作者 l Mr.K  

來源 l 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力（ID：jishulingdaoli）

2019年被業(yè)界稱為中臺元年,，最大的贏家當(dāng)然是阿里了，據(jù)說企業(yè)中臺市場份額，80%是阿里在做（合同總金額）,，能入阿里法眼的，當(dāng)然都是國企,、央企等動輒上億的肥單,。這就不難理解，為什么阿里這幾年,，這么辛苦地傳播中臺理念,，商人逐利嘛。

當(dāng)騰訊All in To B的時候才發(fā)現(xiàn),，To B市場從基礎(chǔ)云設(shè)施,，到企業(yè)辦公，再到開發(fā)套件,，哪哪都是阿里,，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛,。

本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：

中臺本質(zhì)是什么,？

解決什么問題？

中臺架構(gòu)的核心要素是什么,？

企業(yè)如何正確判斷是否要上中臺,？

以及如何上？等問題,。

文章將近4千字,，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看,。

中臺是一種架構(gòu)理念和方法。任何一種架構(gòu)的方法,，其本質(zhì)不外乎,，利用分、合,、打散,、重組等技術(shù)手段，對系統(tǒng)進(jìn)行有序化重構(gòu),，以達(dá)到減少系統(tǒng)“熵”的過程,，使系統(tǒng)得以不斷進(jìn)化。

談中臺,，離不開阿里巴巴,，中臺概念是由阿里最先提出，并且發(fā)揚(yáng)光大的一種企業(yè)架構(gòu)治理方法論,。阿里巴巴中間件團(tuán)隊,，給中臺架構(gòu)做過一下定義：

在眾多說法當(dāng)中,，我比較推崇：中臺架構(gòu)的本質(zhì)是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定群體,，為他們提供互動交流機(jī)制,，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業(yè)模式,。馬歇爾在《平臺革命》一書中,，對平臺進(jìn)行過描述：“匹配用戶，通過商品,、服務(wù)或社會貨幣的交換為所有參與者創(chuàng)造價值,。”有興趣的讀者,，可以深入研究下平臺的理念,。

阿里中臺主要體現(xiàn)為，由業(yè)務(wù)中臺和數(shù)字中臺并肩構(gòu)成的“雙中臺”,，并肩扛起了所有前臺業(yè)務(wù),。業(yè)務(wù)中臺將后臺資源進(jìn)行抽象包裝整合，轉(zhuǎn)化為前臺友好的可重用共享的核心能力,，實現(xiàn)了后端業(yè)務(wù)資源到前臺易用能力的轉(zhuǎn)化,。

數(shù)據(jù)中臺從后臺及業(yè)務(wù)中臺將數(shù)據(jù)流入，完成海量數(shù)據(jù)的存儲,、計算,、產(chǎn)品化包裝過程，構(gòu)成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力,，為前臺基于數(shù)據(jù)的定制化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)中臺基于數(shù)據(jù)反饋的持續(xù)演進(jìn)提供了強(qiáng)大支撐,。

業(yè)務(wù)中臺與數(shù)據(jù)中臺相輔相成、互相支撐,，一起構(gòu)建起了戰(zhàn)場強(qiáng)大的后方炮火群和雷達(dá)陣,。如圖1所示。

▲圖1 企業(yè)中臺架構(gòu)圖

簡單的說,，中臺架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。中臺架構(gòu)的目標(biāo)，是通過中臺治理的理念和方法,，讓企業(yè)降低成本,，提升協(xié)作效率。是通過制定符合企業(yè)實際情況和文化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,，來做具體的項目實施,。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執(zhí)行,。

中臺架構(gòu)的定位問題。定位就是清楚的告訴別人,，你有什么,？你要什么？以及你不要什么,？

以阿里巴巴的業(yè)務(wù)中臺為例,，業(yè)務(wù)中臺需要收斂一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù)，如會員,、商品,、交易、營銷和結(jié)算等,。這些基礎(chǔ)的服務(wù)會被整個電商業(yè)務(wù)使用,，所以統(tǒng)一管理是很有必要的。

那么業(yè)務(wù)中臺還需要什么,？因為中臺的目標(biāo)是要向上層業(yè)務(wù)提供這些基礎(chǔ)的服務(wù),，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務(wù)、數(shù)據(jù)和功能,，我們可以把它統(tǒng)稱為能力,。所以還需要能夠定義能力（標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范）、能力的發(fā)現(xiàn),、能力的注冊,、能力的列表以及能力的評價和更新機(jī)制等。

業(yè)務(wù)中臺也不是什么都做,，除了有基本的基礎(chǔ)服務(wù)和服務(wù)能力外,，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業(yè)務(wù)中臺一些基本的工作范圍,，它需要能夠?qū)幽芰?，同時又服務(wù)好能力使用方，而自己并不負(fù)責(zé)實現(xiàn)具體的業(yè)務(wù),。

前面提到了,，中臺架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作的治理問題。

我們可以借鑒建筑行業(yè),、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的思路,。以移動互聯(lián)網(wǎng)為例，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示,，移動互聯(lián)網(wǎng)月活用戶規(guī)模達(dá)到11.38億,。那么，如此龐大的生態(tài)體系是如何運(yùn)作的呢,？

我們觀察到,，任何手機(jī)，都有sim卡,；每個手機(jī)的制造工藝,，要求滿足3G、4G,、5G協(xié)議; 無論是聯(lián)通還是電信,，運(yùn)營商集中控制整個網(wǎng)絡(luò)。從移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)治理可以看到,，由三方面因素共同解決一個復(fù)雜生態(tài)的協(xié)作問題：

• 1,、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行機(jī)制,。如3G,、4G、5G等通信協(xié)議,。

• 2,、滿足標(biāo)準(zhǔn)的分布式執(zhí)行單元。如每個人的手機(jī)設(shè)備,。

• 3,、中心化的控制單元。如聯(lián)通,、電信等中心化的運(yùn)營商集中管控,。

以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素,。

企業(yè)要不要上中臺，不能盲目跟風(fēng),。別人家上了我也要上,，你不清楚別人的戰(zhàn)略布局、核心競爭力,、戰(zhàn)術(shù)打法,，盲目去學(xué),，你不死誰死？

道理都懂,，那么有沒有一種方法來判斷一個企業(yè)需不需要上中臺,？我們參照“美國國家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院”的技術(shù)戰(zhàn)略選擇分析流程圖，來給企業(yè)來做個診斷,，如圖2所示：

▲圖2 中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖

圖中列出了5個條件判斷：

1）是否大型復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng),。如果企業(yè)的業(yè)態(tài)不是大型復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)，也許企業(yè)信息化系統(tǒng),、ERP就可以解決企業(yè)IT治理的問題,。何為復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)？國內(nèi)如：BATJ,、海爾,、華為、小米等都屬于這類型企業(yè),。

2）是否業(yè)務(wù)具備不確定性。即市場環(huán)境變化快,，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，都屬于這類型行業(yè),。

3）是否存在低水平重復(fù)建設(shè),。先決條件是企業(yè)體量夠大，不管是自建技術(shù)團(tuán)隊還是跟外部第三方公司合作,，是否存在重復(fù)建設(shè),，如整個企業(yè)光CRM就有5套，還不是一家公司的產(chǎn)品,，就屬于重復(fù)建設(shè),。

4）是否存在數(shù)據(jù)互聯(lián)互通問題。即由于事業(yè)部制的組織架構(gòu),，形成了部門墻,，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)也是煙囪式的，阿里的業(yè)務(wù)中臺,、數(shù)據(jù)中臺解決也是這樣的問題,。

5）是否信息技術(shù)制約企業(yè)發(fā)展。盡管企業(yè)的IT建設(shè)一直在持續(xù),，但是在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代,、人工智能時代，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到嚴(yán)重阻礙,，也許你該引入中臺架構(gòu)進(jìn)行變革了,。

以上5個條件,，任意滿足3個及以上，我們就認(rèn)為這個企業(yè)適合做中臺戰(zhàn)略升級,。

分為以下三個部分：

1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先,，我們來看,，技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺,、業(yè)務(wù)中臺,、組織中臺，在整個中臺建設(shè)實施過程中的難易度,，如圖3所示：

圖3 中臺建設(shè)難易度分析

企業(yè)中臺建設(shè)的技術(shù),、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù),、組織,，建設(shè)難度從易到難，總結(jié)下來就是：

技術(shù)中臺,，技術(shù)變革,，換引擎；數(shù)據(jù)中臺,，數(shù)據(jù)治理,，控標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)中臺,，商業(yè)重構(gòu),，聚優(yōu)勢；組織中臺,，資源盤活,，助創(chuàng)新。

2）業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑,。我們借鑒阿里對外部企業(yè)輸出的中建設(shè)路徑：

▲圖4 阿里巴巴中臺建設(shè)路徑

決心變革,。企業(yè)內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識，一把手牽頭,，做總體規(guī)劃,、分步實施，找準(zhǔn)切入點(diǎn),，解決具體業(yè)務(wù)問題,。

成功試點(diǎn)。通過分析調(diào)研,，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和范圍,，完成技術(shù)平臺引入,、中臺建設(shè)方法論宣導(dǎo)，進(jìn)行試點(diǎn),，梳理標(biāo)桿,，積累經(jīng)驗。

持續(xù)融合,?？偨Y(jié)出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織,、提升中臺效率,。

3）企業(yè)中臺升級四個方面：

▲圖5 阿里巴巴中臺建設(shè)路徑

阿里建議企業(yè)實施中臺戰(zhàn)略的4個升級：

1、戰(zhàn)略升級,。通過中臺建設(shè),，落地企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略。

2,、組織升級,。組織架構(gòu)需要與中臺架構(gòu)相匹配，根據(jù)企業(yè)實際情況優(yōu)化組織效率,。

3,、流程升級。將企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理,，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運(yùn)作效率,。

4,、技術(shù)升級。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，對企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施進(jìn)行升級,，降本增效。

第一,，組織架構(gòu)不匹配中臺架構(gòu)。下圖是阿里HR組織中臺,，從結(jié)構(gòu)來看,，跟阿里的業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)很像，這就是組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)要相匹配,。

第二,，需求治理缺失，大量浪費(fèi)資源,。建立以價值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制,，以價值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制,，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價值的項目上,，該機(jī)制分成幾個部分,，如圖6。

▲圖6 需求治理機(jī)制

建立需求管理閉環(huán),。以價值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制,，是在需求提報環(huán)節(jié)，提出該需求的價值預(yù)估,，即這個需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價值,，這些價值要能夠量化、能夠追蹤,。比如,，一個結(jié)算系統(tǒng)需求，價值是：提升客戶對賬效率20%,，上線后會來驗證效果,，看看是否達(dá)到預(yù)期。

第三,，中臺部漸漸脫離一線業(yè)務(wù),，成為雞肋中臺。

中臺化的難度是：技術(shù)<數(shù)據(jù)<業(yè)務(wù)<組織,，因為越往后,，越需要業(yè)務(wù)團(tuán)隊的介入，越要有業(yè)務(wù)認(rèn)知才能做到中臺,。而中臺團(tuán)隊,，天然就是離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)的。

各公司跟中臺團(tuán)隊的協(xié)作,，都存在很大的低效問題,，一線的前臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊，要反復(fù)與中臺溝通,，才能講清楚業(yè)務(wù)需求的背景,，在大公司，跨部門協(xié)作都會徒增成本,。另外對于中臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊來說,，長期離業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)，沒有成長性,，在判斷需求時也不準(zhǔn)確,，很難獲得前臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊的信任。

久而久之,，就變成了中臺團(tuán)隊純支撐,、被動接需求的狀態(tài),，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于,，中臺團(tuán)隊的價值就是整合需求,、抽象能力的，在對用戶和業(yè)務(wù)不夠了解的前提下,，這塊就會做得特別吃力,。如果是多個前臺業(yè)務(wù)的需求有了沖突，中臺團(tuán)隊未必能做好協(xié)調(diào),，多方要反復(fù)溝通扯皮,。

第四，一把手不重視中臺建設(shè),。導(dǎo)致的問題是,，未把中臺建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足,，也沒有決心進(jìn)行組織架構(gòu)變革,，導(dǎo)致中臺建設(shè)不能持之以恒。

第五,，幻想著中臺戰(zhàn)略一步到位,。沒有中長期投入的準(zhǔn)備，想著怎么短平快的進(jìn)行建設(shè),，或者把中臺戰(zhàn)略當(dāng)成向公司要資源的新理由,。

第六，認(rèn)為中臺包治百病,。這類企業(yè)把業(yè)務(wù)增長慢,、企業(yè)運(yùn)作效率低、組織架構(gòu)臃腫,、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉,，結(jié)果問題依然存在,。中臺建設(shè)，首先要定義問題,，越聚焦越能夠產(chǎn)生好的效果,。

總之，企業(yè)是否要上中臺,，要根據(jù)企業(yè)的具體情況做分析,，可根據(jù)上文“中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖”進(jìn)行判斷，不要盲目跟風(fēng),，認(rèn)為別人家上了中臺,，自己也要上,。

中臺是一劑良藥，對癥下藥能治頑疾,，用藥不當(dāng),，會送了你的命。