風(fēng)馬牛 · 2019-01-05 09:58 來源：馮侖風(fēng)馬牛

人們的消費(fèi)習(xí)慣正在由「需要」向「想要」過渡,，康師傅想回到高歌猛進(jìn)的時(shí)代，估計(jì)夠嗆,。

近日,，康師傅控股公告，魏應(yīng)州將于 2019 年 1 月 1 日辭任公司執(zhí)行董事兼董事會主席職務(wù),，長子魏宏名獲委任為董事會主席兼委員會成員,。這一人事變動也意味著，康師傅品牌的擁有者頂新集團(tuán)創(chuàng)始人魏應(yīng)州正式交棒給了第二代,。

在中國老百姓的眼中,，以紅燒牛肉面走紅的康師傅幾乎是個家喻戶曉的名詞，但締造康師傅的魏氏四兄弟的名字卻知者甚少，與同期進(jìn)入大陸投資的臺商相比,，他們顯得十分低調(diào)且謙卑,。

左起魏應(yīng)行、魏應(yīng)州,、魏應(yīng)交,、魏應(yīng)充

1954 年，出生于臺灣彰化的魏應(yīng)州,，是魏家四兄弟的老大,。 4 歲時(shí)，父親魏德和在臺灣創(chuàng)立鼎新油脂加工廠,，主營蓖麻油,、棕櫚油等。 1978 年,，魏德和去世后,，公司交由四兄弟接管。

魏氏四兄弟雖然個性差異較大,，但在相互合作的創(chuàng)業(yè)過程中,，卻發(fā)揮了優(yōu)勢互補(bǔ)的效益。老大魏應(yīng)州擅長經(jīng)營管理,，處事霸氣,；老二魏應(yīng)交業(yè)務(wù)員出身，擅長交際,，籌資非他莫屬,；老三魏應(yīng)充學(xué)財(cái)務(wù)出身，個性溫和內(nèi)斂,，熱心慈善,；而老四魏應(yīng)行則擅于廣結(jié)善緣，常是鎂光燈焦點(diǎn),。

由于在臺灣島內(nèi)的發(fā)展始終磕磕絆絆,， 20 世紀(jì) 80 年代末期，魏家兄弟帶著 1.5 億新臺幣到大陸試水,。從 1989 年到 1991 年的 3 年時(shí)間,，魏家在北京、濟(jì)南,、秦皇島等地開辦了 4 家合資企業(yè),，先后嘗試過「頂好清香油」、「康萊蛋酥卷」和「蓖麻油」等產(chǎn)品,。盡管產(chǎn)品質(zhì)量出色,，但當(dāng)時(shí)大陸市場消費(fèi)者的購買力卻不足,， 1.5 億新臺幣的本金也虧損過半。

1991 年,，一次偶然的機(jī)會,，魏應(yīng)州的四弟魏應(yīng)行在火車上吃從臺灣老家?guī)淼呐菝妫齺肀娙藝^,，紛紛詢問哪里有賣,，令魏應(yīng)行大吃一驚?！复箨戇@么大,，坐火車的人那么多，方便面的市場該有多大,！」

于是,，四兄弟馬上派人對大陸市場進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)全國已有 1000 多條方便面生產(chǎn)線,，但幾乎都是零售價(jià)一元左右,，只有味精、鹽,、香辛料調(diào)味粉包的普通方便面,，口味和面條彈性都較差，而一些進(jìn)口方便面價(jià)格又遠(yuǎn)離消費(fèi)者,。

魏氏兄弟從中感觸到了商機(jī),，確定了品質(zhì)高檔、風(fēng)味獨(dú)特和價(jià)格大眾化的方便面產(chǎn)品戰(zhàn)略,，主打產(chǎn)品為中國傳統(tǒng)經(jīng)典美食「紅燒牛肉面」,。

「康師傅」誕生前，四兄弟對華北,、東北人吃面條的習(xí)慣和口味做了廣泛且細(xì)致的調(diào)查,。據(jù)此試生產(chǎn)出的方便面，從董事長到每個職工都品嘗,，然后再拿到社會上,，請消費(fèi)者品嘗。根據(jù)反饋回來的意見,，再加以改進(jìn),，最終形成了獨(dú)具特色的配方,。

1992 年 8 月,，魏氏兄弟回臺灣籌集了 800 萬美元資金，在天津開發(fā)區(qū)成立天津頂益國際食品有限公司,，康師傅第一碗紅燒牛肉面誕生,。在天津召開的經(jīng)銷商訂貨大會上,，經(jīng)銷商試吃紅燒牛肉面后贊不絕口，但是散會了卻沒有訂單回來,。魏氏兄弟有些慌,，因?yàn)橹饕Y金都已投入，沒有承擔(dān)失敗的資本了,。

由于康師傅紅燒牛肉面剛上市,，市場接受有一個滯后期。面對剛剛起步待銷的方便面,，魏氏兄弟決定抓住先機(jī),，樹立「第一品牌」形象，在產(chǎn)品上市之前就在全國大量投放廣告,。廣告一炮打響后,，康師傅掀起了一陣搶購狂潮，公司門口甚至一度出現(xiàn)批發(fā)商排長隊(duì)訂貨的壯觀場面,。他們迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，頂新集團(tuán)也第一次嘗到了投資大陸的甜頭。

「康師傅」出名后,，魏氏兄弟仍然十分注意搜集消費(fèi)者的意見,，尊重他們的要求。公司設(shè)有「投訴中心」,，在顧客的建議下他們首次改進(jìn)的地方是為每盒面配了一個叉子,，在當(dāng)時(shí)屬于顛覆性的作為。

康師傅的定價(jià)原則也與眾不同,，魏氏兄弟沒有循著「成本+利潤=價(jià)格」的公式行事,，而是采取了逆定價(jià)的辦法，先調(diào)查工薪階層就餐的消費(fèi)水平,?！缚祹煾档睦麧櫴峭ㄟ^增加產(chǎn)量、降低成本得來的,。別的廠賣兩元多賠錢,，我們卻可以賺大錢?！刮簯?yīng)州說,。

康師傅方便面品質(zhì)革命的旋風(fēng)很快便刮遍大江南北，為了擴(kuò)大產(chǎn)能,， 1994 年開始,，魏應(yīng)州相繼在廣州、杭州,、重慶,、沈陽等地建起 16 個生產(chǎn)基地和 179 條生產(chǎn)線,，在全國形成了區(qū)域化的產(chǎn)銷格局。同年,，康師傅營業(yè)收人猛增為 15. 42 億元,，利潤 4. 78 億元，居天津開發(fā)區(qū)兩千多家外資企業(yè)的第二位,，在全市僅次于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)「夏利」,、「大發(fā)」的天津汽車工業(yè)總公司和生產(chǎn)無線電尋呼機(jī)的摩托羅拉(中國)電子公司，名列第三,。小小方便面成了大氣候,，這是許多人始料未及的。

雖然取得如此漂亮的業(yè)績,，然而這一年康師傅并沒有進(jìn)行分紅,，反而加大投資力度。舍得在人員培訓(xùn)上花錢,，是魏應(yīng)州投入的一個特點(diǎn),。公司「教育培訓(xùn)部」從國外聘請專家來廠講銷售策略，聘請北京大學(xué)的教授給臺籍員工講大陸的社會經(jīng)濟(jì)和文化結(jié)構(gòu),。僅 1994 年,，康師傅用在人員培訓(xùn)上的開支達(dá) 2100 萬元。

魏氏兄弟作為頂新集團(tuán)的主要股東和負(fù)責(zé)人,，每天工作都在 12 小時(shí)以上,，平日在工廠里和職工穿一樣的衣服，吃一樣的飯,。在他們看來,，質(zhì)量是生命，產(chǎn)品是金錢,，只有回饋社會,，才能永續(xù)經(jīng)營。

1996 年,，康師傅控股在香港上市后,，魏氏兄弟擴(kuò)張的步伐更加迅速。頂新集團(tuán)先后收購味全,、德克士,、有樂和食。在上海,，魏氏兄弟還創(chuàng)建了樂購超市,，建立冷藏室，進(jìn)軍乳品市場。同年,，「康師傅」開始投入到茶飲料的生產(chǎn)中，當(dāng)時(shí)推出的是檸檬茶和菊花茶,，后兩年又相繼推出了冰紅茶,、綠茶和烏龍茶。

1997 年,，魏應(yīng)州把「通路精耕」定為公司的重要發(fā)展戰(zhàn)略,。其戰(zhàn)略的主要構(gòu)成即是在京、滬等核心城市,，設(shè)立一級通路,，產(chǎn)品直接進(jìn)入一些規(guī)模較大的零售賣場；在重點(diǎn)城市,，建立了二級通路,，即經(jīng)銷商、零售點(diǎn)和營業(yè)所,；在下沉的縣級區(qū)域,，建立三級通路，設(shè)置了廣大的直營零售商,，以此迎戰(zhàn)中低端產(chǎn)品對手,。

90 年代后期，由于業(yè)務(wù)拓展過快以及對固定資產(chǎn)投資的增加,，康師傅的現(xiàn)金流開始周轉(zhuǎn)不靈,，股價(jià)的暴跌讓財(cái)務(wù)狀態(tài)進(jìn)一步惡化。再加上當(dāng)時(shí)味全的股價(jià)暴跌,，使得康師傅的財(cái)務(wù)危機(jī)雪上加霜,。

1999 年，痛定思痛,，魏氏兄弟決定出售康師傅控股的部分股權(quán)用以挽回危機(jī),。三洋食品出資 1.4 億美元現(xiàn)金收購康師傅 33.19% 股權(quán)，并將經(jīng)營權(quán)依然委托給魏氏,。在此之后,，康師傅曾多次吸引海外戰(zhàn)略合作伙伴參股旗下企業(yè)。

2005 年,，方便面銷售雖然仍主要依賴于傳統(tǒng)渠道,，但快速發(fā)展的超市和大賣場等現(xiàn)代通路對銷售額的貢獻(xiàn)已接近占整體的 30% ，為此,，魏應(yīng)州對原有的「通路精耕」戰(zhàn)略又做出調(diào)整,。他把越來越多的資源投入到現(xiàn)代通路，并在傳統(tǒng)通路上做出變革,。通過對原有轄區(qū)的客戶按業(yè)績貢獻(xiàn)和重要性進(jìn)行分級,，配置不同的資源,，由此抽調(diào)出來的資源，轉(zhuǎn)移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)片區(qū),，加大城郊市場的開發(fā),。

在魏應(yīng)州看來，中國市場平均每 3-5 年就有一次大的變化,。對康師傅來說,，銷售末梢每增加新的終端，就會產(chǎn)生新增業(yè)績,。如同進(jìn)入一款網(wǎng)絡(luò)游戲,，玩家闖關(guān)升級的心思，近乎是無止境的,。

2012 年,，平靜許久的方便面市場，因兩家龍頭企業(yè)的惡性競爭打破了整個行業(yè)的和諧,?；ソ叶痰氖址ā幭鄩簝r(jià)的「自殘」行為無所不用其極,，盡管康師傅和統(tǒng)一雙方都指出如此的行業(yè)內(nèi)耗會對自身利潤產(chǎn)生影響,，但是日益堆積的「新仇舊恨」使這兩家同樣以方便面為主業(yè)的企業(yè)在你死我活的較量中勢同水火。

在集團(tuán) 2013 年財(cái)報(bào)會上,，統(tǒng)一董事長羅智先對外表示：那位同學(xué)火氣很大,，緊盯統(tǒng)一，雖然預(yù)期 2014 年會戰(zhàn)得更兇,，但統(tǒng)一絕對挺得住,。而魏應(yīng)州隨后強(qiáng)硬喊話：由于老二不聽話，所以我們會繼續(xù)出擊,，要打到他們叫我們做大佬為止,。

2015 年 1 月 1 日，一手創(chuàng)立康師傅品牌的頂新集團(tuán)創(chuàng)始人魏應(yīng)州正式從行政總裁的位置上退下,，取而代之的是原康師傅食品事業(yè)執(zhí)行長韋俊賢,。魏家兄弟中的老二魏應(yīng)交辭去了康師傅執(zhí)行董事的職務(wù)，該職位被魏家老大魏應(yīng)州之子魏宏名接替,。

據(jù)資料顯示,，魏宏名在 2006 年就已加入康師傅并出任總裁室專案經(jīng)理一職。 2007 年至 2014 年擔(dān)任臺灣味全食品工業(yè)股份有限公司董事,。 2015 年任康師傅執(zhí)行董事,，期間主導(dǎo)與多家國際級顧問公司推動的 MIS 集團(tuán)經(jīng)營管理系統(tǒng)發(fā)展藍(lán)圖等重大專案。

對于康師傅這一人事任免事項(xiàng)，有分析人士指出,，魏家借此職位變動將魏家二代推向前臺,，一方面在為接班事宜做準(zhǔn)備，另一方面更是為康師傅搭建一個保護(hù)傘,，盡可能脫離母公司的影響,。2014 年頂新陷入「問題油」風(fēng)波后，康師傅曾發(fā)公告撇清關(guān)系,，但是因頂新集團(tuán)之間的股權(quán)聯(lián)系也未能讓康師傅獨(dú)善其身,，其產(chǎn)品也遭遇到了臺灣鴻海集團(tuán)等企業(yè)的抵制,。因此魏家離開管理一線,，對康師傅有百利而無一害。

2018 年 12 月 20 日,，康師傅控股再次發(fā)布公告,，魏應(yīng)州將于 2019 年 1 月 1 日辭任公司執(zhí)行董事兼董事會主席職務(wù)，魏宏名獲委任為董事會主席兼委員會成員,。這一人事變動也意味著,，康師傅品牌的擁有者頂新集團(tuán)創(chuàng)始人魏應(yīng)州正式交棒給了第二代。

如今,，人們的消費(fèi)習(xí)慣正在由「需要」向「想要」過渡,。隨著外賣市場的迅猛擴(kuò)張，面對已經(jīng)變化了的年輕人市場,，不管是統(tǒng)一的激進(jìn),，還是康師傅的保守，事實(shí)上,，兩者呈現(xiàn)出的都是一種防御姿態(tài),。針對這種快速的消費(fèi)升級，要想讓康師傅回到高歌猛進(jìn)的時(shí)代,，魏宏名可謂任重道遠(yuǎn),。