(yīng)關(guān)系,，明確員工發(fā)展晉升通道,，從而為職級(jí)與薪酬提供重要輸入依據(jù)，促進(jìn)專業(yè)體系建設(shè)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人力資源的有效配置,。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引著公司專家隊(duì)伍的建設(shè),，我們這里說(shuō)的專家不等于高學(xué)歷，碩士,、博士生不一定是專家,，專家也不等于高職稱,，專家更不等于在別的公司經(jīng)驗(yàn)多,，而在自己公司不出活的所謂的實(shí)干家,，我們依靠任職資格標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅能形成對(duì)專家評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，也能讓專家的成長(zhǎng)之路可以不斷復(fù)制,。

任職資格管理體系在人力資源管理體系中有著獨(dú)特的意義和價(jià)值

1,、任職資格可以為企業(yè)招聘和錄用員工提供輸入的標(biāo)準(zhǔn)；

2,、任職資格可以彌補(bǔ)績(jī)效考核關(guān)注的中短期目標(biāo)的弊病,，牽引人員做長(zhǎng)期能力建設(shè),；

3、任職資格可以與薪酬激勵(lì)體系聯(lián)動(dòng),，讓薪酬調(diào)整有標(biāo)準(zhǔn)；

4,、任職資格與員工發(fā)展聯(lián)動(dòng),，讓員工清晰發(fā)展方向，內(nèi)部明確升職標(biāo)準(zhǔn),；5,、任職資格與學(xué)習(xí)發(fā)展聯(lián)動(dòng)，讓員工從被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向主動(dòng)學(xué)習(xí),；

6,、任職資格與人才盤點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，提供更加全面的人才盤點(diǎn)依據(jù),；

招聘（入門級(jí)）

1,、在他人的指導(dǎo)下完成招聘活動(dòng),，準(zhǔn)確處理應(yīng)聘材料和分流，掌握基本面試的方法和技巧,，獲得面試基層崗位的資格,，協(xié)助基層或普通崗位面試，對(duì)公司企業(yè)文化，組織機(jī)構(gòu),，主要產(chǎn)品等做一般性的解釋說(shuō)明,，有效地維護(hù)面試候選人信息庫(kù)或者目前有的招聘信息平臺(tái)；（85%）

2,、準(zhǔn)確理解公司用人政策和基層崗位員工的用人標(biāo)準(zhǔn)，了解公司面試流程,；（10%）

3,、可以協(xié)助他人進(jìn)行招聘計(jì)劃的制定和活動(dòng)方案的策劃，協(xié)助進(jìn)行招聘效果的分析評(píng)估,；（5%）

招聘（中級(jí)）

1、獨(dú)立完成普通崗位（專業(yè)認(rèn)證2級(jí)以內(nèi)崗位）招聘活動(dòng),，準(zhǔn)確處理應(yīng)聘材料和分流,，掌握基本面試的方法和技巧（可以輸出簡(jiǎn)單的案例總結(jié)和話術(shù)提煉），獲得崗位專業(yè)2級(jí)面試的資格并能獨(dú)立完成面試,，對(duì)公司企業(yè)文化,，組織機(jī)構(gòu),，主要產(chǎn)品等做出詳細(xì)的解釋說(shuō)明（3分鐘公司介紹），維護(hù)面試資格人信息庫(kù)或者目前有的招聘信息平臺(tái),，并能對(duì)招聘信息化建設(shè)提出改善建議,；（50%）

2、所負(fù)責(zé)崗位的招聘滿足率超過(guò)80%,；（30%）

3,、了解公司人力資源需求與現(xiàn)狀（包括公司人員分布、學(xué)歷,、崗位空缺,、用人標(biāo)準(zhǔn)、人力資源利用狀況）,；（10%）

4,、可以協(xié)助他人進(jìn)行設(shè)計(jì)人力資源需求分析方案（或部門人力需求計(jì)劃），獨(dú)立進(jìn)行人力資源需求的調(diào)查和資料的收集與分析,；（10%）

基本條件：工作經(jīng)驗(yàn)累計(jì)2~4年以內(nèi),，學(xué)歷本科

招聘（高級(jí)）

1、獨(dú)立完成高級(jí)崗位（專業(yè)3級(jí)）的招聘活動(dòng),，準(zhǔn)確處理應(yīng)聘材料和分流,，掌握面試的方法和技巧（可以輸出該級(jí)別的案例總結(jié)和話術(shù)提煉），對(duì)公司企業(yè)文化,，組織機(jī)構(gòu),，主要產(chǎn)品等做出深刻的解釋說(shuō)明（5分鐘公司介紹），總結(jié)招聘工作中的經(jīng)驗(yàn),，提出優(yōu)化公司目前的招聘制度和流程的建議（招聘渠道優(yōu)化,，招聘成本優(yōu)化）；（35%）

2,、所負(fù)責(zé)崗位的招聘滿足率超過(guò)80%,；（30%）

3、協(xié)助組織對(duì)面試官進(jìn)行培訓(xùn),，可以輸出相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容以及案例,；（10%）

4、協(xié)助上級(jí)進(jìn)行人力資源規(guī)劃（招聘板塊）,，為公司人力資源規(guī)劃決策提供信息和數(shù)據(jù)支持,；（10%）

5、獨(dú)立進(jìn)行具體的招聘活動(dòng)的策劃與實(shí)施,，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才情況，結(jié)合公司的用人政策,，靈活運(yùn)用各種吸引人才的具體手段與方法,；（10%）

6,、對(duì)他人的招聘工作進(jìn)行有效指導(dǎo)；（5%）

基本條件：工作經(jīng)驗(yàn)累計(jì)4~6年以內(nèi),，學(xué)歷本科

招聘（專家級(jí)）

1,、獨(dú)立完成高級(jí)崗位（專業(yè)4級(jí)）的招聘活動(dòng)，準(zhǔn)確處理應(yīng)聘材料和分流,，掌握面試的方法和技巧（可以輸出該級(jí)別的案例總結(jié)和話術(shù)提煉）,，可以完整的進(jìn)行公司整體介紹，可以簡(jiǎn)單描述公司的商業(yè)模式,，并生動(dòng)解釋公司的企業(yè)文化內(nèi)涵,；（5分鐘脫稿介紹）（20%）

2、對(duì)于公司的社招,、獵頭,、內(nèi)推、校招,、社交性招聘進(jìn)行體系化建設(shè),，并形成各個(gè)體系建設(shè)的SOP操作說(shuō)明，優(yōu)化招聘制度和流程,，進(jìn)行信息化的建設(shè)和改造升級(jí),，適應(yīng)和支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和招聘工作的開(kāi)展；（20%）

3,、所負(fù)責(zé)崗位的招聘滿足率超過(guò)80%,；（25%）

4、編制相關(guān)培訓(xùn)教材,，有效地或指導(dǎo)他人制定人力資源規(guī)劃,，對(duì)公司各層次面試資格人提供有效的面試考核、行為技巧的指導(dǎo)與培訓(xùn),，獨(dú)立開(kāi)發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)指導(dǎo)教材,；（10%）

5、參與公司人力資源規(guī)劃,，根據(jù)國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)以及公司所需人才的存量與分布,，制定整體招聘實(shí)施方案和相應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)策略，并合理預(yù)測(cè)公司人力需求的變化趨勢(shì),，并有效的使用人力招聘預(yù)算,；（15%）;

6、獨(dú)立組織公司全年的專項(xiàng)大型招聘活動(dòng),，并進(jìn)行綜合效果的評(píng)估,；（10%）

基本條件：工作經(jīng)驗(yàn)累計(jì)6~10年以內(nèi)，學(xué)歷本科

招聘（顧問(wèn)級(jí)）

1,、獨(dú)立完成高級(jí)崗位（專業(yè)5級(jí)）的招聘活動(dòng),，準(zhǔn)確處理應(yīng)聘材料和分流,，掌握面試的方法和技巧（可以輸出該級(jí)別的案例總結(jié)和話術(shù)提煉），理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略,，并通過(guò)招聘信息的渠道,，為公司戰(zhàn)略制定提供有意義的輸入?yún)⒖迹唬?0%）

2,、全面實(shí)現(xiàn)公司的招聘體系的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，并持續(xù)進(jìn)行流程與機(jī)制的優(yōu)化；（20%）

3,、所負(fù)責(zé)崗位的招聘滿足率超過(guò)80%,；（25%）

4、在行業(yè)內(nèi)形成人力招聘管理的范式參考,，相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)具備較強(qiáng)的行業(yè)參考性,，并可以對(duì)外輸出和交流；（10%）

5,、適時(shí)引進(jìn)有效的人力資源規(guī)劃理論,，規(guī)范人力規(guī)劃工作；（15%）;

6,、具有較為突出的組織安排,、溝通、協(xié)調(diào),、談判等招聘工作所必需的管理能力,；（10%）

基本條件：工作經(jīng)驗(yàn)累計(jì)10~15年以內(nèi)，學(xué)歷本科

以上對(duì)于招聘崗位專家的描述,，我們可以看到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一些設(shè)置原則1）源自崗位職責(zé)要求：任職資格標(biāo)準(zhǔn)基于崗位職責(zé),，體現(xiàn)崗位職責(zé)對(duì)人員能力的要求，通過(guò)貢獻(xiàn)驗(yàn)證能力,。

2）聚焦績(jī)效貢獻(xiàn)及關(guān)鍵能力：任職資格標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)績(jī)效貢獻(xiàn)（結(jié)果）傳遞對(duì)各層級(jí)的關(guān)鍵期望,，通過(guò)關(guān)鍵能力項(xiàng)（過(guò)程）有效牽引員工能力提升。

3）凸顯層級(jí)差異：任職資格標(biāo)準(zhǔn)各層級(jí)的劃分應(yīng)具有清晰差異,，不再對(duì)等進(jìn)行定義和評(píng)價(jià),，并可根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)管理中的可區(qū)分度，進(jìn)行寬帶對(duì)應(yīng),。

任職資格包含三個(gè)層面的內(nèi)容：專業(yè)知識(shí),、關(guān)鍵能力、專業(yè)回饋

任職資格在員工發(fā)展通道設(shè)置,、人才評(píng)價(jià)體系,、薪酬體系、內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)外部招聘等環(huán)節(jié)都發(fā)揮著非常重要的作用,。如果說(shuō)任職資格可以打通人力所有環(huán)節(jié)也不為過(guò),，這就是很多發(fā)展中企業(yè)對(duì)于任職資格體系追捧的地方,，特別是任職資格標(biāo)準(zhǔn)在華為的巨大成功,，但是請(qǐng)大家注意，華為從引入任職資格體系到現(xiàn)在用了將近20年的時(shí)間才達(dá)到現(xiàn)在的程度,。做類似華為這種任職資格體系（主要是考慮人員內(nèi)部發(fā)展通道）設(shè)計(jì)之前,，我們先應(yīng)該考慮清楚自己處于什么階段。

我個(gè)人認(rèn)為,，以下幾種問(wèn)題比較顯著的時(shí)候不適宜去做任職資格體系

1,、公司還處于沒(méi)有穩(wěn)定盈利預(yù)期和沒(méi)有成熟的商業(yè)模式的時(shí)候

2、公司各個(gè)體系的管理水平還處于較低水平的時(shí)候

3,、公司整體薪酬體系和分配機(jī)制還不穩(wěn)定或者還沒(méi)有想清楚的時(shí)候

4,、公司組織架構(gòu)還處在不斷調(diào)整狀態(tài)

任職資格雖然是引導(dǎo)專家型組織建設(shè)的一個(gè)利器，但是建設(shè)任職資格也要注意方式方法,，不要進(jìn)入以下的經(jīng)驗(yàn)主義的誤區(qū)

1,、盲目引入，不考慮企業(yè)實(shí)際情況

每一項(xiàng)所謂的管理創(chuàng)新一定是針對(duì)它那個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的普遍管理問(wèn)題制定的,，有其明顯的“華為”特征和時(shí)效性,，其效果好其實(shí)是我們最后看到的結(jié)果，其中間經(jīng)歷了很多的修訂的,，就像任職資格,，華為前后沉淀了20年時(shí)間。

企業(yè)規(guī)模不同,，面臨的問(wèn)題差異就會(huì)很大,，實(shí)每項(xiàng)機(jī)制背后的管理成本是非常高的，靠著其強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和平臺(tái)支撐,，這種隱形成本是可以攤薄的,。而反觀中小企業(yè)，人員能力不足,，信息系統(tǒng)不行,，在初期往往可以用簡(jiǎn)單管理辦法迅速見(jiàn)效的東西，反而邯鄲學(xué)步,，東施效顰,，勞命傷財(cái)之后又回到了原點(diǎn)，可悲,，可嘆啊,。

2、體系建設(shè)的缺失，培訓(xùn),、考核與薪酬系統(tǒng)不支持

任職資格是一個(gè)龐大的系統(tǒng),。從任職資格本身的管理，就涉及到了標(biāo)準(zhǔn)的制定和更新,，相關(guān)的評(píng)審組織,，這本身就是業(yè)務(wù)與人力系統(tǒng)融合對(duì)接的復(fù)雜事宜，更不用說(shuō)那些不同等級(jí)工作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)確定,。

另外,，任職資格體系需要與人力的崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核,、培訓(xùn)提升,、薪酬激勵(lì)系統(tǒng)也要進(jìn)行交互和配合，如果學(xué)習(xí)使用這套模式,，很多公司在其他模塊上是支撐不起來(lái)的,，常常會(huì)出現(xiàn)費(fèi)了很大的勁，搞了一套任職資格出來(lái)沒(méi)地方應(yīng)用,，就在招聘體系上湊合湊合,。

很多企業(yè)憑冒險(xiǎn)、憑機(jī)遇,，迅速發(fā)展上去了,，但是因?yàn)槿狈诵膶I(yè)能力與人才最終也還是逃脫不了曇花一現(xiàn)的失敗歸宿，專家隊(duì)伍的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,，如果您現(xiàn)在還沒(méi)有注意到建設(shè)內(nèi)部專家隊(duì)伍的重要性,，那一定要停下腳步審視一下保證后續(xù)自己長(zhǎng)期存在的核心能力到底什么？

華為任職資格管理的變化點(diǎn)

華為的管理思路就是先僵化,，再固化,，再優(yōu)化的模式，當(dāng)時(shí)的任職資格管理的模式也隨著華為的發(fā)展而有了調(diào)整,，筆者總結(jié)如下幾點(diǎn)：

1,、通過(guò)IT信息化的方式來(lái)進(jìn)行整體流程的控制。員工自己申請(qǐng),，并且可以清晰的看到自己流程的進(jìn)度,，所有的材料也直接可以通過(guò)系統(tǒng)上傳和評(píng)審，自我負(fù)責(zé),，過(guò)了時(shí)間點(diǎn)錯(cuò)過(guò)申請(qǐng)時(shí)間的話,，過(guò)期不候。

2,、簡(jiǎn)化了流程,，多數(shù)情況下,，中低職級(jí)（1~3級(jí)）的不需要現(xiàn)場(chǎng)答辯了，也不需要花時(shí)間寫材料了,，一般到崗半年之內(nèi)都可以獲取,，對(duì)于4級(jí)以上的確實(shí)需要時(shí)間去準(zhǔn)備。這個(gè)對(duì)于社招也好,，還是轉(zhuǎn)崗也好都是一樣適用,。而且如果到了到了新崗位之后，有能力的話,，直接可以從你原有崗位的級(jí)別去申請(qǐng)新的崗位級(jí)別,，當(dāng)然前提是評(píng)審環(huán)節(jié)的要求是一樣的，不需要你從頭來(lái)過(guò),。不過(guò)，跟有一位退休高管聊,，過(guò)程還是蠻長(zhǎng)的,，特別是海外，90~100天的都很正常,。

3,、人崗等級(jí)相對(duì)原來(lái)“通貨膨脹”了。技術(shù)族很多崗位任職資格最高可以到8級(jí),，意味著對(duì)應(yīng)的人崗級(jí)別可以到23級(jí)以上,，人力這樣的職能最高只有5級(jí)，最多到21級(jí),，這也是繼續(xù)體現(xiàn)了以崗位價(jià)值來(lái)進(jìn)行收入分配的基本原則,。不同崗位的對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)有寬對(duì)應(yīng)和窄對(duì)應(yīng)之說(shuō)，這也是便于管理層根據(jù)不同崗位的工作情況便于決策,。研發(fā)很多崗位就是窄對(duì)應(yīng),；

4、管理級(jí)別現(xiàn)在認(rèn)證提的比較少了,，還是以專業(yè)任職為主,。

5、公司應(yīng)該是有14個(gè)專委會(huì),，按照職位大類區(qū)分,，每個(gè)專委會(huì)都管轄?zhēng)滋椎綆资椎娜温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)。

6,、現(xiàn)在的任職級(jí)別與人崗等級(jí)的設(shè)定不像過(guò)去一刀切了,，是由各級(jí)組織的一級(jí)AT來(lái)決策的，專委會(huì)只提專業(yè)意見(jiàn),，最終決定全在AT,。

7,、當(dāng)前華為認(rèn)證方式有兩種組織形式：一個(gè)是明確認(rèn)證環(huán)節(jié)的時(shí)間和規(guī)范要求，員工隨時(shí)提交任職申請(qǐng),；另外一個(gè)是認(rèn)證申請(qǐng)時(shí)間,、答辯時(shí)間、結(jié)果公布時(shí)間公開(kāi)透明,。

8,、承接任職資格的主體也有所變化，如下圖所示,，SSC會(huì)承擔(dān)更多的相應(yīng)的責(zé)任,。

華為人才盤點(diǎn)

從組織管理的角度而言，人力資源管理的核心是四個(gè)方面（當(dāng)然這個(gè)并非單純?nèi)肆Y源部門的事情）

1,、組織管理：組織模式以及運(yùn)作機(jī)制,、組織績(jī)效管理方案、人力規(guī)劃,、組織規(guī)模,、效率的管控方案；

2,、人才管理：人才的規(guī)劃（關(guān)鍵人才獲取,、學(xué)習(xí)發(fā)展、繼任與高潛人才管理）,；

3,、激勵(lì)管理：薪酬框架設(shè)計(jì)以及調(diào)薪方案、獎(jiǎng)金獲取分享機(jī)制,、長(zhǎng)期激勵(lì)方案,、非物質(zhì)激勵(lì)方案

4、文化與氛圍管理：企業(yè)核心價(jià)值觀,，內(nèi)部組織氛圍建設(shè)

盤點(diǎn)組織內(nèi)人才之前請(qǐng)各位管理者先審視自己的組織管理效能,，可以通過(guò)以下問(wèn)題自我反思，如果您的組織運(yùn)行管理已經(jīng)千瘡百孔了,，我們不覺(jué)得您的組織體系中可以孕育出來(lái)優(yōu)秀的人才,。

人才盤點(diǎn)的目的：圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以及持續(xù)構(gòu)建關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)精英人才梯隊(duì),。

核心關(guān)鍵點(diǎn)：識(shí)別業(yè)務(wù)訴求,，識(shí)別業(yè)務(wù)訴求，識(shí)別業(yè)務(wù)訴求（重要事項(xiàng)說(shuō)三遍）

核心方法：聽(tīng)其言,，觀其行,，以數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)合關(guān)鍵過(guò)程，持續(xù)開(kāi)展,。

如何聽(tīng)其言（上對(duì)下,，人力資源績(jī)效評(píng)估,、平級(jí)評(píng)估）

1、會(huì)議場(chǎng)合：特別是部門業(yè)務(wù)例會(huì),、總結(jié)會(huì)等,，這是一個(gè)公平的舞臺(tái)，不管是陳述近期工作計(jì)劃還是做某項(xiàng)匯報(bào)總結(jié),，可以有意識(shí)的讓被考察對(duì)象根據(jù)要求進(jìn)行言語(yǔ)表達(dá),，表達(dá)能力代表著一個(gè)人的思維邏輯以及對(duì)相關(guān)工作的熟悉情況，特別是突擊式的提問(wèn)更加能考驗(yàn)出人員相關(guān)的能力,，這是一個(gè)人才盤點(diǎn)中非常好用的方式,，關(guān)鍵在于要有記錄和針對(duì)性的環(huán)節(jié)設(shè)置；

2,、績(jī)效結(jié)果溝通：不要把公司內(nèi)部的績(jī)效反饋流于形式,，特別是當(dāng)面溝通環(huán)節(jié)，讓被考察人反饋后續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃和具體措施,，只要稍微花點(diǎn)時(shí)間,，人員的情況就會(huì)非常清楚，這個(gè)不僅僅局限于上下級(jí),，跨級(jí)了解也是有效的，如果你是一個(gè)合格的管理人員,，內(nèi)部比較之后,，你就會(huì)有一個(gè)清晰的結(jié)果；

3,、周邊溝通：了解一個(gè)人的情況可以通過(guò)讓與其有工作往來(lái)的各級(jí)關(guān)系進(jìn)行反饋,，這項(xiàng)工作也是要善于精煉問(wèn)題和出其不意，不要把這種溝通安排的過(guò)于正式和形式化,，人力資源本身就是做人的工作為主,，平時(shí)偶遇，聚餐聚會(huì)都是做評(píng)級(jí)了解的好時(shí)機(jī),；

4,、各級(jí)述職總結(jié)：這是人員自評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)，述職的標(biāo)準(zhǔn)和模式要安排好,，包含對(duì)于工作職責(zé)的理解,，相關(guān)計(jì)劃的安排，以及計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)的具體輸出以及保障動(dòng)作,，做的好的地方為什么能做好,，如何保持，做的不好的地方如何改進(jìn),，SWOT分析不僅可以用在戰(zhàn)略上,，個(gè)人分析也可以借鑒,。

觀其言最重要的核心是要有系統(tǒng)的記錄和反饋，作為個(gè)人數(shù)據(jù)的重要存檔,，如果公司沒(méi)有信息系統(tǒng)做這方面的支撐,，做好線下表格記錄也是可以的，如果沒(méi)有辦法覆蓋全員以及層級(jí)推廣,，那就重點(diǎn)關(guān)注核心崗位與后繼人才,，這方面人力資源部要主動(dòng)出擊，給其他部門做好工具與模板的賦能,，重要人才的面談盤點(diǎn),，人力資源要有專人現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工作，并根據(jù)情況幫助公司提煉相關(guān)提問(wèn)的話術(shù),。

如何觀其行（數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，關(guān)注結(jié)果與過(guò)程）

員工行為（過(guò)程與結(jié)果）數(shù)據(jù)化是很多公司都想建設(shè)的內(nèi)容，華為這方面是非常健全的,，通過(guò)多年的線下與線上模式的探索,，華為已經(jīng)建立起來(lái)了一套非常完整的員工信息系統(tǒng)，廣泛的用在人才發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié),，所以在華為做人才盤點(diǎn)相對(duì)比較簡(jiǎn)單,，所有的盤點(diǎn)內(nèi)容都可以快速調(diào)動(dòng)很多數(shù)據(jù)，涉及員工所獲的各種獎(jiǎng)罰,、考評(píng)結(jié)果,、履職過(guò)程、培訓(xùn)經(jīng)歷,、項(xiàng)目經(jīng)歷等等,。

中小公司怎么做呢，并不是說(shuō)沒(méi)有IT系統(tǒng)就不能進(jìn)行相關(guān)事項(xiàng)的推進(jìn),，所有線上的數(shù)據(jù)也不是IT系統(tǒng)自動(dòng)生成的,，所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還是要依靠人工的錄入，只不過(guò)IT系統(tǒng)提供了更多的數(shù)據(jù)分析,、統(tǒng)計(jì),、展示的形式，底層邏輯還是要把線下跑清楚,。

我們認(rèn)為,，應(yīng)該從結(jié)果與過(guò)程兩個(gè)方面綜合來(lái)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，成熟公司類似于華為,、阿里,，他們會(huì)在人才盤點(diǎn)中加入人員能力項(xiàng)目，這個(gè)是基于大公司的結(jié)果和過(guò)程管理都已經(jīng)非常到位的基礎(chǔ)上的,，而對(duì)于中小公司,，我們建議暫時(shí)把管理精力集中放在員工的過(guò)程數(shù)據(jù) 結(jié)果數(shù)據(jù)上,，對(duì)于能力項(xiàng)，不要花費(fèi)太多的精力與時(shí)間,。

觀其行的具體案例       

舉個(gè)例子,，以某分公司總經(jīng)理的盤點(diǎn)為例，這個(gè)過(guò)程類似于給人做體檢,，可以稱之為“干部體檢”,。我們用雷達(dá)圖來(lái)顯示，這個(gè)實(shí)例沒(méi)有區(qū)分各個(gè)盤點(diǎn)項(xiàng)涉及到的權(quán)重,，這部分內(nèi)容,，每個(gè)公司可以根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整即可。