一,、OKR概述

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,。Objectives是目標(biāo),，Key Results是關(guān)鍵成果。OKR要求公司,、部門,、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng),，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng),，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應(yīng)用于IT,、風(fēng)險(xiǎn)投資,、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

1. OKR的三個(gè)層次

（1）公司OKR：明確公司的整體目標(biāo),，聚焦重點(diǎn),。

（2）團(tuán)隊(duì)OKR：明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)。它并不是公司OKR的簡(jiǎn)單拆分,，也不是個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單匯總,，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來(lái)的。

（3）個(gè)人OKR：明確自己該做什么,，是最具體的一層,。

2.OKR的特點(diǎn)

（1）簡(jiǎn)單：操作簡(jiǎn)單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò)5個(gè),，目標(biāo)多了方向不清晰,，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體KR （具體行動(dòng)）,，抓住重點(diǎn),，容易操作；

（2）直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的,；不是間接完成,，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助,；

（3）透明：每個(gè)單位,、每個(gè)人的目標(biāo)和KR,，以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司,，甚至對(duì)每個(gè)人都是公開(kāi)和透明的。

（4）上級(jí)OKR與下級(jí)OKR的關(guān)系

從上至下,，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人,，且目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)——管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，要一致,。

個(gè)人自己想做什么,，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo),，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分,，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍,。

（5）OKR設(shè)定的交流方式

①一對(duì)一的交流（one to one）,，即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束,，另一季度開(kāi)始時(shí),，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么,，最好的情況是兩者得到結(jié)合,。

②全公司的會(huì)議（staff meeting），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行,，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的OKRs,，最終大家一起評(píng)估。

3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：

（1）關(guān)鍵性結(jié)果要明確,，并且能夠以簡(jiǎn)單的數(shù)字進(jìn)行量化,；

（2）目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的,，最好是超出能力范圍,；

（3）每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的；

（4）既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),，也要有效率標(biāo)準(zhǔn),；

（5）個(gè)人OKR要與整體相匹配契合。

4.兩個(gè)不同：

（1）O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的,，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的,，便于評(píng)分的,。

（2）個(gè)人、團(tuán)隊(duì),、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么,；團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個(gè)人打包，是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情,；公司OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望,。

5.實(shí)施OKR的前提條件

（1）組織架構(gòu)

OKR需要提供配套機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題，如果采用OKR,，那么公司的整體經(jīng)營(yíng)模式則需要按“阿米巴”思想,，給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán)，對(duì)員工的綜合能力要求較高,，相應(yīng)的人力成本投入也高,，通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)激勵(lì)員工，而不是“考核”員工,。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷,，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí),，覺(jué)得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任,。于是,，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任,，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者,。

（2）人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃

OKR不是全面的人員考核與評(píng)估工具，這就需要配套其他方法來(lái)評(píng)估選拔員工,，可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔,，比如：360度評(píng)估、人才盤點(diǎn)和繼任者計(jì)劃,、職業(yè)發(fā)展框架等等,。

（3）工具支持

通過(guò)提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo),、成果,、得分，完全公開(kāi)透明,。開(kāi)始階段比較有效的做法是,，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開(kāi)。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后,，實(shí)施OKR最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解,，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組,，從小組到個(gè)人,，依次設(shè)定。

5.OKR和KPI的區(qū)別

（1）KPI與績(jī)效掛鉤,；而OKR則與考核績(jī)效分離,。

（2）KPI由上級(jí)制定,，自上而下控制,；OKR有大量的創(chuàng)新、評(píng)估,、實(shí)驗(yàn),、協(xié)商，是迭代的產(chǎn)物,。

（3）KPI是先有目標(biāo),，再想方法；OKR是先有途徑,，擇優(yōu)而做,。這是由上一條決定的。

（4）KPI是由上級(jí)指定的限制性規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來(lái)實(shí)現(xiàn)約束,。

（5）KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo),，除限制性規(guī)則之外，沒(méi)有別的路徑描述,；OKR的數(shù)據(jù)是評(píng)估工具,，我們判斷可以通過(guò)做一些事兒，來(lái)實(shí)現(xiàn)Objective,，為了證明我們的判斷正確,，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。

（6）KPI是為了驅(qū)動(dòng)員工,；OKR是保證員工自我驅(qū)動(dòng)的方向正確,，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。

（7）KPI的實(shí)行成本低,，理解容易,，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅(qū)動(dòng)力,，理解數(shù)據(jù)意義,，有分解問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，推行較為困難,。

二,、OKR實(shí)施介紹

1.實(shí)施周期

OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的,。

一個(gè)完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個(gè)階段,，以Q1的OKR為例子來(lái)說(shuō)：

（1）準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開(kāi)始構(gòu)思,、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了,。

（2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會(huì)議上完成的。OKR會(huì)議可以是全員參加,，也可以是只有管理層參加,，人數(shù)盡量多些，但也別過(guò)多,，10到30人都是不錯(cuò)的,，形式上最好分成幾個(gè)小組。OKR會(huì)議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略,，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上,，或分組討論，或分別闡述,，確定出OKR,。

（3）公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會(huì)到全員,，而是要就為什么定了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義,，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問(wèn)題做詳細(xì)的溝通,，確保大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。

（4）執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲,，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查,，必要時(shí)調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次,，跟普通的工作匯報(bào)一樣,，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度,、遇到的問(wèn)題,、問(wèn)題的原因、需要的支持,、下一步的計(jì)劃”,。

（5）復(fù)盤OKR：這也是在OKR會(huì)議上做的，是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾,。主要內(nèi)容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過(guò)程,，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo),，做了什么,，遇到了什么問(wèn)題，怎么解決的,，最終的結(jié)果是什么,，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議,，給自己打分”,，除了個(gè)人，還要有整體的總結(jié),，總結(jié)的目的是為了接下來(lái)更好的開(kāi)始,。因此，OKR會(huì)議一般是兩個(gè)重要部分,，第一部分是復(fù)盤上季度OKR,，第二部分是確定當(dāng)季OKR，時(shí)間可以是一天,，也可以是兩天。

2.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟

（1）第一步：設(shè)定目標(biāo)O（從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo),，季度目標(biāo)）,。

目標(biāo)務(wù)必是具體的,、可衡量的，具體到時(shí)間段,、數(shù)量,、金額等等，最好是量化數(shù)字,；

目標(biāo)要是有野心的,，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的,。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的,。

目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí),。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo),，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下,，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人,。

（2）第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解）。

所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么,？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？ 簡(jiǎn)單的說(shuō),，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)O,，你打算怎么干？主要成果要有：完成時(shí)間,、可量化的成果,。

（3）第三步：推進(jìn)執(zhí)行。

①每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù),，交給不同的同事負(fù)責(zé),。

②關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙,。

③關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員,，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力,，就把這個(gè)權(quán)力給他,；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通,。

執(zhí)行注意事項(xiàng)：

· 確定落地方案,。OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑,，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法,，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo),。因此，我們必須在OKR確定后,，制定詳細(xì)的落地方案,，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃?？斩⒅繕?biāo)是沒(méi)用的,，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。

· 定期檢查,。遵循PDCA的原則,，定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整一些錯(cuò)誤,。建議每周每月做常規(guī)檢查,，每個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo),，進(jìn)度,，遇到的問(wèn)題，問(wèn)題的原因,，需要的支持,，下一步計(jì)劃”。

· 必要時(shí)調(diào)整,。執(zhí)行過(guò)程中,，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問(wèn)題，比如有的KR只是錦上添花的,，有的KR制定的過(guò)高或過(guò)低,，有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整,。當(dāng)然,，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。

· 優(yōu)先OKR,。在執(zhí)行時(shí),，經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時(shí)要優(yōu)先OKR,。

（4）第四步：定期回顧,。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié),，并制定下一個(gè)季度的OKR,。

3.實(shí)施注意事項(xiàng)：

（1）最多5個(gè)O（目標(biāo)），每個(gè)O最多4個(gè)KRs（關(guān)鍵成果）,。對(duì)于公司,、部門,、小組,、成員的OKR設(shè)定,，都要注意這一點(diǎn)。

（2）百分之六十的O最初來(lái)源于底層,。下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到,，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。自上而下和自下而上,，各有利弊,，因此找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是很重要的,。

（3）所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同,，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言,，主觀意愿強(qiáng)烈的時(shí)候才能發(fā)揮一個(gè)人最大潛能,。

（4）一頁(yè)寫完最好，兩頁(yè)是最大限度了,。重點(diǎn)是聚焦在少量,、價(jià)值最高的OKR上面。

（5）OKRs并不是績(jī)效評(píng)估的工具,。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō),，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么,，成績(jī)是怎么樣,。

（6）1分為滿分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn),，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo),。

如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考,，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去,。

要注意，0.4以下并不意味著失敗,，而是明確了什么東西是不重要的,，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。

一般而言,，完成目標(biāo)的60%～70%為正常,；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為不達(dá)標(biāo),。

另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度,、外部市場(chǎng)環(huán)境因素,，再適當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果,。

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下,，才持續(xù)為它而努力。每個(gè)季度制定完OKR,，并不意味著高枕無(wú)憂了,，需要隨時(shí)關(guān)注它的合理性、時(shí)效性,。

（8）有個(gè)“組織”來(lái)保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn),。“OKR督導(dǎo)委員會(huì)”是個(gè)不錯(cuò)的主意,。

（9）跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里,。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分,。特別是市場(chǎng),、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可,，因此這些部門在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通,，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。

（10）一定要有截止時(shí)間,。不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo),，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo),，在執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖,，變的拖拉不堪。

三,、案例

（一）明道的OKR

1,、準(zhǔn)備階段：

在9月份，團(tuán)隊(duì)就會(huì)開(kāi)始準(zhǔn)備Q4的OKR,。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來(lái),，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題,，每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的,。準(zhǔn)備的越充分，開(kāi)會(huì)的時(shí)候就越有效率,。

2,、確定OKR：

在每個(gè)季度初，會(huì)開(kāi)一次OKR會(huì)議。一般是兩天左右,，公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與,，大概30人左右，一般會(huì)分成4～5個(gè)小組,，每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色,，比如產(chǎn)品，研發(fā),，市場(chǎng),，銷售等,。地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店,，或就在公司，這個(gè)不重要的,。還有在會(huì)議前,，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外,，明道OKR有個(gè)自己特點(diǎn)的地方,，就是允許，甚至鼓勵(lì)員工自由的旁聽(tīng),。

OKR會(huì)議主要還是兩部分,，第一天上午是復(fù)盤上個(gè)季度OKR，然后接下來(lái)的時(shí)間就是確定下個(gè)季度的OKR了,。

確定OKR的議程一般是：

·CEO闡述愿景和戰(zhàn)略,，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢(shì)判斷等,。

·COO兼主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上,。

·大家就準(zhǔn)備的重要議題展開(kāi)討論。

·每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的O寫在便簽上,，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域,。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊,。

·每個(gè)人解讀自己貼上去的O,。有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間，也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀,。

·投票產(chǎn)生O,。

·同樣的方法，產(chǎn)生KR,。

·確定OKR的負(fù)責(zé)人,。

3、公示OKR：

確定完OKR，CEO會(huì)發(fā)一條動(dòng)態(tài)@全員,，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通,。

4、執(zhí)行OKR：

明道主要是通過(guò)兩方面來(lái)保證執(zhí)行效果：

·周會(huì)／月會(huì)的定期檢查,。

·將整個(gè)OKR建成項(xiàng)目和任務(wù),，公示給全員。所有的協(xié)作過(guò)程都在任務(wù)中完成,，最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時(shí)更新,。

5、復(fù)盤OKR：

OKR會(huì)議的第一部分就是復(fù)盤OKR,。復(fù)盤OKR的主要議程是：

·每個(gè)OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況,，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo),，做了什么,，遇到了什么問(wèn)題，怎么解決的,，最終的結(jié)果是什么,，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議,，給自己打分”,。

·CEO做最后的整體總結(jié)。

·愉快的結(jié)束,，迎接新的開(kāi)始,。

（二）Uber

1.Objective 目標(biāo)：招募更多的司機(jī)

所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%；

所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí),；

2.Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋

上海的覆蓋率提升至100%,；

所有活躍城市的覆蓋率提升至75%；

交通高峰期,，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下,；

3.Objective 目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度

定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)；

提升此指數(shù)到75%以上,；

4.通過(guò)建立以上數(shù)字化的目標(biāo),，Uber實(shí)現(xiàn)了以下三件事：

清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急,；

建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),；

相對(duì)于自然增長(zhǎng)，Uber現(xiàn)在基于自己的目標(biāo)進(jìn)行衡量,，這使得Uber掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感,。