我的第一個(gè)擔(dān)心是，中國的管理者普遍不善于識人,，不善于用人,，導(dǎo)致員工流失率居高不下，天天喊招不到合適的人,，卻從來不去考慮,，這個(gè)崗位到底需要什么樣的人。

識人用人是管理的前提,，雖然多數(shù)管理者知道這個(gè)道理,，可是在日常的管理工作中卻傾向于用自己喜歡的人、“信任”的人（老鄉(xiāng),、熟人,、美女、帥哥.....）,，或者是有很多管理者更喜歡用聽話的員工,，而不是適合的員工。

這不僅會(huì)導(dǎo)致管理的裙帶問題,，形成組織內(nèi)的小團(tuán)隊(duì),，也會(huì)導(dǎo)致很多有個(gè)性、有性格的,，但在某些方面極具天賦的員工,，被這種管理文化所埋沒。從本質(zhì)上講,，這是管理者的一種心智問題，要成為優(yōu)秀的管理者,，首先要解決的問題就是：要善于識別人的才能,，并用合適的人，而非自己喜歡或者聽話的人,。

我的第二個(gè)擔(dān)心是,，中國的管理者實(shí)在是太忙了、加班太多了,、壓力太大了,！以至于很多時(shí)間陷入各種會(huì)議中,，以及低附加值的事務(wù)性工作中，很難有時(shí)間去做系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與管理規(guī)劃,，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合運(yùn)營效率非常低,。

其實(shí)古語中，所說的一將無能累死全軍,，往往指的是這個(gè)將軍不善于做決策,，更不善于做管理規(guī)劃，朝夕令改,，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)非常疲憊,。那什么是管理規(guī)劃呢？ 南哥設(shè)計(jì)了“TPR3”管理規(guī)劃模型,，里面主要包括了三個(gè)重要指標(biāo)：任務(wù)成熟度指數(shù),、資源成熟度指數(shù)及人才成熟度指數(shù)。

管理者只有不斷在管理規(guī)劃中提升這三個(gè)指數(shù)的成熟度,，才能在工作中持續(xù)地提升團(tuán)隊(duì)的綜合戰(zhàn)力,，在我們的《賦能管理三板斧》2天版的課程中有詳細(xì)地論述，包括：如何設(shè)計(jì)管理規(guī)劃,、如何過程賦能及如何界定與使用結(jié)果,。坦誠地講，有相當(dāng)多的管理者,，并不能扎實(shí)地用好這三板斧,。

我的第三個(gè)擔(dān)心是，中國的管理者普遍缺乏應(yīng)有的耐心及等待：對于事,，不愿意系統(tǒng)思考,，做好事前的規(guī)劃與準(zhǔn)備；對于人,，缺乏足夠的耐心去傾聽,、輔導(dǎo)與反饋，希望每個(gè)人都是超級員工,，能解決所有問題,；對于學(xué)習(xí)，希望獲得一招制勝的武林秘籍,，卻不愿意刻苦練習(xí)管理的基本功,。

急于求成是不成熟的表現(xiàn)，其本質(zhì)是想立即獲得回報(bào),。我今天買了股票,，最好明天就來個(gè)漲停，而忽略了春天播種秋天收獲，任何結(jié)果的獲得,，都需要有過程這一基本的自然規(guī)律,。

在我們的管理培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，這種急于求成的心態(tài)在管理者中也相當(dāng)普遍,，希望老師能夠告訴我一招搞定員工的管理技巧,，然后非常遺憾的是，管理是具有積累效應(yīng)的,，你正確的管理動(dòng)作越多,，最終團(tuán)隊(duì)的績效就越高，舉個(gè)例子來說,，你學(xué)習(xí)了再好的激勵(lì)技巧,，你只激勵(lì)員工一次是沒有什么卵用的。

再往深里講,，你只做激勵(lì),、不懂得正確批評員工，或許你100次的激勵(lì),，最終被一次錯(cuò)誤的批評給抵消了,。所以，中國的管理者真正的要進(jìn)步,，首先要學(xué)習(xí)的就是學(xué)會(huì)耐心,，學(xué)會(huì)等待，能夠耐心輔導(dǎo)下屬,、耐心傾聽意見,、耐心等待員工改變。

我的第四個(gè)擔(dān)心,，中國有一定比率的管理者,，過渡強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，不從邏輯上降維任務(wù)復(fù)雜度,、不從流程上做優(yōu)化,、不從資源上做規(guī)劃，出現(xiàn)業(yè)務(wù)問題,，也不會(huì)去區(qū)分到底是管理責(zé)任還是執(zhí)行責(zé)任,。

在中國，多數(shù)管理者過渡地強(qiáng)調(diào)下屬的執(zhí)行力,，而忽略了敏銳地識別管理責(zé)任與執(zhí)行責(zé)任這個(gè)重要的話題,。一名成熟的管理者，在出現(xiàn)問題后,，第一反應(yīng)是，如何預(yù)防類似的問題再次發(fā)生，然后分析在管理上做怎樣的動(dòng)作可以規(guī)避此類問題,。

即便的確是下屬的執(zhí)行問題,，也要區(qū)分是能力問題還是態(tài)度問題，要實(shí)現(xiàn)防止同樣問題再次出現(xiàn),。如果沒有弄清楚導(dǎo)致問題的根本原因是什么,，那么所有管理的改善工作都是事倍功半，甚至是徒勞的,。甚至更有管理者有了業(yè)績算自己的,，出了問題都推卸給下屬，這種管理者其實(shí)不配管理的這個(gè)崗位,。

我的第五個(gè)擔(dān)心是,，中國的管理者普遍缺乏共贏格局，眼光只盯著自己的碗里的績效,，不善于站在全局的角度看待問題,，不善于跨團(tuán)隊(duì)合作，不善于整合組織內(nèi)外的資源,，只知道埋頭苦干

跨團(tuán)隊(duì)合作一直是多數(shù)企業(yè)的弊病,，一方面與公司的組織架構(gòu)、績效薪酬體制有關(guān),，另外一個(gè)方面則是與管理者的格局有關(guān),，在很多公司，像事不關(guān)己高高掛起,、一切按流程制度辦事,，你火燒眉毛，他悠閑自得,、自掃門前雪的現(xiàn)象還是相當(dāng)普遍的,。而這背后是如何用“共贏”的邏輯處理沖突，以及如何實(shí)現(xiàn)1+1>2的合作邏輯,，我們的很多管理者或許由于受到過傷害,，而在這方面的意識與能力明顯地退化。

我的第六個(gè)擔(dān)心是,，中國的管理者缺乏用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品思維,，工作的重點(diǎn)圍繞著直接老板的要求與喜好，做靚點(diǎn)工程,，討好文化盛行,，導(dǎo)致企業(yè)失去了對用戶與趨勢的敏感度。

其實(shí)中國的管理已經(jīng)部分地出現(xiàn)了畸形,，很多公司的員工往往不是以用戶為出發(fā)點(diǎn),、以實(shí)效為出發(fā)點(diǎn),，而是以自己直接老板的喜好為焦點(diǎn)，所有的工作改善就是找靚點(diǎn),。

這就形成了基層員工討好基干,、基干討好中干、中干討好高管,，腐敗,、官僚、低效,、無趣或許成為了一種普遍的管理文化,，更重要的是久而久之這種文化成為了理所當(dāng)然，你想實(shí)實(shí)在在做點(diǎn)事,，你想弄點(diǎn)創(chuàng)新,、你想真誠地做回自己，踏踏實(shí)實(shí)地做事,，反而是那么的格格不入,，那么地刺眼。

我的第七個(gè)擔(dān)心是,，中國的管理者存在：過渡迷信外來的管理理論與管理思想,，缺乏獨(dú)立思考，缺乏管理創(chuàng)新,，管理者的核心價(jià)值觀的集體淪陷,。

價(jià)值觀的淪陷從多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的核心是缺乏獨(dú)立思考的模式：思考-結(jié)果-反思。在中國,，一部分的管理者默守陳規(guī),，不愿學(xué)習(xí)不愿意改變，而另外一部分的管理者則過渡迷信,，今天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行明天有說人性化管理,，今天學(xué)習(xí)華為的奮斗者精神，明天學(xué)習(xí)谷歌的賦能文化...在中國,，我們的管理及領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值觀,，被所謂的國外大師一波波收割，而卻從來不基于本土文化去探討管理及領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì),，管理者價(jià)值觀的集體淪陷其實(shí)應(yīng)該要引起我們相當(dāng)多的重視,。

我的第八個(gè)擔(dān)心就是，管理者知道的太多,，能做到的太少,。愛追時(shí)髦的管理概念，卻極端缺乏管理的基本功,，這導(dǎo)致管理者自視甚高,，不愛學(xué)習(xí),，聽不進(jìn)別人的意見。

從2000年開始,，管理及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)盛行,，經(jīng)過近20年的洗禮，中國的管理者,，特別是重視管理培訓(xùn)的企業(yè)，學(xué)習(xí)了太多的管理理論,，從馬斯洛的需求層次理論,，到赫茲伯格的雙因素理論；從彼得原理到馬太效應(yīng),；從德魯克到杰克韋爾奇我們知道得太多,，而真正能做到，做扎實(shí)的卻太少,。

甚至我們很多管理者都做不好一次績效面談,，做不好一次有效面試，卻天天開口戰(zhàn)略,，閉口商業(yè)模式及商業(yè)閉環(huán),，甚至連開個(gè)會(huì)，話都講不清楚,，甚至是頤指氣使,、廢話連篇，卻開口閉口談情懷,、談理想,。總之,，中國的管理者太需要?dú)v練管理的基本功了,，而只有經(jīng)歷過這樣的歷練，你才會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)在社會(huì)取得進(jìn)步,。

中國管理者的后備梯隊(duì)嚴(yán)重不足,，一個(gè)優(yōu)秀的管理者離職，下面的人在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)成前任的水平,。

管理后備梯隊(duì)的缺失是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象,，其背后的重要原因有兩個(gè)，第一個(gè)是多數(shù)管理者在用人方面,，他會(huì)認(rèn)為其他人沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力駕馭比自己更厲害的人,，因此有一蟹不如一蟹的現(xiàn)象；其次,，由于管理者工作繁忙,，根本沒有時(shí)間與精力,，去帶教自己的接班人。

我的第十個(gè)擔(dān)心是中國的管理者,，很難與下屬建立真正互信的工作關(guān)系,，在天然上，員工不敢與管理者坦露心聲與真實(shí)的想法,，而管理者在能力上或者在為人上很難100%地信任自己的下屬,，而一旦建立了這種信任關(guān)系，卻又變成了一種私交,，工作及生活中彼此照顧,，外來的新人，則很難融入已經(jīng)穩(wěn)固的私下關(guān)系,。