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KPI,，關(guān)鍵績效指標(biāo),，是Key Performance Indicator的縮寫,。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績效管理的工具,，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系,。 舉個例子，一艘郵輪從爪哇島開往上海,，而這次旅程的目標(biāo)是：10天之內(nèi)，讓乘客和貨物安全抵達(dá)上海,。 一旦起航,，船長和船員時刻需要導(dǎo)航系統(tǒng)來確定他們的位置，以免偏離航道,。 在這次行程中,，KPI就包括：
正是這些變量（KPI們）讓航行團(tuán)隊(duì)知道船是否在正確的道路上，從而能對下一次轉(zhuǎn)彎做出決定,。 對公司來說,，道理是一樣一樣的。
大部分公司會認(rèn)為，以上這些都是我的目標(biāo)啊,，于是一系列的KPI應(yīng)運(yùn)而生,。 問題在于，有1000種KPI任君挑選,，選到適合自己的真不太容易,。領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令,，后果顯然很嚴(yán)重,。 永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大且廣受歡迎,，就是因?yàn)椤澳氵x擇衡量什么,，你就得到什么”。 其實(shí)站在員工的角度,，KPI無非就是：
說得再簡單一點(diǎn)就是,，完成了KPI拿錢拿獎勵,，完不成愛干嘛干嘛。 于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定,，員工振臂一呼,，大家拼命干活。 KPI從最大程度上提高了效率,，卻也是一把雙刃劍,。 其一，有些事情值得去做,，但在做出來一部分之前無法測量,，也因此無法制訂KPI。沒有寫進(jìn)激勵機(jī)制,，那創(chuàng)新就顯得困難了些,。 其二，沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé),，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé),。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā),，就難免發(fā)生了,。 舉個例子，某其他公眾號小編為了完成老板設(shè)定的閱讀量KPI,，老抓一些三俗新聞,，然后閱讀量和粉絲數(shù)是上去了，但是品牌價值一點(diǎn)沒體現(xiàn),。 總之,，有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對員工個人,、部門,、公司整體都是如此。 如果一個公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致,，那這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開,，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號。 OKR,，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，代表Objectives和Key Results,。 一般人看到OKR都會想起Google,。事實(shí)上，OKR最初由Intel發(fā)明,，1999年,，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今?，F(xiàn)在,，包括Google、LinkedIn領(lǐng)英在內(nèi)的許多硅谷公司,，甚至一些基金公司，都采納了這個制度,。 OKR系統(tǒng)簡單,，它幫助公司整理和執(zhí)行計劃，并從上到下按照命令鏈排布,。 那么,，這些世界上最聰明的公司，為什么都推崇OKR,？領(lǐng)英小編就剛剛交了OKR,。而LinkedIn選擇OKR，我們有這4個重要的理由： 一,、OKR不以考核為目標(biāo),，是讓人更加聚焦重要領(lǐng)域 對于硅谷的那些高bigger公司來說，員工個個充滿激情與野心,。而這一點(diǎn)在OKR的考核系統(tǒng)中可以實(shí)現(xiàn),。 OKR要求雇員在與組織目標(biāo)保持一定的前提下，需要站得更高,、看得更遠(yuǎn),。 與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”,，最好超出能力范圍,。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里,，才有更多的上升空間,。 OKR的主要目標(biāo)不是考核某個團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么,，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù),，使自由和方向達(dá)成一種平衡,。
二,、對KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義。 OKR中的Key Results是對前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述,，其描繪最好是可量化的,，如：“使Gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上線,，并在11月?lián)碛?00萬用戶”,。
三、OKR更加公開透明,，可讓員工獲得相互認(rèn)同 OKR的內(nèi)容和成績都是公開的,，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。 就LinkedIn而言,，跨部門和透明化非常重要,。公司內(nèi)所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么,。一方面,，這自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面,，這方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),。 領(lǐng)英鼓勵經(jīng)理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享,。比如小編是做LinkedIn微信的,，常需要市場和PR部門同事的配合，在了解了不同人的OKR后,，同事間更容易互相獲得認(rèn)同感,。 此外，LinkedIn領(lǐng)英還鼓勵雇員將個人職業(yè)發(fā)展作為目標(biāo),，寫入自己的OKR當(dāng)中,。 四、OKR評估,，分?jǐn)?shù)不是越高越好 OKR打分有多重形式,，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司,，用顏色來打分,。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好,。高分并不一定受到表揚(yáng),，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整,。低分也不會受到指責(zé),，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法,。 假如你是Uber的負(fù)責(zé)人： 下面這張圖是Uber可能要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)： 假設(shè)Uber 2014年就靠這個Model活了，如何使用OKR來幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢,？ 我們來這樣設(shè)立OKR： Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī) KR（Key Results） · 所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20% · 所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時長提升至每周90小時 Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋 KR（Key Results） · 上海的覆蓋率提升至100% · 所有活躍城市的覆蓋率提升至75% · 交通高峰期,，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下 Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度 KR（Key Results） · 定義并評估司機(jī)的滿意指數(shù) · 提升此指數(shù)到75%以上 通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：
說到這兒，你可能會問：OKR這么好,，為什么大家還用KPI,？ 事實(shí)上，KPI和OKR都只是績效工具而已,。并沒有孰優(yōu)孰劣,。 如果你的工作時在一個客戶服務(wù)電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話,，熱線接聽率,，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具,，即便是制定個人目標(biāo)OKR,，也并沒有很大意義。 而對工程師來說,，用KPI衡量工作未免有些可笑,，算碼多少行代碼嗎？把項(xiàng)目做出來才是王道,。
KPI強(qiáng)調(diào)的是“要我做的事”,。而OKR致力于是“監(jiān)控我要做的事”。作為績效工具，KPI和OKR并無孰優(yōu)孰劣之分,，業(yè)務(wù)單元適合,，我就用，不適合,，就不用,。 你的公司用的是哪種呢？▲ |
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