冷暖行業(yè)加速走向低毛利時代是不爭的事實,。在這個時代,，原有的商務(wù)模式、企業(yè)生存方式都可能發(fā)生改變,。這使得業(yè)內(nèi)人士不斷思考,，不斷探索新的生存方式。想要將行業(yè)內(nèi)的精英集結(jié)在一起,，其實可以充分利用股權(quán)分配來搞定他們,。

   所謂代理人和合伙人，實際上就是暖通公司的業(yè)務(wù)員與所在公司簽訂合作協(xié)議,，注冊個體工商戶,，不再享有公司的基礎(chǔ)薪酬、社保及其他補助和福利,，可以看做是暖通公司利潤觸底而產(chǎn)生的薪酬分配方式,。這種銷售模式下，暖通公司保留基礎(chǔ)利潤而賣價由銷售定,。有銷售技巧的業(yè)務(wù)人員往往能獲得高提成,，銷售能力弱往往便以低價獲得低額回報，亦或是沒有訂單,。這種方式在特定時間里讓少部分人迅速積累資本,，讓暖通公司獲得大幅上升的業(yè)績，當然一部分做的不好的暖通公司或代理人,、合伙人也會被淘汰,。

   暖通公司合伙人股份制,，得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起,，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu),。一個成功的暖通公司需要市場調(diào)查的行家,、生產(chǎn)的行家、管理的行家,、理財?shù)男屑?、營銷的行家，對未來市場預(yù)測的行家以及熟練的技術(shù)工人,。如果所有的人都是行家,，這個企業(yè)肯定是輝煌騰達的；如果有一些人是行家,，通過努力是可以取得一些成功的,。

   打倒“平均分配股權(quán)”

   傳統(tǒng)的股份制模式幾乎都是“等額股份制”，即如果是兩個股東時每人占50%的股份,，如果是三個股東時每人占三分之一的股份,，如果是四個股東時每人占25%的股份，依次類推,。這種股份制存在很大的弊端,，比方說：沒有核心人物對企業(yè)承擔最大的責任，吃大鍋飯現(xiàn)象難以杜絕,，出現(xiàn)摩擦時難以表決,。

   記住預(yù)留

   暖通合伙人在早期首先想到的是，我們來分一下,，你多少我多少,，你30%我70%，或者是我60%你40%,。其實這是不對的,，在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時，我們得先把別人的切掉,，也就是預(yù)留一部分股權(quán),，最后的才是自己的。

   優(yōu)化股權(quán)架構(gòu),，避免矛盾產(chǎn)生

   不同的合伙人對項目的貢獻是不一樣的,。雖然你出一百我出一百這種出資構(gòu)成是均等的，但在實際操作過程中,，每個人擅長的點不一樣,，他對暖通公司,，對工程項目的貢獻度是不一樣的。如果股權(quán)一樣,，貢獻度不一樣,，在合伙的早期可能還OK，項目沒做成就拉倒,，項目做成了肯定會有矛盾,。

   要有明顯的股權(quán)架構(gòu)的梯次

   合伙人中，一定要有帶頭大哥,，也就是核心股東,，能夠拍板說這個事情就這么定了。帶頭大哥要拿比較大的股權(quán),，比如說按6：3：1,、7：2：1這樣明顯的股權(quán)梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權(quán),、話語權(quán),。

按年成熟

打個比方,，A,、B,、C合伙創(chuàng)業(yè),，股比是6:3:1。做著做著,，C覺得不好玩,，就走了。他手上還有10%的股份,，如果項目做起來了,，他等于坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的,。

這個時候,，就可以實行股權(quán)成熟制度，事先約定,，股權(quán)按4年成熟來算,，我們一起干四年，預(yù)估四年企業(yè)能成熟,。不管以后怎樣,，每干一年就成熟25%，C干滿一年整離開了,，他可以拿走2.5%（10%X1/4）的股份,，剩下的7.5%就不是C的了,。

剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種,，強制分配給所有合伙人,，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B,，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置,。

按項目進度

比如說產(chǎn)品測試、迭代,、推出,、推廣，達到多少的用戶數(shù)……這種方式對于一些自媒體運營的創(chuàng)業(yè)項目比較有用,。

按融資進度

這個進度可以印證產(chǎn)品的成熟,，這是來自資本市場，即外部的的評價,，可以實現(xiàn)約定完成融資時A得多少B得多少C得多少,。

按項目的運營業(yè)績（營收、利潤）

因為有些項目離錢比較近,，覺得團隊能賺錢,，那我們就投錢。在這種情況下,，可以根據(jù)業(yè)績進行約定,。

近段時間以來，不時傳出暖通合伙人分崩離析,，要么高管帶著團隊出走,，要么股東之間鬧得不歡而散。這類發(fā)生變數(shù)的公司,，目前已有的結(jié)果是,，原公司不得不重新組建暖通團隊，近乎從零起步,，嚴重的是,，有少數(shù)公司直接倒閉;而出走的人，有的另起山頭干的風生水起,，有的則帶著跟隨自己的人馬重溫幾年前創(chuàng)業(yè)的艱辛,。

不可否認，當前暖通行業(yè)的不太景氣對這些公司產(chǎn)生變故有重大推動,，但恐怕又遠不止這么簡單,。火山爆發(fā)需要一個極限點，但爆發(fā)前已經(jīng)累積了成百上千年,。過去,，行業(yè)景氣帶來的各家數(shù)據(jù)報表漂亮，讓各種分歧尚能擱置,，但在當前行業(yè)不太景氣的壓力環(huán)境下,，人總是容易讓豁達的心胸變得狹小，總是會變得好猜疑,、好爭辯,、好抵制，總是容易先為自己想好退路,，而沒有合伙初期那樣集體無退路,，只有往前一條路。

1,、可以讓最能干的股東能夠有全身心投入企業(yè)工作的動力，因為干好了他利益最大,，干糟了他損失最大,；

2、可以將企業(yè)最需要的人才組合起來并較好地穩(wěn)定企業(yè)的人才隊伍,；

3,、出現(xiàn)分歧時容易表決，因為永遠不會出現(xiàn)無法表決的情形,；

4,、企業(yè)資金最安全，幾乎不可能出現(xiàn)“攜款外逃”的行為,；

5,、能有效地避免“另起爐灶挖墻腳”的現(xiàn)象，以保護企業(yè)的客戶資源和其他無形資產(chǎn),。