阿木的全名是阿不力克木·阿不力米提，他是樂(lè)視控股戰(zhàn)略規(guī)劃與管理副總裁,，在中國(guó)大部分互聯(lián)網(wǎng)公司,，維族高管難得一見(jiàn)，但是樂(lè)視老板賈躍亭非常欣賞這位極具戰(zhàn)略思維的少數(shù)民族精英,。

“阿木的風(fēng)格有一些傲氣,，但是賈老板覺(jué)得樂(lè)視需要傲氣?！币晃粯?lè)視老員工這樣評(píng)價(jià),，不過(guò)他自己也覺(jué)得，樂(lè)視并沒(méi)有新員工和老員工的區(qū)別,，每個(gè)人似乎都是打雞血一樣早上8點(diǎn)工作到晚上11點(diǎn)多,。

“誰(shuí)在樂(lè)視被重用，最大的特點(diǎn)就是和老板開(kāi)的會(huì)多,，能下半夜開(kāi)會(huì)的我們都認(rèn)為是最有前途的一撥人”,，老員工的價(jià)值觀似乎已經(jīng)完成進(jìn)化。

實(shí)際上,，樂(lè)視每一個(gè)高管都以長(zhǎng)時(shí)間和老板開(kāi)會(huì)為榮,，在他們眼里賈老板是一個(gè)早9點(diǎn)晚12點(diǎn)都在工作的永動(dòng)機(jī)。所有這樣擁有進(jìn)取心的組織都有共同的特征,，就是雞血文化,，樂(lè)視的雞血是“生態(tài)戰(zhàn)略”,。

在一次大會(huì)上，賈躍亭指著臺(tái)下剛剛并入樂(lè)視帝國(guó)的易到用車創(chuàng)始人周航說(shuō)：“周航是中國(guó)專車領(lǐng)域真正的開(kāi)創(chuàng)者和教父,，你們同意嗎,？”臺(tái)下高聲應(yīng)和，掌聲雷動(dòng),，周航應(yīng)該也因?yàn)槔习暹@樣的贊許被點(diǎn)燃,，就這樣，賈用赤裸裸的贊美推動(dòng)業(yè)內(nèi)以霸氣著稱的周融入樂(lè)視生態(tài),。因?yàn)樗宄簶?lè)視生態(tài)的發(fā)展也是人才的掠奪戰(zhàn),。

省略諸多娛樂(lè)和體育明星站臺(tái)式的加盟，另一個(gè)經(jīng)典案例的主角叫丁磊,，1963年出生，曾任上海浦東新區(qū)副區(qū)長(zhǎng),，現(xiàn)任樂(lè)視超級(jí)汽車聯(lián)合創(chuàng)始人,、全球副董事長(zhǎng)、中國(guó)及亞太區(qū)CEO,。按理說(shuō),，丁磊似乎不太像那種容易被打雞血參與畫(huà)餅和創(chuàng)業(yè)的人，然而非常有意思的是,，他放棄仕途幾十年的積累加入樂(lè)視,，成為了樂(lè)視汽車生態(tài)的布道者。

不可否認(rèn),，在BAT之后,，小米的雷軍和樂(lè)視的賈躍亭是最具生態(tài)思維的兩位創(chuàng)新公司CEO，本來(lái)小米如日中天的人氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)壓制住樂(lè)視,，但是伴隨著雷軍內(nèi)斂和反思,，賈躍亭更具進(jìn)攻性的出牌，2016年初,，樂(lè)視漸漸占據(jù)了更多的頭條,。

“是否超越BAT不是我們的目標(biāo)，是否超越 IAT（蘋(píng)果,、亞馬遜,、特斯拉）也不是我們的目標(biāo)，樂(lè)視生態(tài)的目標(biāo)是筑夢(mèng)全球,?！辟Z躍亭在3月份的樂(lè)視萬(wàn)人年會(huì)上，已經(jīng)達(dá)到信心爆棚的程度,，甚至被業(yè)內(nèi)很多大佬解讀為“狂妄”,。對(duì)此,，樂(lè)視的公關(guān)部門(mén)似乎也更在意“洗腦式”的價(jià)值觀輸出，他們把所有相關(guān)媒體記者加入一個(gè)群,，然后每天發(fā)布相關(guān)新聞爭(zhēng)奪版面,，但是賈躍亭和阿木等高管不太愿意接受國(guó)內(nèi)媒體的采訪，他們似乎對(duì)自身戰(zhàn)略的解釋權(quán)擁有潔癖,，更希望媒體成為鼓吹者和被動(dòng)跟隨者,。

那么，樂(lè)視眼中的生態(tài)戰(zhàn)略究竟是一個(gè)什么樣的管理思維,？賈躍亭為代表的生態(tài)型企業(yè)CEO們又為何各個(gè)對(duì)生態(tài)戰(zhàn)略自信到自負(fù)的程度,？

本文將結(jié)合長(zhǎng)期對(duì)“生態(tài)型企業(yè)”的模型化研究，通過(guò)樂(lè)視和BAT為代表的一批生態(tài)型企業(yè)的戰(zhàn)略剖析,，力求展現(xiàn)給讀者一個(gè)在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和前“人機(jī)智能時(shí)代”最具代表性的領(lǐng)先公司戰(zhàn)略思想,，一個(gè)基于生態(tài)的戰(zhàn)略“大邏輯”。無(wú)意評(píng)判樂(lè)視,、小米等生態(tài)型企業(yè)成功與否,，筆者更關(guān)注的是中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)最具創(chuàng)新型的戰(zhàn)略思想。

• 生態(tài)戰(zhàn)略是目前最前沿的戰(zhàn)略思想

溯源生態(tài)戰(zhàn)略,，我們還是需要從BAT說(shuō)起,。筆者曾經(jīng)對(duì)BAT的戰(zhàn)略進(jìn)化和布局做過(guò)深入的研究，三個(gè)企業(yè)是第一代生態(tài)型企業(yè),。

阿里巴巴是這里面生態(tài)化最徹底和成功的,，一方面通過(guò)淘寶、天貓,、阿里巴巴的功能性區(qū)分實(shí)現(xiàn)C2C,、B2C和B2B的戰(zhàn)略排布，另一方面通過(guò)支付寶,、菜鳥(niǎo),、阿里媽媽等戰(zhàn)略性構(gòu)建完善超級(jí)戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)，此外還通過(guò)生態(tài)投資戰(zhàn)略性布局多行業(yè)創(chuàng)新和流量機(jī)制平臺(tái)級(jí)創(chuàng)新,，在馬云的戰(zhàn)略地圖中,，流量機(jī)制和交易機(jī)制是其構(gòu)建并試圖改寫(xiě)所有行業(yè)游戲規(guī)則的基本生態(tài)武器。

騰訊的生態(tài)系統(tǒng)和阿里的壟斷式生態(tài)布局不同,，是一種基于共生性的開(kāi)放平臺(tái)生態(tài),。下圖比較能代表騰訊生態(tài)的思維方式——通過(guò)基礎(chǔ)設(shè)施的分享，能力的共用,，形成應(yīng)用的共贏機(jī)制,。這種生態(tài)的基礎(chǔ)是騰訊通過(guò)QQ和微信等超級(jí)終端構(gòu)建的流量系統(tǒng)，在這個(gè)生態(tài)里最典型的例子就是騰訊和游戲廠家的合作,，應(yīng)該說(shuō)騰訊在游戲行業(yè)已經(jīng)是徹頭徹尾的王者,，已經(jīng)可以完全掌控這個(gè)市場(chǎng),。

而百度系生態(tài)全景圖是一個(gè)更加簡(jiǎn)單直接的流量生態(tài)系統(tǒng)布局，百度通過(guò)對(duì)流量大數(shù)據(jù)的掌控,，在流量變現(xiàn)的截點(diǎn)布局,，進(jìn)而將其核心的流量能力變現(xiàn)為細(xì)分行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)價(jià)值。另外一個(gè)維度,，百度通過(guò)布局企業(yè)的共生性合作,，填充流量生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)容，進(jìn)而形成“流量和內(nèi)容”雙輪驅(qū)動(dòng)的生態(tài)系統(tǒng)格局,，而百度投資的項(xiàng)目本身也基于自身比較優(yōu)勢(shì)參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，比如投資去哪兒參與旅游業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，所以百度也是一個(gè)比較典型的“競(jìng)爭(zhēng)性生態(tài)系統(tǒng)”布局思維,。

這種思維也可以解釋為什么李彥宏對(duì)百度外賣(mài)情有獨(dú)鐘,，因?yàn)樵趶V泛流量入口的節(jié)點(diǎn)上，百度外賣(mài)無(wú)論從內(nèi)容流量到搜索流量都是可以應(yīng)用并且形成“流量?jī)?nèi)容閉環(huán)”的,。

以上,，如果我們總結(jié)BAT的生態(tài)系統(tǒng)布局思維 ，大體有三個(gè)共性:第一個(gè)就是流量機(jī)制和內(nèi)容機(jī)制的聯(lián)動(dòng),；第二個(gè)是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的生態(tài)型投資；第三點(diǎn)是最重要和最核心的,，本質(zhì)上BAT都是一種新型的廣告公司,。

阿里巴巴核心業(yè)務(wù)也是基于流量販賣(mài)的商品推薦競(jìng)價(jià)收入，大概占60%以上,，所以我們可以確認(rèn)的說(shuō),，以BAT為代表的第一代生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)基本都是“流量生態(tài)”或者說(shuō)“廣告生態(tài)”，這符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的前沿性特點(diǎn),，也是輕資產(chǎn)公司的最佳競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。但是，致力于顛覆BAT的樂(lè)視,，以及小米等生態(tài)型企業(yè),，其實(shí)采用的是第二代完全不同的生態(tài)系統(tǒng)布局策略，筆者將這種生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的第二階段定義為：產(chǎn)品型生態(tài),，即圍繞生態(tài)級(jí)實(shí)體產(chǎn)品（也包括服務(wù)）展開(kāi)的生態(tài)系統(tǒng),。

如圖，在樂(lè)視生態(tài)布局圖中,，我們可以看到：樂(lè)視生態(tài)包括終端層,、應(yīng)用層、內(nèi)容層,、平臺(tái)層四層架構(gòu),，包括超級(jí)手機(jī),、超級(jí)電視和超級(jí)汽車三核驅(qū)動(dòng)，以及廣泛開(kāi)放接口的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng),。樂(lè)視生態(tài)是一個(gè)典型的產(chǎn)品型生態(tài),，構(gòu)建產(chǎn)品型生態(tài)實(shí)際上是有壁壘和要求的，產(chǎn)品必須是具備生態(tài)型特質(zhì)的,，能承載終端,、應(yīng)用、內(nèi)容和平臺(tái)價(jià)值的才能作為生態(tài)級(jí)產(chǎn)品,，所以,，從樂(lè)視的戰(zhàn)略思想看，通過(guò)手機(jī),、電視和汽車的布局進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng),，與小米的產(chǎn)品鏈生態(tài)是完全不同。

小米的生態(tài)圖包括兩個(gè)維度,，一個(gè)維度是商業(yè)模式生態(tài),，一個(gè)維度是產(chǎn)品鏈生態(tài)。小米生態(tài)圈實(shí)際上是構(gòu)建了一個(gè)電商平臺(tái)+硬件+軟件的閉合商業(yè)生態(tài),，這個(gè)生態(tài)實(shí)際上是一種直銷的商業(yè)思維,，具體運(yùn)作包括粉絲運(yùn)營(yíng)和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)；另外一個(gè)維度的產(chǎn)品鏈,，小米通過(guò)資本輸出和品牌輸出,，完成對(duì)中國(guó)制造中消費(fèi)電子產(chǎn)品的創(chuàng)新支持，兩者結(jié)合起來(lái),，小米立體構(gòu)建了一種類似“加盟連鎖”的品牌共生性生態(tài)系統(tǒng),。

如果一定要對(duì)比，我們也可以把樂(lè)視的生態(tài)比作“垂直直營(yíng)”,。這兩點(diǎn)是樂(lè)視和小米生態(tài)最本質(zhì)的不同,，“加盟”和“直營(yíng)”的關(guān)系，但是最大的相同點(diǎn)就是兩者都是區(qū)別于傳統(tǒng)BAT廣告生態(tài)的產(chǎn)品型生態(tài),，這應(yīng)該是中國(guó)商業(yè)進(jìn)化的一個(gè)重要的標(biāo)志性特征,。

這里，為了深入分享頂級(jí)企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略思維,，我們結(jié)合BAT和樂(lè)視,、小米的實(shí)踐做一個(gè)“生態(tài)型企業(yè)”概念的定義，以及“生態(tài)系統(tǒng)布局戰(zhàn)略”,、“生態(tài)型企業(yè)特征”的定義,。

生態(tài)型企業(yè)是采用“競(jìng)爭(zhēng)性生態(tài)系統(tǒng)布局”的創(chuàng)新型公司，一般擁有10倍以上成長(zhǎng)性和千億以上市值爆發(fā)力的潛質(zhì)，力圖通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈布局和用戶應(yīng)用場(chǎng)景創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)策略,，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導(dǎo)地位的新型類集團(tuán)性平臺(tái)公司,。

生態(tài)戰(zhàn)略是目前高科技企業(yè)最前沿的競(jìng)爭(zhēng)思維，主要是通過(guò)社會(huì)化方式打破公司邊界,，完成共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的傳統(tǒng)商業(yè)要素重新整合,，完成開(kāi)放、共享,、價(jià)值增量交換等全新競(jìng)爭(zhēng)格局,。

生態(tài)型企業(yè)特征：一是，擁有社群化用戶運(yùn)營(yíng)基因,；二是,，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值高點(diǎn)，并具有生態(tài)定價(jià)能力,；三是,，具備承載生態(tài)進(jìn)化的開(kāi)放平臺(tái)；四是,，通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值增量形成生態(tài)伙伴共贏機(jī)制,。

在筆者對(duì)生態(tài)系統(tǒng)跟蹤研究中，有進(jìn)取心的企業(yè)往往是先具有生態(tài)思想才有生態(tài)式推動(dòng)以至生態(tài)大成就,，也就是說(shuō),，生態(tài)是戰(zhàn)略布局的結(jié)果，不是企業(yè)自然進(jìn)化的必然路徑,。

• 解剖生態(tài)型企業(yè)成長(zhǎng)大邏輯

國(guó)之利器不可示人,，同樣道理，生態(tài)型企業(yè)核心戰(zhàn)略路徑是高度保密的,，他們的傳播僅僅是提及“生態(tài)”而已，這里筆者通過(guò)模型化研究和深入訪談,，將總結(jié)和歸納一些共性的方法論和思維邏輯,。

從生態(tài)型企業(yè)的成長(zhǎng)邏輯上看，既基于傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)思想,，又是一種升維的進(jìn)攻和超越,。我們研究生態(tài)型企業(yè)第一個(gè)大邏輯是生態(tài)分類，他們采用的競(jìng)爭(zhēng)策略一般分為三種：掠奪性生態(tài)系統(tǒng),、競(jìng)爭(zhēng)性生態(tài)系統(tǒng)和共生性生態(tài)系統(tǒng),。

生態(tài)型企業(yè)一般會(huì)在不同的階段應(yīng)用一種或者多種疊加的生態(tài)系統(tǒng)策略，生態(tài)系統(tǒng)早期一般著眼于掠奪性構(gòu)建,，沒(méi)有掠奪性思維的生態(tài)系統(tǒng)也就沒(méi)有核心價(jià)值點(diǎn),，無(wú)法承載整個(gè)生態(tài)價(jià)值。

舉一個(gè)例子：樂(lè)視早期采用的是掠奪性生態(tài)系統(tǒng)策略，比較有代表性的行為是掠奪內(nèi)容版權(quán)和IP資源,，以夯實(shí)樂(lè)視生態(tài)絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，未來(lái)幾年，樂(lè)視計(jì)劃投資200億在影視生態(tài),，大部分用于購(gòu)買(mǎi)版權(quán)IP和藝人公司合作,；投資120億在體育生態(tài)，2014年分拆之后,，樂(lè)視體育已經(jīng)314項(xiàng)版權(quán),，雖然大部分版權(quán)都是賠本賺吆喝，但是這是極其明顯的掠奪性布局策略,。

而其實(shí)小米生態(tài)也是以內(nèi)容豐富性著稱,，與樂(lè)視不同的是，小米采用的是投資合作加整合的方式,?？傊瑑烧邔?duì)于內(nèi)容“掠奪”極其重視,。

在生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的后期,，共生性生態(tài)系統(tǒng)策略和競(jìng)爭(zhēng)性策略并存，這個(gè)時(shí)候不同生態(tài)系統(tǒng)之間比拼的就是“共贏合作伙伴”的強(qiáng)壯程度,。由此,，生態(tài)型企業(yè)第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的大邏輯就是靠“掠奪”夯實(shí)基礎(chǔ)，靠“競(jìng)爭(zhēng)”獲取比較優(yōu)勢(shì),，靠“共生”形成格局,。

第二個(gè)成長(zhǎng)大邏輯是生態(tài)健康度要素的把握。這一點(diǎn)也是區(qū)別真生態(tài)和偽生態(tài)的根本方法,，如圖所示,，“高溢價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)出”、“價(jià)值增量”和“共生吸引力”是健康生態(tài)系統(tǒng)的核心要素,。

在樂(lè)視的生態(tài)里,，“會(huì)員機(jī)制”的設(shè)計(jì)就是一個(gè)價(jià)值增量的高溢價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)出，在4月14日被樂(lè)視定義為“全球首個(gè)內(nèi)容生態(tài)電商節(jié)”的日子里,，樂(lè)視商城公布的數(shù)據(jù)中,，樂(lè)視會(huì)員銷售總收入突破20.2億元。即將推出的樂(lè)視體育會(huì)員,，定價(jià)將達(dá)到590元,，比原先的樂(lè)視（影視）的會(huì)員還要貴100元，會(huì)員制戰(zhàn)略是樂(lè)視生態(tài)最具“價(jià)值增量”特質(zhì)的新產(chǎn)品形態(tài),。

也就是說(shuō),，在硬件免費(fèi)的同時(shí)，樂(lè)視通過(guò)新的產(chǎn)品形態(tài)獲得了高附加值的價(jià)值增量，而通過(guò)內(nèi)容會(huì)員和硬件的聯(lián)動(dòng)玩法,，也極大的增大了生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)力,。這就是健康生態(tài)系統(tǒng)的最典型特征。

第三個(gè)生態(tài)成長(zhǎng)大邏輯是生態(tài)構(gòu)建的要點(diǎn),，總體來(lái)看,，生態(tài)系統(tǒng)需要構(gòu)建能力池和共贏池兩個(gè)基礎(chǔ)的模塊。顧名思義,，能力池是對(duì)生態(tài)開(kāi)放能力的集中展現(xiàn),，需要清晰的通過(guò)媒體公關(guān)手段進(jìn)行傳達(dá)；共贏池是對(duì)生態(tài)運(yùn)營(yíng)規(guī)則以及合作方式的界定,，是和合作伙伴的一種利益分享關(guān)系,。而這兩點(diǎn)大的要素，底部的支撐是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”提取,，“價(jià)值分享方式”界定和“用戶支撐”三個(gè)方面,，直白的說(shuō)：生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建必須是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)的，這一點(diǎn)是生態(tài)鐵律,，如果一些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或者行業(yè)中沒(méi)有突出的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)整合成本是極高的，也不容易成功,。

擁有了這個(gè)制高點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力之后,，再通過(guò)合作伙伴價(jià)值分享，共同形成用戶支撐,，這才是生態(tài)的王道,。這方面小米做的非常好，小米商城已經(jīng)成為僅次于阿里生態(tài),、京東電商之外的國(guó)內(nèi)第三大電商平臺(tái),，每一個(gè)小米生態(tài)鏈的企業(yè)都會(huì)將用戶分享和匯聚給其他的產(chǎn)品。這也是生態(tài)型企業(yè)布局的魅力之所在,，這種對(duì)傳播和廣告的復(fù)用價(jià)值是非常值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)的,。

應(yīng)該說(shuō)對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，構(gòu)建生態(tài)都是一個(gè)長(zhǎng)期性,、艱巨性的戰(zhàn)略選擇,，很多上市公司的高級(jí)管理者往往對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)推理望而卻步,，或者他們認(rèn)為“聚焦”,、“商業(yè)模式簡(jiǎn)單直接”是公司最好的戰(zhàn)略選擇。

這種想法非常具有代表性,，比如A股上的蘋(píng)果概念股,，歌爾聲學(xué)、信維通信這樣的上市公司，通過(guò)大客戶的產(chǎn)品銷售已經(jīng)具備了極強(qiáng)的盈利能力,，但他們很難超越大客戶做大規(guī)模展開(kāi)的布局,，所以成長(zhǎng)空間受到壓制，這種情況也是專業(yè)企業(yè)對(duì)生態(tài)型布局最大的疑惑和顧慮,。

實(shí)際上,，生態(tài)型企業(yè)的最終目的是協(xié)同上下游創(chuàng)造新的價(jià)值鏈，這和是否有大客戶是沒(méi)有關(guān)系的,，比如歌爾和信維完全可以采取類似英特爾處理器曾經(jīng)和筆記本聯(lián)合營(yíng)銷的思維模式,，通過(guò)自身對(duì)最終C端應(yīng)用場(chǎng)景的切入，形成對(duì)大客戶戰(zhàn)略的系統(tǒng)性支持,。這樣的公司更需要突破自己,，做生態(tài)的布局，而且起碼公司擁有了強(qiáng)大現(xiàn)金收入的能力池做保障,。

第四個(gè)生態(tài)大邏輯是“生態(tài)型企業(yè)進(jìn)化原則”,。實(shí)際上，生態(tài)型企業(yè)是靠簡(jiǎn)單原則推動(dòng)進(jìn)化的,，并非生態(tài)本身就多么復(fù)雜和高高在上,。下圖比較清晰的說(shuō)明了生態(tài)型企業(yè)的進(jìn)化原則，包括：連接原則,、簡(jiǎn)單原則統(tǒng)領(lǐng)變革,、打破公司邊界和邊緣化創(chuàng)新。

以上四點(diǎn)是從專業(yè)的角度對(duì)生態(tài)型企業(yè)成長(zhǎng)大邏輯的分析和歸納,，有利于有志于生態(tài)系統(tǒng)布局的企業(yè)深入了解和研究,。

從更高的層面審視，生態(tài)戰(zhàn)略本身就是一種把握宏觀,，把握邏輯的戰(zhàn)略思維,，對(duì)于復(fù)雜系統(tǒng)，往往需要大格局的思考,，而不能用沉迷于細(xì)節(jié)的解決問(wèn)題陷阱,。無(wú)論雷軍還是賈躍亭，實(shí)際上都是擁有多次成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的商界精英,，他們能共同選擇用生態(tài)的方式進(jìn)行戰(zhàn)略布局,，本身也說(shuō)明了生態(tài)思想是一種經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的實(shí)踐性管理哲學(xué)。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō),，實(shí)際上誰(shuí)搶了誰(shuí)的風(fēng)頭只是一時(shí)的計(jì)較,，市場(chǎng)還是需要企業(yè)家拿業(yè)績(jī)說(shuō)話，只有不斷的推動(dòng)公司進(jìn)化和市值成長(zhǎng),，才能真正獲得商業(yè)成功,。

• 生態(tài)戰(zhàn)略豪賭時(shí)代紅利

以上說(shuō)了很多贊美生態(tài)的觀點(diǎn),，那么生態(tài)戰(zhàn)略是否一定會(huì)帶來(lái)大跨越和大成就呢？這或許是很多人對(duì)小米,、樂(lè)視這樣企業(yè)最大的疑問(wèn),。擔(dān)心不無(wú)道理，生態(tài)型戰(zhàn)略確實(shí)太有進(jìn)攻性,，速度確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而且膨脹速度超越常識(shí)。

對(duì)于很多生態(tài)型企業(yè),，生態(tài)戰(zhàn)略的不確定性是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題,。回答生態(tài)是否是一個(gè)靠譜的戰(zhàn)略思想之前,，我們先來(lái)探究其根源和本質(zhì),。我們發(fā)現(xiàn)生態(tài)布局有三個(gè)共性特點(diǎn)：

首先，從產(chǎn)品核心商業(yè)時(shí)代向用戶核心商業(yè)時(shí)代演變：傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)研究“物以類聚“,，生態(tài)型企業(yè)更看中“人以群分”,。在這個(gè)演進(jìn)的過(guò)程中，所有的領(lǐng)先公司都從產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向生態(tài)涵養(yǎng)型的“用戶運(yùn)營(yíng)”,，也可以叫大社群運(yùn)營(yíng),。

其次，打破行業(yè)邊界的價(jià)值鏈協(xié)同：通過(guò)圍繞共同特質(zhì)用戶構(gòu)建產(chǎn)品,、服務(wù)好信息連接的全新布局,，降低垂直商業(yè)時(shí)代的跨行業(yè)交易成本，形成全新的聯(lián)邦制價(jià)值共同體,。這一點(diǎn)在小米身上體現(xiàn)的更加明顯,，通過(guò)投資的方式進(jìn)入上下游幾十家企業(yè)，這對(duì)于傳統(tǒng)的家電公司是不可想象的,。

最后,，高溢價(jià)新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造：這一點(diǎn)既是生態(tài)的本質(zhì)，也是商業(yè)生態(tài)最核心價(jià)值,，直白的說(shuō),，如果一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)不能創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)，就是一個(gè)偽生態(tài),。生態(tài)不是多個(gè)業(yè)務(wù)的組合,，而是新業(yè)務(wù)統(tǒng)領(lǐng)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)化。

可見(jiàn),，生態(tài)布局是一種深入骨髓的戰(zhàn)略升級(jí),，也是一種基于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略思想，并非是產(chǎn)業(yè)鏈簡(jiǎn)單的梳理或者一種討巧時(shí)尚的說(shuō)法而已,。如果放大視野審視生態(tài)戰(zhàn)略思維的革命性創(chuàng)新,，我們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)：不僅BAT和小米樂(lè)視具備這樣的基礎(chǔ)，實(shí)際上,，A股上的“生態(tài)系統(tǒng)公司”已經(jīng)出現(xiàn)了跨行業(yè)多點(diǎn)開(kāi)花的格局,，如下是幾類已經(jīng)出現(xiàn)的生態(tài)型企業(yè)：

品牌協(xié)同生態(tài)（代表：小米生態(tài)）：小米依托的是智能手機(jī)升級(jí)時(shí)代紅利，以及中國(guó)制造品牌升級(jí)的戰(zhàn)略性紅利,，在很短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建了消費(fèi)電子領(lǐng)域中國(guó)制造的品牌協(xié)同和營(yíng)銷協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng),。特點(diǎn)是粉絲經(jīng)濟(jì)內(nèi)生性動(dòng)力，精品推薦的社區(qū)化屬性降低整體品牌成本,，立體孵化生態(tài)中多個(gè)價(jià)值點(diǎn)——電商等業(yè)務(wù)形態(tài)均細(xì)分垂直領(lǐng)域排名前三,。

價(jià)值整合生態(tài)（代表：樂(lè)視生態(tài)）：樂(lè)視豪賭A股的制度性紅利，以及中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代紅利,，通過(guò)資本手段和生態(tài)共生理念圍繞用戶進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)式擴(kuò)張,。樂(lè)視生態(tài)是價(jià)值整合生態(tài)的典型代表，但樂(lè)視生態(tài)可復(fù)制性較差,，自身盈利能力不確定,，業(yè)績(jī)兌現(xiàn)預(yù)期可能帶來(lái)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。體育類世界巨頭1979年成立的ESPN目前市盈率只有還沒(méi)上市的樂(lè)視的五分之一左右?，F(xiàn)實(shí)的說(shuō),，樂(lè)視生態(tài)豪賭時(shí)代紅利的同時(shí)，是在和自身整合效率比拼賽跑,。

社群化生態(tài)（代表：探路者生態(tài)）：探路者的“社群生態(tài)”是傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)化突圍的典型代表,，探路者的主業(yè)是戶外裝備的生產(chǎn)和銷售，通過(guò)旅游和體育的結(jié)合,，圍繞中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)用戶構(gòu)建了一個(gè)完整的大戶外解決方案,。產(chǎn)品類公司通過(guò)社群生態(tài)構(gòu)建推動(dòng)商業(yè)模式進(jìn)化，是一個(gè)務(wù)實(shí)的思路,，因?yàn)橄M(fèi)人群的物理空間向線上轉(zhuǎn)移,，產(chǎn)品支持系統(tǒng)必須進(jìn)行調(diào)整。

理念驅(qū)動(dòng)型生態(tài)（代表：點(diǎn)點(diǎn)客生態(tài)）：點(diǎn)點(diǎn)客的“流量資產(chǎn)生態(tài)”是理念型生態(tài)的典型,，理念型生態(tài)往往是行業(yè)巨頭之間競(jìng)爭(zhēng)通常會(huì)選用的差異化思維,。點(diǎn)點(diǎn)客從移動(dòng)營(yíng)銷產(chǎn)品解決方案的直接競(jìng)爭(zhēng)者是阿里生態(tài)的完整解決方案，因此,，針對(duì)阿里產(chǎn)品流量的價(jià)值沉淀弱點(diǎn)提出解決方案,，并圍繞這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)痛點(diǎn)進(jìn)行布局是生存發(fā)展之道。

以上四種生態(tài)是國(guó)內(nèi)上市公司和創(chuàng)新型公司最具代表性的四種類型,，各具特色,，各有千秋，共同點(diǎn)是都具備極強(qiáng)的進(jìn)取心和成長(zhǎng)性預(yù)期,，通俗的說(shuō)——豪賭時(shí)代紅利,。

樂(lè)視豪賭A股的制度性紅利,，以及中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代紅利；小米豪賭智能手機(jī)升級(jí)時(shí)代紅利,，以及中國(guó)制造品牌升級(jí)的戰(zhàn)略性紅利,；探路者豪賭的是中產(chǎn)階級(jí)生活方式進(jìn)化帶來(lái)的大戶外紅利；點(diǎn)點(diǎn)客豪賭的是社交化流量帶來(lái)的全新電商機(jī)遇,。

“生態(tài)型豪賭”聽(tīng)起來(lái)多少有一些非理性的色彩,，但這確實(shí)是所有生態(tài)型企業(yè)的共同特征。從實(shí)際操作上看,，正是由于生態(tài)的戰(zhàn)略縱深,，很多企業(yè)的決策者更容易果斷的大手筆投資生態(tài)協(xié)同，基于生態(tài)大邏輯的很多判斷也變得更加簡(jiǎn)單和兇悍,。

實(shí)際上,，本文題目的追問(wèn)“生態(tài)型企業(yè)何以挑戰(zhàn)BAT？”,，如果在結(jié)尾的時(shí)候做一個(gè)回答,，我想應(yīng)該更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)成是“新型生態(tài)企業(yè)何以趕超傳統(tǒng)生態(tài)企業(yè)？”,，一句話概括,，這個(gè)理由是：生態(tài)型企業(yè)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型而非傳統(tǒng)BAT的壟斷掠奪型。

在“人機(jī)智能時(shí)代”的分享經(jīng)濟(jì)驅(qū)使下,，以人為核心的社群會(huì)成為商業(yè)核心價(jià)值承載中心,，帶有個(gè)性化屬性的社群是很難被BAT式的壟斷布局掌控的，這是生態(tài)型企業(yè)的機(jī)會(huì),，也是傳統(tǒng)BAT的戰(zhàn)略挑戰(zhàn),。筆者認(rèn)為新型生態(tài)型企業(yè)挑戰(zhàn)和超越BAT是存在時(shí)間窗口的，有三點(diǎn)理由：

第一點(diǎn)是跨代競(jìng)爭(zhēng),，小米和樂(lè)視的基因首先是互聯(lián)網(wǎng)+硬件,，這一點(diǎn)BAT都不具備，如果硬件入口這個(gè)時(shí)代趨勢(shì)成立,，新型生態(tài)型企業(yè)就有可能彎道超車,；第二點(diǎn)是生態(tài)效率，小米,、樂(lè)視,、探路者和點(diǎn)點(diǎn)客由于其股份結(jié)構(gòu)是創(chuàng)始人控股，相對(duì)于BAT外資主導(dǎo)來(lái)看,，更具備可塑性和進(jìn)攻性,；第三點(diǎn)是后發(fā)優(yōu)勢(shì)，小米和樂(lè)視生態(tài)的關(guān)系強(qiáng)度已經(jīng)有超越BAT之勢(shì),，在生態(tài)的戰(zhàn)略思想上是有一定后發(fā)優(yōu)勢(shì)的,。

在下圖的生態(tài)型企業(yè)發(fā)展路徑之中,，我們看到生態(tài)整合驅(qū)動(dòng)已經(jīng)是大型組織進(jìn)化必經(jīng)之路，生態(tài)布局已經(jīng)成為了大型公司CEO的重要選項(xiàng),。

預(yù)計(jì)在2016年,，應(yīng)該有越來(lái)越多的A股明星企業(yè)加入到“生態(tài)型企業(yè)”的隊(duì)伍中來(lái)。最后以一個(gè)有意思的故事結(jié)尾,。

2016年深圳的IT領(lǐng)袖峰會(huì)，一場(chǎng)馬化騰,、李彥宏,、楊元慶和賈躍亭同時(shí)參與的論壇引起了媒體極大的關(guān)注。主辦方這樣安排似乎蘊(yùn)含深意,，馬化騰是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)名副其實(shí)的教父,，李彥宏是BAT巨頭中被詬病較多的，楊元慶被認(rèn)為是沒(méi)落貴族,，而賈躍亭則被定位成IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新貴和BAT挑戰(zhàn)者,。

或許從今天的視角看，BAT已經(jīng)不會(huì)認(rèn)為自己是生態(tài)型企業(yè),，因?yàn)樗麄円呀?jīng)都是壟斷型的商業(yè)帝國(guó),。但是從商業(yè)亙古不變的大邏輯看，壟斷者一定是被挑戰(zhàn)和被顛覆的最好目標(biāo),，即使我們認(rèn)為樂(lè)視而或小米的快速成功摻雜泡沫,。但是夢(mèng)想家的風(fēng)險(xiǎn)要比壟斷者的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)更具進(jìn)取心，高傲和自負(fù)的挑戰(zhàn)者不見(jiàn)得比懂得謙卑的大佬脫離人群,。

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