筆記俠 · 特約專欄

今天分享的話題是：未來屬于生態(tài)型企業(yè),。

首先給大家講一個(gè)案例,。

前一陣子，我和一家A股上市公司董事長在一起討論,，這家董事長有些不解,，甚至有些不屑。因?yàn)檫@家企業(yè)的老板和同樣一家在資本市場(chǎng)的上市公司樂視做比較,，他的公司利潤去年1.6億,，市值只有50-60億。樂視去年利潤1.15億,，但是樂視在資本市場(chǎng)市值將近1100多億,。他的利潤比樂視多了50%左右，市值卻差了將近20倍,，這背后的差別到底在哪里,？

我跟他解釋,，這里面除了一部分資本市場(chǎng)預(yù)期估值過高，也反映出資本市場(chǎng)對(duì)樂視生態(tài)戰(zhàn)略的看好,。樂視把自己打造成一個(gè)打破科技,、藝術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)邊界的生態(tài)型企業(yè),。

樂視布局了三大板塊：

• 文化板塊：樂視文化有樂視影業(yè),、樂視音樂、樂視視頻,、樂視體育,。

• 科技板塊：樂視TV、樂視移動(dòng),、樂視手機(jī),、樂視汽車。

• 互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域板塊：樂視應(yīng)用商店,、樂視互聯(lián),、樂視游戲、樂視商城,。

樂視構(gòu)成完整的整個(gè)基于家庭的生態(tài)鏈,，給資本市場(chǎng)的想象力很大。相反,，這家傳統(tǒng)的A股上市公司,，是做傳統(tǒng)化工企業(yè)，隨著最近經(jīng)濟(jì)下行,，污染問題,，整個(gè)勞動(dòng)成本的問題對(duì)他來說影響都非常大，這兩家企業(yè)的差距就凸顯出樂視生態(tài)戰(zhàn)略的成功,。

提到生態(tài)戰(zhàn)略,，至少有幾個(gè)例子還能說明這一點(diǎn)。比樂視生態(tài)戰(zhàn)略做得更成功的有兩家：小米和迪士尼,。

在過去幾年,，小米手機(jī)是近年來最成功的手機(jī)企業(yè)之一。小米成功構(gòu)建了最重要的生態(tài)系統(tǒng),，小米的生態(tài)系統(tǒng)中心有三條產(chǎn)品線：手機(jī),、電視和路由器。

圍繞這三個(gè)中心,，小米的策略很清晰,。中心不做品類擴(kuò)張，中心做內(nèi)容擴(kuò)張，外圍做品類全面擴(kuò)張,。小米計(jì)劃用投資的方式,，入股100家硬件公司，向他們開放品牌和流量,，以此覆蓋更多的智能硬件領(lǐng)域,。小米的野心很清晰，用戶群定位也很清楚,。

小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德在創(chuàng)業(yè)邦春季創(chuàng)新中國峰會(huì)上講得很明確,，小米的核心用戶定位是中國17歲到35歲理工男，大概有1.7億人,。這1.7億人在接下來的10年,，都會(huì)組建家庭，而且他們對(duì)新的科技產(chǎn)品有極大訴求,。

因此,，圍繞著這1.7億目標(biāo)用戶，甚至將來1.7億的目標(biāo)家庭,，小米形成完整布局,，覆蓋所有能夠接觸到目標(biāo)客戶的智能硬件入口 ，這個(gè)入口有自己的主力產(chǎn)品,，但同時(shí)不可能其它所有入口都自己做,，所以小米有非常清晰的戰(zhàn)略。

小米把自己的戰(zhàn)略稱為“竹林戰(zhàn)略”,，表面上看是一棵棵翠竹,，但底下竹林的根聯(lián)系在一起，形成整體化的生長,。

同樣,，迪士尼也是這樣。

迪斯尼有很多自己的版塊,，像迪士尼娛樂內(nèi)容,、迪士尼影業(yè)、迪士尼酒店,、迪士尼衍生品玩具、包括迪士尼在中國做得非常好的教育版塊,。曾經(jīng)有人把迪斯尼誤解為一家多元化的投資公司,，顯然這是一個(gè)大錯(cuò)特錯(cuò)的判斷。

早年有的管理學(xué)者把迪士尼定義為“多角化戰(zhàn)略”,，不是多元化戰(zhàn)略,，指的是迪士尼有一個(gè)共同的內(nèi)容圈，圍繞這個(gè)核心內(nèi)容圈進(jìn)行擴(kuò)張。從今天的角度看,，迪士尼圍繞自己的核心內(nèi)容在不同角度做生態(tài),。迪士尼和美國一家著名孵化器合作，在全球?qū)ふ覄?chuàng)業(yè)者,，創(chuàng)業(yè)者在迪士尼平臺(tái)上創(chuàng)業(yè),，迪士尼用小額資金入股，同時(shí)也占小額股份的方式,，每個(gè)團(tuán)隊(duì)投資不超過12萬美金,，比例在6-10之間，尋找大批創(chuàng)業(yè)者為迪士尼服務(wù),。

無論是小米,、迪士尼還是樂視，我們都清楚看到他們?cè)谧錾鷳B(tài)戰(zhàn)略,。

那么如何定義生態(tài)戰(zhàn)略,？

關(guān)鍵點(diǎn)是他們都有自己的核心根據(jù)地戰(zhàn)場(chǎng)。小米有核心三大主力產(chǎn)品,，以小額參股方式投資布局,，迪士尼也是同樣如此。

由此引申出我們下一個(gè)話題,，是不是只有大公司才能做生態(tài)型布局,？

現(xiàn)在很多成長型企業(yè)也采取了生態(tài)型布局的策略，羅輯思維入股Papi醬,，快速成長為創(chuàng)業(yè)型企業(yè),，他意識(shí)到整個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展過程中，羅輯思維在新內(nèi)容方面不能孤軍奮戰(zhàn),。于是羅輯思維單獨(dú)成立一支小基金,，迅速布局內(nèi)容版塊。這樣的例子很多,，比如找鋼網(wǎng),、豬八戒，這些都是快速成長的互聯(lián)網(wǎng)公司,，都有自己的投資基金,，圍繞企業(yè)的主業(yè)周邊布局。

第一特征：共贏池足夠大,，本身所處的產(chǎn)業(yè)有比較大的想象空間，才能形成生態(tài)圈,；

剛才提到的幾個(gè)例子,，本身產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間足夠大,，無論在消費(fèi)升級(jí)、健康升級(jí),、前沿科技等領(lǐng)域形成的生態(tài)圈能容得下足夠多的大公司,。同時(shí)個(gè)人共贏池能足夠爽，布局生態(tài)很大程度上是通過股權(quán)投資方式,，傳統(tǒng)經(jīng)理人機(jī)制不適用,，通過股權(quán)投資方式找到更多創(chuàng)業(yè)者一起干。

第二特征：有開放性可輸出的能力,；

小米背后核心的策略是小米有一個(gè)170人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),，幫助小米投資的55家公司設(shè)計(jì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)，這個(gè)過程是用小米核心能力幫助企業(yè)成長,。同樣,，迪士尼、豬八戒都有自己比較開放的能力池,。

這里面再補(bǔ)充一個(gè)比較典型案例是谷歌,，2007年11月起，谷歌和84家手機(jī)產(chǎn)業(yè)成立開放手機(jī)聯(lián)盟,，改善安卓系統(tǒng),。短短四年，谷歌的安卓系統(tǒng)超過塞班,，成為全球第一,，在這背后谷歌可開放的數(shù)據(jù)資產(chǎn)非常重要。

第三個(gè)特征也是最重要的：

企業(yè)的治理思維,，這個(gè)思維我總結(jié)成“為我所用”思維,。

今天越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、核心資產(chǎn)不一定為你所有,，但可以為你所用,，要用一種開放的心態(tài)，通過成就他人來成就自己,，完成整個(gè)生態(tài)布局,。

所以在接下來的5-10年出現(xiàn)一大批有生態(tài)戰(zhàn)略公司，這些公司在改變或重塑新的行業(yè)也會(huì)變得越來越有意思,。