2012年的11月11日，淘寶加天貓將網(wǎng)購單日記錄刷新為191億元,，震驚了整個傳統(tǒng)零售界,。也正是從2012這一年開始，傳統(tǒng)零售業(yè)遇到各種各樣的問題：前有電商對流量的打劫,，后有租金、人工一路高漲,，同時顧客消費需求的升級變化也讓人覺得生意難做,。也就是從那時起，實體零售的各種創(chuàng)新嘗試可以說從未停歇過,，正所謂“你方唱罷我登場”，林林種種,，數(shù)不勝舉,。

大概在去年的這個時候,，馬云老師又提出了“新零售”的概念。不管你認不認,，這五年,，商業(yè)這一塊,，都演變成了馬云的獨角戲， 如同一個黑洞,，把大家都漩進這個“局”,。

所以回想這些年里，按照馬云的概念,，線上線下，大家所做的零售創(chuàng)新的種種嘗試,，都可以算作是“新零售”之路。今天就淺談一下新零售那些事兒,。

O2O，線下想插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,，奈何“排異”反應有點兒大

故事的開頭可以從傳統(tǒng)零售各種“觸電”說起：從純線下拓展線上渠道,，到尋找電商跨界合作伙伴,，再到O2O線上線下雙線融合，前仆后繼不計其數(shù),，但到目前為止卻沒有一個可以算得上真正成功。

舉個例子,，2013年從蘇寧開始,，很多大公司（如大潤發(fā)飛牛，大商天狗,，蘇寧易購等）,，燒錢做O2O。一般來說O2O融合的場景就是兩個：電商的到家+傳統(tǒng)零售的到店,。到家有合作的輕模式與自建的重模式這兩種玩法。重模式大燒錢兩年后,，從2015年開始，較多的傳統(tǒng)零售商從節(jié)省建設成本出發(fā)選擇輕模式,，到家業(yè)務爆發(fā)：讓線上人做技術(shù)端，建配送團隊,，傳統(tǒng)零售商與之簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，由其負責到家的配送,，而眾多的線下門店則作為線上平臺的前置倉,。

這種玩法往往會碰到以下三個大問題：

• 線上線下數(shù)據(jù)交互困難，運營溝通不暢,，交易場景無法打通。往往是商品送到家消費者才會發(fā)缺貨,，極度影響體驗，一次差的體驗會令顧客終生不再選這個服務,。反而到店的話,，消費者可以第一時間了解到缺貨狀況并及時選擇替代品,；

  
  

• 商品類型受限。到家商品通常做的是生活剛需產(chǎn)品,，此類商品往往毛利相對較低，無法支撐運營,，用戶不得不靠燒錢來維系。例如京東到家,、小e到家都是靠補貼來拉動消費,，補貼一旦停止馬上被卸載APP,；

  
  

• 線下門店與線上的推廣者之間的溝通，也因為領(lǐng)域,、文化、定位,、思維與工作方式的差異，產(chǎn)生了各種各樣運營方面溝通不順暢,，從而嚴重影響了合作的實際操作,。

傳統(tǒng)零售人不得不“回歸本質(zhì)”： 重塑供應鏈,，小業(yè)態(tài)，大發(fā)展

2016年開始,，實體零售的小業(yè)態(tài)大發(fā)展：代便利店業(yè)態(tài)在二三線城市的爆發(fā),，開店數(shù)的飛速增長（便利店當年銷售增幅達+13%）；有諸如生鮮傳奇,，廚鮮生，合力等社區(qū)超市通過專注生鮮轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)績逆襲,；同時也有以百果園,、良品鋪子、周黑鴨為代表的品類殺手的全渠道滲透擴張,。在傳統(tǒng)大賣場受到極大挑戰(zhàn)的時候，這樣一些強調(diào)專業(yè)化,、精細化,、差異化和便捷性的小業(yè)態(tài)卻得到逆勢強勁增長,。

這充分說明，中國已進入一個消費需求全面升級的時代,，原有的消費場景已經(jīng)完全不能滿足顧客的購物需求（中國零售大賣場在2015年首次出現(xiàn)負增長）,。單純的重談傳統(tǒng)意義上的商品與服務,，顯然并不是真正的重歸零售本質(zhì)，最關(guān)鍵的點在于,，傳統(tǒng)零售人能否足夠認清當下的零售環(huán)境：無論是“人”、或“貨”,、或“場”,。小業(yè)態(tài)的大發(fā)展現(xiàn)在依然有前景,，但需要3-5年才能產(chǎn)生行業(yè)巨頭。

“碎片化”的零售時代已然來臨

現(xiàn)如今,，生活的方方面面都有點被現(xiàn)代文明拉扯的“支離破碎”,。最開始是資訊獲取，后來人們的“吃喝玩樂,、衣食住行”都已經(jīng)有了碎片化的趨勢：

吃喝有外賣平臺,，想啥點啥,，不用非到飯點不必花時間來回折騰,；玩游戲不用非得坐在電腦前一把三四十分鐘，隨便在哪“農(nóng)藥”打開想玩就玩十幾分鐘,；買衣服更簡單，不用逛商場APP打開啥都有,；出行不必自己有車,，網(wǎng)約車,、共享單車想出門騎上就走；就連最需要安穩(wěn)的“住“,，國家都開始大力推行“集體租賃住房”，甚至還有共享公寓,，讓住也變得“碎”一點；更有甚者,，連談戀愛結(jié)婚是都通過各APP的“碎片”串聯(lián)而成。

當整個社會的“碎片化”已經(jīng)變得不可阻擋的時候,，零售業(yè)顧客的消費場景,、消費習慣以及來源一樣會變得碎片化,。什么樣的年代就應該有什么樣的消費場景，碎片化的場景也就一定會催生出碎片化的產(chǎn)品,。

新零售的“新武器時代”

2017年,，在技術(shù)與資本的雙重推動下，“超市餐飲化”,、“無人零售”以及“B2B”這三樣“新武器”將新零售推上一輪又一輪的高潮,。大家共同的目的只有一個：找到新的流量增量。

永輝的超級物種,，追求的是通過多樣化的消費場景（多種工坊）,，來吸引需求差異化的客群,；阿里的盒馬鮮生，則是打造一個大賣場+生鮮社區(qū)超市+餐廳+便利店的“四不像”,。通過3公里半小時送達的精確流量運營及門店體驗互動,，來實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，最終實現(xiàn)流量變現(xiàn),。

問題的關(guān)鍵在于，究竟以哪種方式來成功實現(xiàn)流量變現(xiàn),？盒馬想以生鮮作為高頻流量入口，帶動門店檔口,，美容,，擦鞋,、等增值服務的變現(xiàn)，實則屬于高頻帶動低頻,，如同再造一個線下天貓。 當然,，盒馬還在向社區(qū)進行深入。

對于超市+餐飲這個課題,，亟待解決的是平衡專業(yè)性與經(jīng)營成本,，解決慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾,。餐飲化能否拯救實體超市？供應鏈做好的是關(guān)鍵,，不要夢想超市里做個堂食，就能拯救你羸弱的生鮮經(jīng)營能力,。

2017年中,，無人零售受到資本的瘋狂追逐

自然2016年底,，亞馬遜推出“Amazon Go”無人概念店之后，半年后以繽果盒子開始,，無人零售概念頓時燃遍神州大地。

無人便利店正是順應這個時代推出的產(chǎn)品和服務場景，它利用時間（24小時）和空間上（家門口與小區(qū)門口之間）的空白點創(chuàng)造出新的零售場景和客流,。在技術(shù)上有移動支付，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù),、人工智能等為其助推，同時在資本的助力下,，很多技術(shù)可以快速迭代更新。

關(guān)于無人值守貨架,，它并不存在核心技術(shù)，就是成本低,、全開放、無門檻,。諸如餓了嗎、美團,、大眾點評此類平臺所擁有的強大地推能力,，才是無人貨架的核心,。如果在全國五千萬的辦公場景拿到其中十分之一，那就已經(jīng)遠大于分眾的體量,。而分眾僅僅是賣廣告，無人貨架是既賣廣告同時賣商品,，甚至擁有客戶的全數(shù)據(jù),，擁有極大想像空間,。

這也是為什么短短幾個月內(nèi)，30家無人貨架項目能夠獲得近30億人民幣投資的原因,。然而深究起來邏輯卻是不嚴謹：首先拿不到職業(yè)執(zhí)照，安全問題怎么辦,？冬天還好,，夏天晚上辦公室40度東西化了怎么辦,？鮮食沒辦法賣怎么辦？新點被撬了怎么辦,？這些都是問題，而現(xiàn)在大家想的都是先快把“坑”給占了,，私以為甚至有產(chǎn)生類似共享單車“污染”的隱患,。當然,，后續(xù)的巨大想象空間也令人無限憧憬。

再談談在無人零售里面相對最低調(diào)的無人販售機,，它瞄準的是四處散落的高質(zhì)量客流熱點，如公園,、地鐵站,、醫(yī)院、學校,、機場等,，個人對它是最為推崇。原因在于首先它最能夠大范圍普及,，且沒有太多政策方面阻礙,；其次在食品安全方面因為封閉式設備的天然優(yōu)勢，也沒有太多問題,；最后其支付手段也可以做到多種多樣，微信,、支付寶可以，人臉識別,、手刷也可以,，靈活多變,。

當然，如果無人販售機的柜門可以打開（RFID+人工智能支持）,，那又多出一類玩法），想象一下：中國目前有31萬臺，明年可能達到100萬臺,，預計到2022年1000萬臺,。假設一個無人販售機一天賣100塊錢，那么全年就是400多億 ,，這無疑是一個超級巨大的潛在市場,。同樣,，1000萬臺也是1000萬個廣告點位，豈不更是令人垂涎,。

同時也順便提一下有人店的無人收銀,，目前的多點,、火星兔子,、e支付等數(shù)十家以手機掃碼代替收銀的輕模式進入，這個一定是大趨勢,，此處不再贅述,。

2017年下半年,，B2B業(yè)態(tài)受到電商寡頭及傳統(tǒng)零售的爭相追捧

面對在2018年將會達到20萬億的這么大一塊蛋糕，電商方面有京東提出五年百萬家“京東便利店”,，阿里要在2018開出一萬家的“天貓小店”,，目標也是直指百萬家,。區(qū)域零售龍頭們也不甘示弱，紛紛利用自身得天獨厚的供應鏈資源來構(gòu)建兼顧堡壘,。各路草莽,，如中商惠民、愛便利,、店商互聯(lián)、掌合等也紛紛發(fā)力,。

京東現(xiàn)在自營快消品過了一千億，但這一塊并沒有盈利,，所以千方百計想把這個流量變現(xiàn)。但轉(zhuǎn)過頭來卻發(fā)現(xiàn)流量變現(xiàn)被阿里鎖死,，無論是在商城還是平臺或是金融領(lǐng)域。此時就迫切需要利用B2B來變現(xiàn)它的千億快消品供應鏈規(guī)模,，但它一直堅持的自營模式會受到區(qū)域經(jīng)銷商的抵制，畢竟這是人家賴以生存的渠道,。

阿里的零售通是提供一個平臺，一如既往走提供“水電煤”的政府模式,。搭建開放平臺召集品牌商，甚至地區(qū)經(jīng)銷商代理商入駐,，他們只用將商品送到零售通的區(qū)域倉庫，貨權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)換,，實行統(tǒng)倉庫統(tǒng)配。同時阿里還宣稱能為小店賦能,，提供精準營銷等服務。聽起來非常美好,，但同樣也存在翻牌小店管理難,，市場份額搶占難以及供應鏈服務難等諸多難點。

不管怎么說,，最后B2B成功的頭部企業(yè)還會是這兩位老大，其余的可以好好做大,，等著以好價錢被他們收購，也不失為好的選擇,。

說英雄,，誰是英雄?

在新的增量,、新的技術(shù)、新的消費需求下,，希望傳統(tǒng)零售不要埋頭做鴕鳥,。要記住消費場景改變了，消費習慣改變了,，消費人群改變了,。80后,、90后00后馬上是市場主力,，如果不抓住他們，別人就會抓住,。你自己在家里閉門造車你就是那個鴕鳥,，把頭埋在沙子里,，你以為躲避了敵人,，其實敵人就在身邊。