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世界著名的管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“我們無(wú)法左右變革,，我們只能走在變革的前面,，變革是無(wú)法避免的事情?！惫芾碚弑仨毑粩嗟刈兏锕芾聿拍鼙ＷC企業(yè)生存和發(fā)展,，華為持續(xù)不斷的管理變革之路就證實(shí)了這一點(diǎn)。華為30年的發(fā)展史其實(shí)也是一部管理變革史,?！度A為管理變革》，一本系統(tǒng)論述華為變革的專著,。由四位中澳管理學(xué)家率領(lǐng)幾位中青年管理學(xué)者,，歷時(shí)三年整理而成，生動(dòng)地向讀者展現(xiàn)了華為30年波瀾起伏的變革史,。 書籍摘錄1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點(diǎn) 當(dāng)一個(gè)公司像華為這樣成功,，或是擁有像華為這樣強(qiáng)大的文化時(shí)，人們很容易誤以為它從成立就有了這樣的文化與價(jià)值觀,。然而,，即便創(chuàng)始人一開(kāi)始就有這樣的價(jià)值觀，也不能保證后來(lái)所有加入這個(gè)企業(yè)的員工都愿意主動(dòng)地樹(shù)立同樣的價(jià)值觀,。華為從1991年50名員工增長(zhǎng)到1997年5600名員工的過(guò)程中,，遇到了明顯的管理問(wèn)題。 員工增長(zhǎng)了100倍,，耗散了原來(lái)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)建立的文化和理念,。因?yàn)槊磕甓加胁簧傩聠T工加入，華為公司為了創(chuàng)造和保持共同的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神做了很多持續(xù)的努力,。 劍橋大學(xué)的彼得·威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中國(guó)企業(yè)的知名學(xué)者,。當(dāng)被問(wèn)及全球知名的中國(guó)公司如阿里巴巴和騰訊的戰(zhàn)略形成過(guò)程，威廉森教授解釋道：“戰(zhàn)略是由中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人基于企業(yè)的發(fā)展情況因時(shí)因勢(shì)制定的,?！保╓illiamson,，2015）不像西方公司,，在中國(guó)極富變化的市場(chǎng)環(huán)境中,，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不存在一個(gè)可以遵循的藍(lán)圖,。盡管中國(guó)在1988年的憲法修正案中已經(jīng)承認(rèn)了私有財(cái)產(chǎn)的合法性，然而與西方相比,，在中國(guó)，私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)還是會(huì)面對(duì)較多的不確定性,。在2004年之前,，中國(guó)法律并沒(méi)有承認(rèn)私營(yíng)企業(yè)的合法性（Zhang，2008,； Nee&Opper,2012）,。當(dāng)時(shí)的制度環(huán)境也使得西方很難預(yù)測(cè)中國(guó)政府在接下來(lái)的五年會(huì)實(shí)行什么樣的私有產(chǎn)權(quán)政策（Lewin， Kenney&Murmann,， 2016）,。 威廉森教授的上述描述也讓我們聯(lián)想到了鄧小平的警句“摸著石頭過(guò)河”（Vogel,，2013）,。他用這句話解釋了自己將中國(guó)經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的漸進(jìn)式改革的方法,。20世紀(jì)八九十年代的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都很習(xí)慣采用這樣的漸進(jìn)式方法來(lái)推進(jìn)改革。 許多事例表明,，作為華為創(chuàng)始人以及長(zhǎng)期的CEO（首席執(zhí)行官）,，任正非在公司從一個(gè)小型電話交換機(jī)進(jìn)口商發(fā)展到全球運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，因時(shí)因勢(shì)地制定了符合公司當(dāng)時(shí)發(fā)展環(huán)境的戰(zhàn)略,。任正非也采用了與鄧小平相似的管理理念,，即置身于動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要漸進(jìn)式地改變,。不同于西方戰(zhàn)略理論研究的主流觀點(diǎn),，詹姆斯·布賴恩·奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理論家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基礎(chǔ)上將這一理念命名為“邏輯漸進(jìn)主義”。任正非承認(rèn)：
田和吳（2015）提到自從任正非創(chuàng)立了華為,，他就一直廣泛閱讀歷史,、經(jīng)濟(jì)、政治,、社會(huì),、人類,、文學(xué)和藝術(shù)等各類書籍，從中找到一些如何管理華為的方法,。他同時(shí)也和世界各地的精英交流,，以找到在企業(yè)發(fā)展的不同階段的最佳管理實(shí)踐（Tian&Wu,2015）。如1997年任正非和美國(guó)科技企業(yè)IBM,、朗訊和惠普的首席執(zhí)行官進(jìn)行過(guò)交流,，使他更加確信華為的運(yùn)作流程只有進(jìn)行根本的變革，才能保證未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展,。 為了能夠更詳細(xì)地討論華為管理哲學(xué)的發(fā)展,，追溯任正非在不同階段提出的管理理念十分有意義。在華為30年的發(fā)展歷程中,，他從哪里獲得這些想法,，什么時(shí)候產(chǎn)生了這些想法并將其付諸實(shí)踐，這都是很有意義的研究?jī)?nèi)容,。 自1997年以來(lái),，以客戶為中心、以?shī)^斗者為本,、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗這三個(gè)核心的管理原則被認(rèn)為奠定了華為的成功,，并幫助其在行業(yè)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位（DeCremer&Tian，2015）,。任正非把以客戶為中心作為不容置疑的最重要的原則,。在一次接受《福布斯》中國(guó)記者楊（Yang,2015）的采訪中，任正非解釋道：
企業(yè)管理經(jīng)常需要平衡不同的目標(biāo)和不同的利益群體之間的訴求,。這使得高管工作面臨重重挑戰(zhàn)，也說(shuō)明了為什么電腦無(wú)法替代CEO,。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果你為了增加員工工作滿意度,，想給每個(gè)員工漲30%的工資,，你很難在漲工資之后達(dá)到同樣水平的利潤(rùn)。 即使員工十分積極,，他們也很難達(dá)到比原先高30%的效率,。這意味著每一個(gè)公司都或多或少地需要在不同利益相關(guān)者（員工、股東,、消費(fèi)者,、政府和整個(gè)社會(huì)）之間做一個(gè)平衡。 然而,，當(dāng)在面對(duì)不能輕易協(xié)調(diào)的多個(gè)目標(biāo)時(shí),，為了指引員工為最應(yīng)該關(guān)注和優(yōu)先實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)奮斗,，公司經(jīng)常會(huì)將其中一個(gè)利益群體的訴求作為主要矛盾來(lái)處理,。例如，在赫布·凱萊赫（HerbKelleher,1981—2001）的領(lǐng)導(dǎo)下,，美國(guó)西南航空公司告訴所有的管理人員,，他們的首要目標(biāo)就是給員工提供更令人滿意和愉悅的工作環(huán)境。 如果能做到這一點(diǎn),，公司盡管只提供行業(yè)平均水平的薪資,，也能吸引更多高素質(zhì)的員工（Hallowell,1996）。凱萊赫和他的團(tuán)隊(duì)相信心情愉悅的員工會(huì)對(duì)顧客很好,，顧客滿意后就會(huì)經(jīng)常光顧,，從而使公司為股東創(chuàng)造更好的收益（Gittell， 2003）,。 相反,，以米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman， 1970）為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,，公司應(yīng)該關(guān)注增加股東利潤(rùn),。受這一觀點(diǎn)的影響，很多美國(guó)公司的CEO在1980—2008年的金融危機(jī)期間把增加股東價(jià)值作為公司最重要的目標(biāo),。 這個(gè)方法背后的邏輯是這樣的：為了獲得穩(wěn)定的利潤(rùn),，公司需要向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，否則顧客就會(huì)離公司而去,。同樣,，公司如果希望留住優(yōu)秀的員工來(lái)為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，公司就需要支付合理的工資給員工,。但是如果不把股東利潤(rùn)作為最重要的目標(biāo),，公司就會(huì)浪費(fèi)很多有價(jià)值的資源，整個(gè)社會(huì)會(huì)變得更糟,。 對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō),，公司關(guān)注股東利潤(rùn)被很多學(xué)者認(rèn)為是一個(gè)最理想的選擇,。曾在1981—2001年擔(dān)任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇就非常關(guān)注股東利潤(rùn)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下通用電氣公司的市值增加了4000%,。然而,，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，關(guān)注點(diǎn)卻很不一樣：自1997年以來(lái),，所有的員工都被明確告知,，客戶利益高于其他一切群體的利益。 管理學(xué)家彼得·德魯克（Drucker,1974）認(rèn)為公司應(yīng)該把重心放在客戶身上,。這一觀點(diǎn)背后的邏輯是：客戶是最終買單的人,，沒(méi)有客戶，公司的價(jià)值就無(wú)法實(shí)現(xiàn),，就沒(méi)有利潤(rùn)給員工,、股東和稅務(wù)局。所以,，任何一個(gè)想要發(fā)展的公司的主要任務(wù)都應(yīng)該是持續(xù)地為客戶提供價(jià)值,。他認(rèn)為如果管理者能這樣做，一切都會(huì)變得相對(duì)簡(jiǎn)單,。 華為在1996年起草《華為公司基本法》的時(shí)候首次強(qiáng)調(diào)了以客戶為中心,。基本法的目標(biāo)就是讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則,。并沒(méi)有證據(jù)指出任正非以客戶為中心的思想來(lái)自于彼得·德魯克,。據(jù) Li（2006）所說(shuō)，任正非在1997年拜訪時(shí)任IBM總裁郭士納時(shí)了解到以客戶為中心的思想,。 郭士納在90年代通過(guò)一場(chǎng)激進(jìn)的公司變革把IBM從下坡路中拯救過(guò)來(lái),，因而聲名鵲起，享譽(yù)全球,。郭士納后來(lái)在其自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》（Gerstner,2003）里面描述了他的變革管理方法,。考慮到華為成立初期是一家貿(mào)易公司,，只是后來(lái)才有了制造的業(yè)務(wù),，有可能在一開(kāi)始華為創(chuàng)始人就有清醒的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要提供能夠吸引顧客的產(chǎn)品,。 也有證據(jù)表明華為最初就采用出色的售后服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這一缺陷（Tian&Wu,2015）,。但直到1994—1998年的迅速擴(kuò)張期間，以及在1998年聘請(qǐng)IBM咨詢顧問(wèn)幫助公司開(kāi)展管理變革的時(shí)候,，華為才清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價(jià)值觀,。 正如前文中的任正非講話所說(shuō)，華為想要灌輸給員工的另一個(gè)重要的核心價(jià)值觀就是艱苦奮斗,。初創(chuàng)公司不得不為了活下來(lái)而努力工作,。這對(duì)于華為來(lái)說(shuō)也是一樣,。華為通過(guò)鼓勵(lì)員工在為客戶服務(wù)方面加倍努力，從而超越了西方公司,。任正非承認(rèn)他除了閱讀和思考沒(méi)有什么愛(ài)好（Tian&Wu,2015）,。他自己就是華為艱苦奮斗的一個(gè)活生生的例子。 田和吳指出“從44歲到68歲,，任正非幾乎24小時(shí)開(kāi)著手機(jī),，每年有1/3以上的時(shí)間在飛機(jī)上、旅途中,，奔走在世界各地”（Tian&Wu,2015）,。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大,，層級(jí)越來(lái)越多也越來(lái)越成功的時(shí)候,，讓所有員工都始終保持艱苦奮斗顯然是非常難的。 從1997年開(kāi)始,，華為在合益集團(tuán)（HayGroup）和其他人力資源顧問(wèn)的建議下,，施行對(duì)工作最努力的個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)的政策,。與通用電氣在2016年實(shí)行將公司績(jī)效最差的10%的員工辭退類似,，華為開(kāi)始系統(tǒng)地對(duì)員工進(jìn)行管理。 華為也因?yàn)橐髥T工努力工作以至員工經(jīng)常會(huì)在辦公室床墊上過(guò)夜,。在早期,，華為分發(fā)毯子和床墊給員工午休，但是員工經(jīng)常用來(lái)過(guò)夜（Tian&Wu,2015）,。2008年,，有員工自殺，華為碰到了公關(guān)危機(jī),，被媒體指責(zé)由于公司的“床墊”文化要求員工鞠躬盡瘁努力工作,，使得一些員工在高壓下崩潰了（Tian&Wu,2015）。 華為當(dāng)時(shí)盡力向公眾解釋,，公司希望能夠和世界最優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，需要員工像國(guó)家最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員一樣努力（Yang,2015）。華為持續(xù)招聘頂尖人才,，給予努力工作的員工更高的工資,、福利、獎(jiǎng)金和股票,。任何人為華為工作8年以上,，便可以在45歲退休，同時(shí)能夠繼續(xù)擁有公司股份,。 然而,，如果誰(shuí)想主動(dòng)離開(kāi)公司或者退休后想為其他公司工作,，就要放棄股份（Tian&Wu,2015）?？梢郧宄乜吹?，如果員工不能艱苦付出，就需要放棄他們的股份,。在這里需要指出的是,，這種要求員工比行業(yè)平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企業(yè)效仿。華為之所以能對(duì)員工提出這樣的要求,，是因?yàn)樗芙o予員工和他付出相稱的收入和獎(jiǎng)勵(lì),。 此外，華為現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，對(duì)求職者有很大的吸引力,，而那些更希望平衡生活和工作的人只能離開(kāi)華為。 華為的另外一個(gè)特點(diǎn)就是,，不管企業(yè)規(guī)模多大,，它也不上市，它是100%員工持股的公司,。雖然很多美國(guó)公司也分一些股權(quán)給員工,，除了一些專業(yè)的法律和會(huì)計(jì)公司，大概在1990年的500萬(wàn)企業(yè)中,，只有2000家是真正的全部或者大部分員工持股的公司（Hyde,1991）,。這些公司沒(méi)有一個(gè)有華為這樣的規(guī)模。 全員持股的公司在西方經(jīng)濟(jì)體中很少見(jiàn),。雖然我們可以假設(shè)因?yàn)槿珕T持股的公司的所有收益都?xì)w員工所有,，員工會(huì)更積極地工作，但事實(shí)是有些全員持股企業(yè)發(fā)展得并不好,。對(duì)于這一現(xiàn)象,，西方學(xué)者給出了很多解釋。 一個(gè)最簡(jiǎn)單的解釋就是,，如果公司的效益很好,，員工傾向于給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發(fā)展中,，因此公司并不能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力（Ginglinger,Megginson&Waxin,2011）,。還有一個(gè)原因是，當(dāng)員工在公司擁有大量股份的時(shí)候,，因?yàn)楣芾碚咝枰粩嗟睾筒煌睦嫦嚓P(guān)者進(jìn)行溝通,，決策的過(guò)程將變得十分復(fù)雜（Jensen&Meckling,1976;Fama&Jensen,1983）。 然而在華為，全員持股運(yùn)作得很好,。我們?cè)谝韵抡鹿?jié)也會(huì)看到,，我們有足夠的理由相信華為變革能力受益于公司股權(quán)歸員工所有。在第五章我們討論財(cái)經(jīng)體系變革時(shí)會(huì)談到,，華為從員工那里籌集了大量的資金來(lái)支持公司成長(zhǎng),。但奇怪的是，任正非在提出這一計(jì)劃的時(shí)候并沒(méi)有完全預(yù)見(jiàn)到其將帶來(lái)的益處：
多年以來(lái),，作為創(chuàng)始人和CEO,，任正非擁有的股權(quán)不斷稀釋至1.4%（Huawei,2014）,。其余的股份都是由華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)持有,。據(jù)華為公司2016年年報(bào)，18萬(wàn)中有81144名員工持有工會(huì)的股票（Huawei,2016）,。 給員工股票是基于員工的績(jī)效水平而不是基于每一個(gè)員工都應(yīng)該有同等數(shù)量股票的平均主義,。不同于由咨詢公司引入的西方管理實(shí)踐，員工持股計(jì)劃的建立和管理是由華為領(lǐng)導(dǎo)層摸索建立起來(lái)的,。全員持股制度為什么在華為能夠運(yùn)行良好,，而在西方國(guó)家的大型公司卻舉步維艱？這是一個(gè)十分值得研究的問(wèn)題,，值得單獨(dú)設(shè)立一個(gè)課題去探討,。 這里，我們只能提供一些假說(shuō)：也許中國(guó)集體主義的文化在其中扮演了重要角色,？也許“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢笔顷P(guān)鍵,？也許是“以?shī)^斗者為本”的薪酬體系起到了作用？只有表現(xiàn)突出的員工才能獲得更多的股權(quán),？也許創(chuàng)始人任正非依然在位至關(guān)重要,，由于他的特殊身份能夠避免不同員工群體之間的爭(zhēng)斗,？ 這讓人想起當(dāng)年鄧小平即使辭去正式職務(wù)，依然是中國(guó)德高望重的領(lǐng)導(dǎo)人的事實(shí),。這在西方國(guó)家是難以想象的,。毫無(wú)疑問(wèn)，在多年來(lái)一直稀釋自己股份的創(chuàng)始人和長(zhǎng)期持股的高管的團(tuán)隊(duì)努力下,，華為能夠?qū)ζ涔芾磉\(yùn)營(yíng)做出激進(jìn)的變革,。 華為文化的另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是長(zhǎng)期導(dǎo)向。任正非的目標(biāo)就是建立一個(gè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青的商業(yè)組織,。他拒絕讓華為上市的一個(gè)原因就是資本市場(chǎng)的短視性,，這種短視性往往無(wú)法讓公司進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮與管理（Yang,2015）。如果一個(gè)公司能夠等待5-10年讓變革效果充分體現(xiàn),，那么開(kāi)展管理變革會(huì)變得更加容易,。 幾年前，邁克·戴爾決定私有化戴爾電腦公司,，正是因?yàn)楣緩囊粋€(gè)個(gè)人電腦制造商轉(zhuǎn)型成為一個(gè)云計(jì)算和服務(wù)的企業(yè)需要進(jìn)行投資,，而資本市場(chǎng)可能無(wú)法接受這些投資帶來(lái)的短期損失（Sherr,Benoit&Thurm,2013）。 在這本書中我們分析到的諸多華為變革項(xiàng)目都花了不止5年的時(shí)間才看到變革帶來(lái)的收益,。一個(gè)很好的例子就是華為在1999年聘請(qǐng)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)幫助設(shè)計(jì)和實(shí)施集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment,，IPD）體系，這一變革的目標(biāo)就是使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加有效率,、速度更快,。 這次變革引起了巨大的文化變革，也給華為之后幾大變革帶來(lái)了信心,。本書第三章將會(huì)介紹,，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革在公司進(jìn)行全方位鋪開(kāi)后，在2003年華為公司成立了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì),，接著新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程在公司推廣開(kāi)來(lái),。 開(kāi)放與向世界學(xué)習(xí)是任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)想要傳遞的另一種公司核心文化。我們?cè)谇懊嫣岬竭^(guò)任正非通過(guò)廣泛的閱讀和與各界領(lǐng)袖人物交流獲得靈感和想法,。在2000年進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前,，華為已經(jīng)引入西方公司最佳管理實(shí)踐。現(xiàn)在的華為可以被視為東西方管理實(shí)踐的融合體,。任正非從毛澤東那里學(xué)習(xí)農(nóng)村包圍城市的想法,，向鄧小平學(xué)習(xí)漸進(jìn)主義。鄧小平派出中國(guó)的留學(xué)生到美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù),，幫助中國(guó)追趕西方國(guó)家（Vogel,2013）,，華為如果沒(méi)有學(xué)習(xí)西方公司的最佳管理原則和組織構(gòu)架是難以走到今天這步的。 當(dāng)任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)在1997年年底拜訪美國(guó)頂尖公司（如IBM、惠普,、貝爾實(shí)驗(yàn)室）時(shí),，他發(fā)現(xiàn)華為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這些公司。在圣誕節(jié)前后,，他們把自己關(guān)在位于硅谷的酒店房間三天,，起草了一個(gè)100頁(yè)的文檔，概述了華為要學(xué)習(xí)的主要方面（Tian&Wu,2015）,。 受到IBM在郭士納帶領(lǐng)下于1991—1996年開(kāi)展的變革的啟發(fā),，任正非決定聘請(qǐng)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)幫助華為進(jìn)行幾個(gè)主要的戰(zhàn)略變革。首先是在1999年開(kāi)始的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及供應(yīng)鏈管理變革,，2007年進(jìn)行集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革,。 IBM也向華為提供了供員工培訓(xùn)的資料。在接下來(lái)的幾年,，華為同樣也聘請(qǐng)了西方管理咨詢公司（如合益集團(tuán),、普華永道、埃森哲,、弗勞恩霍夫,、美世）來(lái)幫助華為在人力資源、財(cái)務(wù)管理,、營(yíng)銷管理,、質(zhì)量保證等方面建立最好的流程（Tian&Wu,2015）。 在第二次世界大戰(zhàn)后,，很多歐洲公司都聘請(qǐng)美國(guó)咨詢公司來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)管理思想,，如推行事業(yè)部制（Kipping&Westerhuis,2012;McKenna,2012），而華為聘請(qǐng)西方管理咨詢公司來(lái)升級(jí)它的制度和組織結(jié)構(gòu)的行動(dòng)則更引人注目,。與許多強(qiáng)調(diào)“量體裁衣”“因地制宜”的中國(guó)公司不同,，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。他提出了“先僵化后優(yōu)化再固化”的方針,，為后續(xù)的管理變革打下了扎實(shí)的基礎(chǔ),。 在任正非建立華為之前，他學(xué)習(xí)的是土木工程專業(yè),。1974年任正非為參與建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠應(yīng)征入伍，成為承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵,，直到1983年隨國(guó)家整建制撤銷基建工程兵而復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)（Huawei,2016a）,。 田和吳（2015）總結(jié)道：“任正非將軍隊(duì)的文化移植到公司的文化中，包括紀(jì)律,、秩序,、服從、進(jìn)攻精神、永不服輸,、統(tǒng)一意志,、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等?！蓖瑯涌梢酝茢?，作為一個(gè)熟讀歷史的企業(yè)家，任正非從毛澤東和他自己1978年加入的中國(guó)共產(chǎn)黨身上學(xué)會(huì)了勇氣,、服從,、紀(jì)律和發(fā)動(dòng)群眾（Pullar-Strecker,2013）。 實(shí)際上,，田和吳（2015）說(shuō)道：“任正非在30多年前獲得過(guò)學(xué)習(xí)毛澤東著作的‘標(biāo)兵’稱號(hào),，在毛澤東的思想典籍中，任正非無(wú)疑獲得了一些重要啟示,?！?田和吳（2015）也提到，“有媒體評(píng)論,，華為管理中有毛澤東思想的烙印,，也是不無(wú)道理的。但是如果認(rèn)為任正非是在用毛澤東思想治理華為,，那是大錯(cuò)特錯(cuò)了”,。 我們同意田和吳的判斷。像我們前面提到的那樣,，任正非受到很多人影響,。他可能受到鄧小平影響更大，鄧小平強(qiáng)調(diào)改革和開(kāi)放,。但是,，在我們之后的討論中，讀者也可以看到他學(xué)習(xí)毛澤東,，為達(dá)成一個(gè)重要的目標(biāo)積極發(fā)動(dòng)和組織群眾,。 有參過(guò)軍，但是他們依然用了很多軍隊(duì)語(yǔ)言（如建立銷售隊(duì)伍,、召集軍隊(duì),、打贏戰(zhàn)爭(zhēng)、扼殺競(jìng)爭(zhēng)等）,。就如管理學(xué)里的戰(zhàn)略學(xué)科的淵源可以追溯到對(duì)軍事戰(zhàn)略的研究,。但是并沒(méi)有很多證據(jù)表明任正非按照管理軍隊(duì)的方式來(lái)管理華為。 毫無(wú)疑問(wèn)在公司發(fā)展的早期,，任正非和其他領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)每一個(gè)華為員工積極地去贏得顧客,，那個(gè)時(shí)候他們經(jīng)常使用軍隊(duì)式語(yǔ)言,。甚至在后來(lái)，任正非說(shuō)：“如果我們通過(guò)任職資格審查選拔出來(lái)的干部是一種非常完美的人,。這種人叫圣人,，或叫和尚，外國(guó)人叫教父,。這不是我們所希望的,，我們希望選出來(lái)的是一支軍隊(duì)，是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì),?！保═ian&Wu,2015） 早期的華為如果沒(méi)有進(jìn)攻精神是不可能在中國(guó)20世紀(jì)八九十年代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下來(lái)的。當(dāng)時(shí)的中國(guó)通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)是一個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng),，政府不允許私營(yíng)和外資公司運(yùn)營(yíng)通信網(wǎng)絡(luò),。但是在1996年之前，政府在通信設(shè)備市場(chǎng)實(shí)施了迥然不同的開(kāi)放政策（Li,2006）,。外國(guó)公司紛紛在中國(guó)建立合資企業(yè),，國(guó)際知名的大型通信設(shè)備公司都來(lái)到中國(guó)。與此同時(shí),，市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多中國(guó)本土的企業(yè),，使得這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。 華為早期面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力并沒(méi)有促使其建立一個(gè)中央集權(quán)的決策體系,。相反,，華為當(dāng)時(shí)更像是由一群游擊隊(duì)組成的松散的組織。公司不同部門,、不同地區(qū)的管理人員有權(quán)采納不同的管理方法,。也許用任正非如下講話能更形象地反映華為公司1987—1997年的情況：
直至1997年,，華為的管理仍是一團(tuán)糟。但是任正非并沒(méi)有直接向軍隊(duì)的專家求教,，相反,，他率領(lǐng)了幾位高管在1997年年底拜訪美國(guó)的公司，試圖解決經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常遇到的管理問(wèn)題,。IBM不久后就派出70多名咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)華為的管理變革工作（Tian&Wu,2015）,。華為和很多中國(guó)公司不一樣的地方就在于它虛心地采納了西方最先進(jìn)的管理制度。 管理變革的西方管理專家約翰·科特（JohnKotter,1996）,，也會(huì)佩服任正非帶領(lǐng)華為高管推動(dòng)變革的決心,，以及建立推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)性地長(zhǎng)期堅(jiān)持推行變革的做法。華為的獨(dú)到之處就在于其能夠建立新制度,，并打破不再適合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的舊制度,。 田和吳（2015）解釋道：
毫無(wú)疑問(wèn)，在1997—2005年劇烈的管理變革中華為的權(quán)力集中到了領(lǐng)導(dǎo)層手中,。任正非獲得了類似于20世紀(jì)90年代比爾·蓋茨在微軟一樣的強(qiáng)勢(shì)地位,。任正非顯然把握著公司的發(fā)展方向，他把西方咨詢公司引入傳授管理實(shí)踐,。他甚至提出了“削足適履”的指示,，規(guī)定除非咨詢專家根據(jù)華為的情況修改了原先的變革方案，否則華為一定要不折不扣地復(fù)制西方公司的做法,。任正非解釋道：
100名中高層管理人員因?yàn)樽璧K了華為的管理變革,，或是離開(kāi)了公司,，或是被降職、裁撤,。華為的發(fā)展離不開(kāi)任正非,，他肩上的擔(dān)子也很重。當(dāng)時(shí),，任正非手機(jī)全天候24小時(shí)開(kāi)機(jī),，時(shí)刻排查國(guó)際業(yè)務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的突發(fā)問(wèn)題。這導(dǎo)致他的心理和生理都出現(xiàn)了疾病,。田和吳（1995）說(shuō)任正非在1999—2006年患了“高血壓,、糖尿病和抑郁，并做了兩次腫瘤手術(shù)”,。 到2005年,，華為50%的銷售額已經(jīng)來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，這時(shí)華為公司的制度和流程也需要適應(yīng)管理在國(guó)外子公司工作的外籍員工,。從那時(shí)起,，任正非開(kāi)始強(qiáng)調(diào)寬容的理念。過(guò)去10年到現(xiàn)在,，華為將對(duì)他人寬容也作為公司核心文化之一,，正如任正非所說(shuō)：
既然華為在170個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行運(yùn)作,，包容不同國(guó)家的文化對(duì)于激勵(lì)非中國(guó)籍員工來(lái)說(shuō)是十分重要的,。近年來(lái)華為努力成為全球行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，任正非也將寬容他人作為激發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵因素,。 中國(guó)不具備產(chǎn)生喬布斯的文化土壤,，我們的社會(huì)太缺乏寬容，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)也缺乏保護(hù),。上億的中國(guó)人悼念喬布斯,，為什么就不能夠?qū)χ袊?guó)自己的企業(yè)家多些寬容呢？有寬容才有創(chuàng)新,，才能夠誕生偉大的商人,。（Tian&Wu,2015） 對(duì)于西方讀者，可能由于西方社會(huì)幾百年前就已經(jīng)將寬容制度化,，所以他們會(huì)認(rèn)為將寬容視為企業(yè)重要的價(jià)值觀很奇怪,。而任正非認(rèn)為在中國(guó)文化情境下，一個(gè)公司的管理者需要學(xué)會(huì)寬容,，這使他們能夠獲得來(lái)自任何國(guó)家,、地區(qū)和各個(gè)層級(jí)的好想法。 通過(guò)上述針對(duì)華為管理哲學(xué)和文化的闡述,，我們希望能夠幫助讀者更好地理解本書的研究情景,。與其說(shuō)華為一直堅(jiān)持同樣的價(jià)值觀，我們更希望呈現(xiàn)的是,，隨著時(shí)間的變化,，這些價(jià)值觀會(huì)隨著企業(yè)遇到的不同戰(zhàn)略問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而演化。最重大的變革發(fā)生在企業(yè)的決策流程上,。 1997—2003年是任正非將分散在代表處的權(quán)力收攏到公司總部的時(shí)期,。而在那之后，華為開(kāi)始實(shí)施分權(quán)管理,，戰(zhàn)略不再是由CEO一人決策,。公司制定了針對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的討論流程,，通過(guò)集體討論決定公司的戰(zhàn)略。 |
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