公司的存在是為了最大化的創(chuàng)造價值,，站在不同的角度,，對價值最大化會有不同的理解,。一般說來，滿足了顧客的利益,，自然會帶來員工福利的提高和組織的可持續(xù)發(fā)展,，進而實現(xiàn)股東的利益最大化。這三者的利益大部分情況下是一致的,。但有時候,，三者的利益會發(fā)生沖突。例如,，某制藥公司投入巨額研發(fā)基金研制出來的藥品,，市場銷量很好，但忽然發(fā)現(xiàn)這種藥有誘發(fā)某種疾病的風險,。如果為了股東的利益,，可以選擇不發(fā)布最新結果；如果為了顧客的利益,，則必須馬上從市場上召回這種藥品,。無疑，后面的方案會給公司和股東帶來巨大的損失,。

組織的核心價值觀應該在幾種利益發(fā)生沖突的時候,，給出明確的答案：誰的利益，股東,、員工還是顧客應該排在第一位,？

不同的組織會給出不同的答案，譬如：默克公司認為顧客至上,，他們認為,，從長遠上看，奉行顧客至上最終能帶來回報,，所以它選擇了從市場上召回藥品,；西南航空公司則認為——員工第一，顧客第二,，股東第三,；輝瑞公司的CEO以及商業(yè)圓桌的主席，則聲明股東利益至上,，所以為了增加股東財富,，他進行了一系列的收購活動......每一種選擇都基于一種價值創(chuàng)造理論，選擇結果沒有對錯,，但做出選擇并踐行至關重要。

需要說明的是,，每個選擇都有實施假設和推行前提,。推行“員工利益第一”的價值觀,，往往是服務行業(yè)，是基于“如果公司能服務好員工,，員工就會很好的服務好顧客,；如果顧客被服務的很好，他們就會來消費,；那么,，公司發(fā)展就會可持續(xù)，就會帶來優(yōu)質財務回報”這樣的推理邏輯,。

這個邏輯能夠形成良性循環(huán)的前提是,，員工的入口要嚴格把關，只有價值觀和能力都和公司導向完全符合的才會被聘任,，這類公司高管往往會花費較多的精力來招聘,，在員工能力發(fā)展方面投入多，對員工的意見和建議也會很關注,。奉行“股東利益至上”的企業(yè),，往往把公司股價上升當成奮斗目標。這種價值觀經常會帶來短視行為,、操縱利潤,，但對于高流通和高效率市場的商貿企業(yè)和私募股權公司則非常適合。奉行“股東利益至上”的難題是,，如何解決員工的動機問題,。所以，這類公司往往需要使用股權,、期權以及基于每股收益的獎金來激勵員工,。在不同的價值觀下，經理人會做出不同的決定,。

核心價值觀管理上最大的難題是沒有落實到日常運營決策中去,，換句話說，如果一個公司不能很容易的舉出為了遵循價值觀而艱難選擇的例子,，那么說明你的價值觀是無效的,。例如，強生公司奉行“顧客至上”,，上個世紀80年代,，發(fā)現(xiàn)一批膠囊受污染，斥資幾百萬美元在全國范圍內召回全部膠囊,。默克公司奉行“顧客第一”,，撤回某種有副作用的藥物不僅使公司損失了200億美元，還損失了一種治療疼痛的重要藥劑,，公司市值更是在宣布決定后下降了250億美元,。輝瑞公司奉行“股東利益至上”,，他們在面臨默克公司遇到的情況——發(fā)現(xiàn)某種藥物可能存在心血管疾病的隱患時，他們采取的措施是,，在藥品說明書上增加一條加重的警告并讓該藥繼續(xù)流通,，股東因而得到了兩點好處：避免了幾十億美元的利潤，獲得了原來使用默克公司藥品的客戶,。例如,，西南航空公司遵循“員工第一”的宗旨，即使在2009年的經濟低谷期,，公司經濟運行遇到困境,，也不解雇一個員工，而且從未降薪,，使得員工非常盡責和高效,。而那些奉行“股東第一”的企業(yè)，在經濟下行期往往會選擇減薪和裁員以改善財務結果,。當然，不管選擇誰的利益優(yōu)先,，都要承擔其他利益相關者（包括環(huán)境和自然資源）的最低責任標準,。

同時，還要保證核心價值觀落實到每個員工——從高管到一線員工的行為上去,。對高管而言,，可通過兩種方式來檢驗。

第一,，看他的重大決策,，是否和核心價值觀相吻合,。

第二，檢查升職和獎勵情況,。

如果遵循組織核心價值觀的人得到了升職和獎勵,，那么說明高管真實的價值觀和組織是吻合的。對于低層員工,，可以定期做調查，讓他們說說他們理解和應用的價值觀是什么,。

關鍵指標是收入增長和盈利的真正驅動因素，找到正確的關鍵指標對管理者而言是非常重要的,。

在確定指標體系時，要認真思考：是否遺漏了重要指標,？有沒有不恰當?shù)闹笜?？指標間的關系正確么？

如果不能確定哪些是關鍵指標,，那么就要追溯——對你們公司而言,，價值是如何創(chuàng)造的？

例如,，萬豪酒店集團他們的價值創(chuàng)造理論非常簡單：如果你好好對待你的員工,，他們就會服務好你的顧客，顧客就會再來消費,。因而,，他們確定的四項關鍵業(yè)績指標就是：員工滿意度、顧客滿意度,、收入和單房收益（平均每間可售客房收入）,。每個員工都明白為什么要關注這四個指標。

如果你很難判斷哪些是關鍵指標,，那么你可以逆向思維——想象一下哪些要素以及在哪些領域的忽略會導致公司戰(zhàn)略的失?。堪堰@些因素列出來,，就是你的關鍵指標,。

例如，花旗銀行“良好關系銀行”戰(zhàn)略失敗的原因,，是因為“顧客忠誠度”而不是“顧客滿意度”,，和目標細分市場的顧客建立長期關系才是該戰(zhàn)略成功的關鍵，而不是試圖讓那些來銀行辦理常規(guī)業(yè)務的顧客滿意是關鍵,。

識別出關鍵業(yè)務指標后,，還要做到正確計量。

例如對于某零售公司而言,，他們認為,，該公司實行的“高質量服務”和“全價”戰(zhàn)略主要依賴其高端顧客的忠誠度，但他們并沒有直接計量顧客忠誠度,，而是選擇了“每小時銷售額”作為計量指標,。因為他們認為：雇傭并留住那些有能力培養(yǎng)顧客忠誠度的銷售人員是成功實施戰(zhàn)略的關鍵所在。因為最優(yōu)秀的銷售人員會把顧客視為資產，他們會采取各種貼心措施讓顧客忠誠,。因而,，這些員工能創(chuàng)造出高顧客忠誠度、高重復銷售率以及高每小時銷售額,。

管理注意力是最稀缺的資源。增加的指標越多,，你為此付出的機會成本越大,。人們只能用很少的時間去關注那些重要的事情。在一大堆指標中,，真正關鍵的指標很容易被遺忘,。因而，要集中精力關注那些對價值創(chuàng)造至關重要的指標,。

很多企業(yè)經歷了這樣的階段——為了表示每個部門的工作都很重要,，會給每個職位都分派一些指標。這種做法能讓每個人都感覺到自己受到重用,，但是混淆了“感覺良好”和“關鍵”這兩個概念,。帶來的結果是：對關鍵事物缺乏關注，導致業(yè)績不佳,。

過多的指標還會引發(fā)另外的問題,，例如限制創(chuàng)新。

一個人負責幾個指標比較科學,？

答案是：7,，或加減2。

因為人一般可以記住7件事,，最多9件,，再多的話就記不清楚了。也不能少于5個,，因為指標過少也不利于創(chuàng)新,。

如果關鍵指標是從顧客、內部流程,、學習和成長這三個維度產生的,，那么在關注這些關鍵指標的同時，還要定期查看財務指標是不是正確（財務指標是結果）來驗證關鍵指標的選擇和計量是不是科學準確,。

財務指標要關注三個方面：一是資本收益率,，二是利潤額，三是現(xiàn)金流和存貨周轉情況,。這些指標綜合反映了企業(yè)的運營效率,、運營結果和資產狀況,。

明確了財務指標和非財務指標，還要建立關鍵指標責任制,。包括：目標設定,、責任落實和獎勵，也就是說,，需要把指標和結果掛鉤,。

掛鉤的方法包括薪酬，也包括排名公示,、一把手對關鍵數(shù)據的關注和追蹤等等,。

戰(zhàn)略的關鍵所在。因為最優(yōu)秀的銷售人員會把顧客視為資產,，他們會采取各種貼心措施讓顧客忠誠。因而,，這些員工能創(chuàng)造出高顧客忠誠度,、高重復銷售率以及高每小時銷售額。

戰(zhàn)略是在員工行為,、投資方向、發(fā)展理念等方面做出的選擇,，戰(zhàn)略應該設定明晰的邊界,，而且這個邊界應該讓所有員工知曉并遵循。

主要是三個原因：

第一,，任何組織的資源都是有限的,，為了形成并保持組織的核心競爭力，組織必須有所為有所不為,，保證所有的資源聚焦在戰(zhàn)略事項上,，保證目標市場和目標顧客需求被有效的滿足。

第二,，戰(zhàn)略要通過員工來實現(xiàn),，所以必須確保他們不把精力和資源浪費在組織發(fā)展方向不一致的行動上。

第三,，組織的商譽形成很難,，但破壞起來卻很容易，一旦被破壞,，會給組織帶來重大損失,。那些對商譽可能帶來重大傷害的行為和決策都應該被控制，被避免,。這些行為就是戰(zhàn)略邊界,，或者說叫底線,。

前兩者意味著組織要干正確的事，后者則意味著組織不能干愚蠢的事,。戰(zhàn)略邊界的設定實質是用負面思考的力量來創(chuàng)造自由,。也就是說，在邊界之內,，行為和投資都是自由的,。

例如,，零售業(yè),，沃爾瑪，為了保障低成本戰(zhàn)略,，規(guī)定經理不能接受供應商的饋贈和禮品,，即使是一杯咖啡。在咨詢業(yè),，麥肯錫,，為了保持客戶的信任，禁止員工將客戶的信息向任何人透露,，即使是配偶,。在IT行業(yè)，谷歌,，因“不守規(guī)矩”而出名的公司,，高管也只是鼓勵員工把20%的時間花在責任之外的項目上，而且,，如果項目不符合四個條件,，額外項目會立刻被撤銷。

主要在兩點：

首先,，業(yè)績目標帶來的壓力可能會使員工采取不利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為,。例如,，為了實現(xiàn)增長目標，員工可能會犧牲質量,。豐田公司為了鼓勵高增長,，廢止了“永遠不用新工人在新工廠生產新產品”這個戰(zhàn)略邊界，這個規(guī)定是豐田確保高品質的核心做法,，這項規(guī)定的廢止帶來了嚴重的質量問題,，2010年，豐田公司不得不召回800萬輛汽車,。

其次,，當企業(yè)面對利潤豐厚但與目前戰(zhàn)略不一致的項目的時候，投資邊界的遵循其實很難,。喬布斯曾經說過,，“專一意味著對專注的事情說是，更意味著對100個其他好主意說不”,。

第一,，明確戰(zhàn)略邊界。如果說價值觀是用“正面引導”的方式倡導組織和個人“應該干什么,、怎么干”，戰(zhàn)略邊界的設定則是用“負面清單”來明確“什么事不能干”,。例如,，制定行為指南，明確什么行為不被允許,。

第二,，通過嚴厲且持續(xù)的處罰，凸顯出禁止事項的重要性,。例如,，在沃爾瑪，一位副總裁因為接受了免費的幾頓飯就被解雇,。例如,，在強生，一位國外分支結構的經理人為了保持醫(yī)療器械銷售額而向官員行賄,，違反了強生的行為指南,，被移交司法部并遭解雇。

組織應該通過員工培訓,、懲罰信息發(fā)布等形式確保所有員工知曉這些底線并保持警惕,。

最后，需要說明的是,，戰(zhàn)略邊界并不是一成不變的,，組織需要定期審視,，在不確定的變化環(huán)境中，看這些邊界是否仍然適合,，并在必要時做出調整,。