| 稀釋股權(quán)就是股東通過吸收其他資金,使自己的控股比例下降的一種做法.這樣可以擴(kuò)大公司的資金實(shí)力. 具體做法可以參考正泰集團(tuán)的做法: 正泰集團(tuán)成長之路的標(biāo)桿意義在于南存輝以過人的膽識和謀略將家族股權(quán)不斷稀釋，從而以較少股份控制了一個龐大的企業(yè)集團(tuán),?！ ∮眉易濉跋♂尅弊约骸 ∧洗孑x股權(quán)第一次被稀釋是在20世紀(jì)90年代，處在發(fā)展十字路口的南存輝與美商黃李益合資,，“正泰”這一名稱由此問世,。此后，南存輝把南存飛,、朱信敏,、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東?！ ∧洗孑x靠股權(quán)安排,，完成了正泰大廈至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建。從股權(quán)安排上看,，黃李益25萬美元的資金與其說是投資不如說更像是借款,，因為在完成股權(quán)安排、構(gòu)筑正泰核心決策層后,，南存輝的股權(quán)占60%,，其余四人分享剩余的40%,，黃李益并不享有股份。到1994年初,，三年時間,，正泰的資產(chǎn)達(dá)到5000萬元，南存輝的個人資產(chǎn)增加了二十多倍! 用社會資本“稀釋”家族 當(dāng)正泰成為溫州的知名企業(yè)后,，正泰產(chǎn)品供不應(yīng)求,，南存輝卻對公司的發(fā)展極為不滿：靠自身的利潤增長發(fā)展，企業(yè)到什么時候才能做到中國龍頭老大的地位,！南存輝要加速做大,，他需要新的發(fā)動機(jī)，南存輝充分利用正泰這張誘人的“牌”,，開始他的兼并,、聯(lián)盟的資本擴(kuò)張。南存輝選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是：資產(chǎn)比較雄厚,、產(chǎn)品有較好前途且能為正泰“拾遺補(bǔ)缺”,。這時，正泰的品牌效應(yīng)出來了,。許多企業(yè)看中品牌這個無價之寶,，想要貼牌，這使南存輝大規(guī)模擴(kuò)張計劃得以實(shí)施,。先后有38家企業(yè)進(jìn)入正泰,，股東近40名，而南存輝的個人股權(quán)也被“稀釋”到不足30%,。此時,，正泰凈資產(chǎn)5000萬元，這是南存輝股權(quán)的第二次稀釋,?！ @些企業(yè)，正泰根據(jù)具體情況采用投資,、控股或參股等多種靈活的形式“招募”,，進(jìn)入集團(tuán)的二級、三級公司,，使這些企業(yè)既在集團(tuán)的統(tǒng)一指揮下運(yùn)行,，又保持一定的獨(dú)立性。一些業(yè)績不好或企業(yè)經(jīng)營,、管理理念與正泰不符的企業(yè),，也隨時會脫離正泰集團(tuán)。 作為家族企業(yè),，家族成員并不贊成他的做法,，正泰集團(tuán)資本的不斷擴(kuò)張，為什么要讓大家來分正泰這頓好不容易才做出來的大餐呢,？但事實(shí)是最有說服力的,，正泰集團(tuán)在不斷被“稀釋”的過程中，不斷得到發(fā)展,?！ 〉?998年，正泰的“殼”形已顯露出來,，它再也不是一個家族企業(yè),，而是一個企業(yè)大家族。同時,，南存輝的個人資產(chǎn)也達(dá)到了將近2億元,。 進(jìn)行公司重組建立集團(tuán)公司 1998年,，南存輝股權(quán)第三次大幅度稀釋,。重組后的正泰集團(tuán)呈控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司,。其中正泰集團(tuán)一半的資產(chǎn)集中在電器股份,、儀器儀表和持股85%的成套設(shè)備公司中。此次改組,，南存輝兄弟股份降至28%,，朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有7%～10%不等的股份份額,?！ 《嗄陙恚鲜霞易宓墓煞葜饕性谡┘瘓F(tuán)的核心部——低壓電器部分的股份,。南存輝拿出這部分的股份進(jìn)行股份制改造，從這部分的股東原先南氏家族股,、重大企業(yè)股,，又增添了占原股東數(shù)一半的知本股。這使股東一下子擴(kuò)大到107人,。南存輝的個人股由此被“稀釋”到集團(tuán)股份的20%,。2000年，南存輝把集團(tuán)的50多個企業(yè)重新組建為兩個股份公司和三個有限責(zé)任公司,，取消成員企業(yè)的法人資格,，企業(yè)老板變成了小股東，他還把核心層的股份讓出來，讓優(yōu)秀的科技人員和職業(yè)經(jīng)理人持股20世紀(jì)90年代從上海來的一位工程師,，現(xiàn)任集團(tuán)公司副總裁,，十年的發(fā)展個人的收入(包括工資、獎金,、分紅,、股金)已超過1000萬元。集團(tuán)內(nèi)部百萬富翁的人數(shù)達(dá)到1000人以上,，創(chuàng)造了民營企業(yè)共同致富的經(jīng)典案例,。 南存輝在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度,，他要將最為優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才,。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術(shù)入股,、經(jīng)營入股,，以體現(xiàn)“知本”這種優(yōu)良資本的價值?！ ≌┰谧兏锂a(chǎn)權(quán)制度的同時,，注重健全治理結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化管理機(jī)制,?！ ?yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，淡化家族色彩 為了克服家族企業(yè)的弊端,，正泰在形成股權(quán)較大級差,，維護(hù)決策層權(quán)威性的同時，通過收購,、兼并,、合股等方式，使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,；通過吸納優(yōu)秀工成為股權(quán)擁有者,，為正泰的產(chǎn)品研發(fā)、銷售,、經(jīng)營吸引了大量的科技人才,、管理人才和銷售精英。經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整,，目前,，在正泰最高決策層中，家族成員所占的比例已不到三分之一,；在一百多人組成的股東會中,，家族之外的股東占了80%,；南存輝在正泰的股份僅占20%左右。家族色彩在淡化,，企業(yè)卻在不斷壯大,。 實(shí)行“兩權(quán)”分離,，專家治理 為了完善和優(yōu)化股東大會,、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理的人員結(jié)構(gòu),，變家庭管理為專家管理,。南存輝首先對進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的直系親戚進(jìn)行剝離，大幅度降低家庭成員比例,，同時對股東大會的人員進(jìn)行調(diào)整,，主要由中小股東代表所組成。目前,，在正泰法人治理機(jī)構(gòu)中,，非家族股東成員占60%，非股東人員占20%,，有血親關(guān)系的家庭股東僅占20%,；在經(jīng)營執(zhí)行層中，非股東人員占總量的85%,，大量外來的優(yōu)秀管理人員和科技人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層,，初步做到了資本所有權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的適度分離和專家管理企業(yè)?！ 〗Y(jié)論 正泰從無到有,、從小到大的跨越式發(fā)展之路，特別是其公司治理變革之路對我國處于成長期的企業(yè),，特別是民營企業(yè)的發(fā)展具有積極的借鑒意義,。 正泰集團(tuán)治理變革最明顯的特色是產(chǎn)權(quán)分散化,。需要注意的是,，在此過程中，民營企業(yè)老板一定要有胸懷,，要舍得把自己原來獨(dú)占企業(yè)的股份逐漸稀釋,，讓企業(yè)的骨干員工和策略投資者都能擁有股份。將企業(yè)維系在某一個人身上是十分危險的,，把股份分給大家，老板的股份相對比例是降低了,，但是“蛋糕”大了,，擁有的資產(chǎn)絕對數(shù)量卻大大地增加了,。 |
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