企業(yè)的流程管理體系應(yīng)該是清晰的多維度結(jié)構(gòu),，而且必須是端到端和集成的,。只有這樣，才有可能以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)組織,、流程和IT應(yīng)用系統(tǒng)的整合及改進(jìn),。

一,、在架構(gòu)流程管理體系時(shí)，首先要將流程進(jìn)行分類(lèi),。

通常,，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般被分為核心流程、支持流程,。這種分類(lèi)主要是根據(jù)流程在企業(yè)中所體現(xiàn)的功能不同而進(jìn)行區(qū)分的,。核心流程的輸出輸入都是面向客戶(hù)和市場(chǎng)的，是滿(mǎn)足客戶(hù)和市場(chǎng)需求的實(shí)現(xiàn)過(guò)程,；支持流程是支撐服務(wù)核心流程的,。分類(lèi)的目的并非只為從理論上或者概念上闡述的方便，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所必須的相互依賴(lài)的功能的高層次架構(gòu),。

二,、在分類(lèi)的基礎(chǔ)上，要對(duì)流程進(jìn)行分層,。

業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系反應(yīng)業(yè)務(wù)建模由總體到部分,、由宏觀到微觀的邏輯關(guān)系。這樣一個(gè)層次關(guān)系也符合人類(lèi)的思維習(xí)慣,，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立,。一般來(lái)說(shuō)，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運(yùn)行過(guò)程,，然后對(duì)其中的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化,，建立相對(duì)獨(dú)立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。流程通過(guò)分級(jí)管理,，一般一個(gè)面向客戶(hù)的端到端的價(jià)值鏈可以分解為若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域,、業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步細(xì)分為流程、流程細(xì)分為活動(dòng),。具體描述如下：

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：以客戶(hù)為導(dǎo)向的公司整體的端到端架構(gòu),，有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和支撐業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如集成供應(yīng)鏈（ISC）,、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）,；

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：業(yè)務(wù)分解結(jié)構(gòu)，包括業(yè)務(wù)流程以及核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系,，比如ISC的計(jì)劃模塊,、采購(gòu)模塊；

流程：一組有邏輯關(guān)系的聯(lián)系活動(dòng),，包括為獲得期望的結(jié)果而制定的業(yè)務(wù)規(guī)則,，如采購(gòu)領(lǐng)域的安排采購(gòu)物料到貨、共享采購(gòu)預(yù)測(cè)流程；

活動(dòng)：為獲得期望的可以預(yù)測(cè),、可以衡量的結(jié)果而執(zhí)行的一組任務(wù)，如處理PO操作指導(dǎo)書(shū),。

三,、打通端到端業(yè)務(wù)流程。

所謂端到端流程,，端為企業(yè)外部輸入或輸出,，這些輸入或輸出來(lái)自客戶(hù)、市場(chǎng),、外部政府機(jī)構(gòu)以及利益相關(guān)者,。端到端流程則是指滿(mǎn)足來(lái)自客戶(hù)、市場(chǎng),、外部組織,、利益相關(guān)者輸入或輸出之間的一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合,。將流程進(jìn)行分層和分類(lèi)描述之后,，經(jīng)過(guò)端到端的流程梳理就可以把客戶(hù)、利益相關(guān)者,、法律法規(guī)的要求都在所設(shè)計(jì)的流程管理體系中加以體現(xiàn),。這不僅僅可以檢查流程的完整性，還可進(jìn)一步去發(fā)現(xiàn)流程中存在的潛在問(wèn)題,。

同時(shí),，更重要的是把綜合的目標(biāo)在架構(gòu)好的流程體系中進(jìn)行了邏輯實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把實(shí)際操作過(guò)程當(dāng)中的問(wèn)題盡早的揭示出來(lái),，為流程的順利執(zhí)行掃清障礙,。如此就構(gòu)成了企業(yè)流程管理平臺(tái)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了堅(jiān)固的支撐,，企業(yè)也就具有了有效達(dá)到目標(biāo)的執(zhí)行能力,。

四、集成企業(yè)各個(gè)流程管理體系,。

企業(yè)內(nèi)部有質(zhì)量管理體系,、內(nèi)控體系、采購(gòu)管理體系,、生產(chǎn)管理體系等等,，在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)過(guò)程當(dāng)中，各種管理體系都對(duì)企業(yè)的管理提出了要求,。那么怎樣才能保證設(shè)計(jì)的流程體系能夠綜合的實(shí)現(xiàn)這些管理要求呢,？答案是需要“集成”。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，流程操作者在具體執(zhí)行某一流程時(shí)不可能先去查看質(zhì)量,、成本,、內(nèi)控各方面要求，然后再去操作,。企業(yè)實(shí)際上只需要而且也只能有一套流程,，一套集成企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程。

五,、完善流程績(jī)效測(cè)評(píng)和監(jiān)控,。

完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,，有清晰的業(yè)務(wù)模式,，明確的流程責(zé)任和流程績(jī)效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范，基于此,，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化和量化并定義到具體的流程中,，并對(duì)流程績(jī)效的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和管理。

在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)后,，需對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)也進(jìn)行相應(yīng)的變革,，并實(shí)施信息化管理。企業(yè)的流程需要最終落實(shí)到具體的操作上,，而具體的操作則應(yīng)落實(shí)在系統(tǒng)中,，比如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng),、SCM系統(tǒng)等,。且信息系統(tǒng)解決方案不僅僅局限于為具體作業(yè)人員打造的作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)還要為企業(yè)的中層管理人員構(gòu)筑流程管理系統(tǒng),，為企業(yè)的高層管理人員構(gòu)筑信息化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),。

組織、流程和IT系統(tǒng)是完全集成,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由此上通下達(dá),，得到清晰的執(zhí)行，并通過(guò)流程控制體系監(jiān)控執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn),，形成良性循環(huán),，最終提高企業(yè)的執(zhí)行力。

無(wú)論是企業(yè)管理研究的大師,，還是商場(chǎng)第一線的CEO,，均熱衷于討論企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題。其主要原因是無(wú)論一個(gè)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境多么好,，戰(zhàn)略多么正確,，只要企業(yè)的執(zhí)行力不到位，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效也會(huì)大打折扣,。而且,，按照拉里.博西迪和拉姆.查蘭在《執(zhí)行》一書(shū)中的說(shuō)法，假如企業(yè)的執(zhí)行力有問(wèn)題,，則該企業(yè)的戰(zhàn)略本身就不能被認(rèn)為是十分正確的,。

對(duì)于企業(yè)的CEO，戰(zhàn)略是他們對(duì)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的理解并據(jù)此做出的對(duì)策,。盡管從事戰(zhàn)略管理研究的專(zhuān)家和學(xué)者已經(jīng)提出很多成熟的戰(zhàn)略管理方法和框架，如戰(zhàn)略管理大師波特提出了著名的“五力模型”,，但是企業(yè)戰(zhàn)略的制定實(shí)際上更多的是依靠CEO們的智慧和經(jīng)驗(yàn),。如果說(shuō)“管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合”，那么,，戰(zhàn)略更多的屬于“藝術(shù)”的范疇,。

“執(zhí)行”的性質(zhì)則全然不同?！皥?zhí)行”是要讓每一位員工知道自己的工作和職責(zé)是什么,、具有什么權(quán)力、需要什么經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),、以及工作該如何開(kāi)展和應(yīng)該于何時(shí)完成等,。因此，執(zhí)行顯然更多的屬于“科學(xué)”的范疇,。

從這一視角出發(fā),，我們討論提高企業(yè)的執(zhí)行力實(shí)際上就是討論如何提高企業(yè)管理中“科學(xué)”和“藝術(shù)”的結(jié)合能力，也就是討論如何有效地將“藝術(shù)層面上”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為“科學(xué)層面上”的執(zhí)行,。

目前,，企業(yè)戰(zhàn)略落地的一般做法是將戰(zhàn)略通過(guò)計(jì)劃指標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)“科學(xué)地”具體到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人，常用的方法是傳統(tǒng)的計(jì)劃分解方法和現(xiàn)代的平衡積分卡理論,。企業(yè)的戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)和企業(yè)本身的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)來(lái)制定的,，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的功能來(lái)架設(shè)的。這中間大多數(shù)企業(yè)忽視了聯(lián)結(jié)企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)之間的橋梁,，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,。其結(jié)果是：盡管企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)計(jì)得很科學(xué)和很全面，但是,，一到“真槍實(shí)戰(zhàn)”,，部門(mén)之間的“扯皮”便層出不窮。更為嚴(yán)重的一個(gè)問(wèn)題是,，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離,，往往無(wú)法找到有效的糾偏措施，致使看著績(jī)效滑坡，卻束手無(wú)策,。

此外,，即使一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)和其組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)吻合，業(yè)務(wù)流程的概念相當(dāng)清晰,，CEO們?nèi)匀贿€可能會(huì)有企業(yè)執(zhí)行力的困惑,。常見(jiàn)的現(xiàn)象是在戰(zhàn)略部署時(shí)各部門(mén)和員工均清楚其任務(wù)和職責(zé)，但到執(zhí)行時(shí),，卻發(fā)現(xiàn)各部門(mén)和員工之間對(duì)同一個(gè)任務(wù)的定義和內(nèi)涵的理解是差別很大的,，以至于導(dǎo)致執(zhí)行不到位，甚至鑄成大錯(cuò),。這些現(xiàn)象背后隱含的問(wèn)題是我們的企業(yè)目前還不夠重視企業(yè)內(nèi)部流程和績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一問(wèn)題,。

企業(yè)在談?wù)搱?zhí)行力時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)人的作用,。其實(shí),，執(zhí)行力首先表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)從上至下的貫通，從而使得每一層次的流程都有明確的目標(biāo),。流程控制體系可以監(jiān)控執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果,，擔(dān)負(fù)著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任。因此梳理,、優(yōu)化現(xiàn)有企業(yè)業(yè)務(wù)流程,，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,，直接影響著企業(yè)執(zhí)行能力的高低,。

中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)流程大多在人的腦子里,，信息化之后又在計(jì)算機(jī)里了,。即使企業(yè)目標(biāo)清楚了，對(duì)達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程（流程）仍各有理解,，流程管理仍然是分散和不統(tǒng)一的,。

鑒于這種狀況的普遍性，企業(yè)首先要構(gòu)架一個(gè)很好的流程管理體系,，架構(gòu)這樣一個(gè)流程管理體系并不是畫(huà)一張企業(yè)流程地圖就可以了,。有的企業(yè)描述的流程有五六百冊(cè)之多，實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候,，打印出來(lái)要輔之放大鏡才能使用,，這就失去了意義。