看似平衡的股權(quán)架構(gòu)

創(chuàng)始人潘宇海和蔡達標的股權(quán)比例為50:50,，后來引進投資方后，股權(quán)仍舊對半分,，比例為47%對47%,。潘宇海解決了中式快餐沒辦法標準化的難題，使得真功夫得以迅速擴張,。但到了后期,，負責門店擴張的蔡達標作用更大，雙方因此產(chǎn)生了很多紛爭,。

后來,，蔡達標就把潘玉海趕出核心層，心有不甘的潘玉海暗中設(shè)計,，控訴蔡達標侵占,，把姐夫送了進去，蔡達標因此被判了14年的有期徒刑,。家族內(nèi)斗嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展,，很可惜的案例。

所以,，通常來說最差的股權(quán)架構(gòu)是均等分配,。因為不同的合伙人對項目的貢獻是不一樣的。雖然你出一百我出一百這種出資構(gòu)成是一樣的,，但在實際操作過程中,，每個人擅長的點不一樣，對企業(yè)的貢獻度是不一樣的,。如果股權(quán)一樣,，貢獻度不一樣，在創(chuàng)業(yè)的早期可能還OK,，項目沒做成就拉倒,，項目做成了肯定會有矛盾。好的股權(quán)結(jié)構(gòu)標準一定要有帶頭大哥，也就是核心股東,，能夠拍板說這個事情就這么定了,。

                                                           股權(quán)蛋糕該如何切？

通常創(chuàng)業(yè)團隊在早期首先想到的是,，你30%我70%,，或者是我60%你40%。其實這是不對的,，在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時,，我們得預(yù)留一部分股權(quán)，預(yù)留股權(quán)就是激勵措施,，現(xiàn)在大家都去創(chuàng)業(yè),，招到好的人才非常困難。如果你在招人的時候沒有跟人家講,，我給你多少的股權(quán)或者股權(quán)激勵,，一般他是不會輕易來的。所以一般來說,，預(yù)留的部分可以放在股權(quán)激勵池里,，新的人進來之后再分配給他。

同時還需要考慮后面的融資預(yù)估,。這樣大家就不會想著,，我辛辛苦苦做的企業(yè)，到最后,，股權(quán)怎么就這么少,。

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金,、專利,、創(chuàng)意、技術(shù),、運營,、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng),，發(fā)展,，成熟，出現(xiàn)的變化,。

                                                      要有明顯梯次的股權(quán)架構(gòu)

在創(chuàng)業(yè)的不同階段,，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量,，不能一下子覺得,，這個人運營好像挺不錯的,，就把那15%給他。等到項目的運行過程中發(fā)現(xiàn)他的能力也是一般般,，想把其到手的肉再重新分配,，基本上就非常難了。

所以在創(chuàng)業(yè)初期,，不建議把股權(quán)分足,，應(yīng)該給股權(quán)調(diào)整預(yù)留空間。比如說,，COO本來應(yīng)該拿15%,，CTO是20%的，可以把每個人的股比都先降5%下來,，放在股權(quán)池里,。合伙人之間進行約定，以后會根據(jù)項目開展的不同階段,，每個人的不同貢獻進行股權(quán)的調(diào)整。

剛才講到的,，帶頭大哥要拿比較大的股權(quán),，比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權(quán)梯次,，才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權(quán),、話語權(quán)。

                                                       考慮合伙人的中途退出

在創(chuàng)業(yè)過程中,，剛開始信心滿滿,，要拼出一番事業(yè)。但是中間可能會各懷鬼胎,，因為主觀或客觀的因素離開創(chuàng)業(yè)團隊,。打個比方，A,、B,、C合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1,。做著做著,，C覺得不好玩，就走了,。他手上還有10%的股份,，如果項目做起來了，他等于坐享其成,，這樣對團隊里的其他人是不公平的,。

這個時候,，事先約定，股權(quán)按5年成熟來算,，每干一年就成熟20%,，C干滿一年整離開了，他可以拿走2%(10%X1/5)的股份,，剩下的8%就不是C的了,。

剩下的股份一般可以這樣處理：第一種，強制分配給所有合伙人,，第二種,，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置,。

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