第一部分：寫作背景分析（寫前思考）

1.基于現(xiàn)狀可以獲取哪些分析數(shù)據(jù),？

2.該績效總結(jié)報告的運(yùn)用范圍是什么,？常規(guī)情況下,，包涵以下三種：

公司整體績效執(zhí)行情況回顧與總結(jié)

為業(yè)務(wù)部門績效改進(jìn)提供參考

為下階段績效工作改進(jìn)提供方向

第二部分：構(gòu)建清晰的績效分析報告匯報框架

一,、公司績效考核工作綜述

1，績效考核工作執(zhí)行過程回顧（以某集團(tuán)績效運(yùn)行過程為例）

1）績效管理制度宣貫培訓(xùn),；

2）組織建立11月份《績效目標(biāo)管理卡》初稿,；

3）輔導(dǎo)各部門完善員工《目標(biāo)管理卡》；

4）主管,、員工對《績效目標(biāo)管理卡》簽字確認(rèn),；

5）主管幫助員工按照制定的績效指標(biāo)內(nèi)容，按照標(biāo)準(zhǔn)要求完成目標(biāo),；

6）主管根據(jù)員工績效表現(xiàn)和指標(biāo)完成程度,，記錄《績效管理日志》；

7）績效管理部門檢查員工績效指標(biāo)完成情況,、主管績效管理日志記錄情況,、績效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集記錄情況、績效管理流程執(zhí)行情況等（兩次）,；

8）處理績效管理試運(yùn)行中出現(xiàn)的問題和偏差,；

9）建立12月份《績效目標(biāo)管理卡》；

10）收集績效考核數(shù)據(jù),，填寫數(shù)據(jù)來源,、實(shí)際完成情況兩欄；

11）《績效考核與績效面談》培訓(xùn),；

12）主管進(jìn)行績效考核打分,；

13）主管與員工進(jìn)行績效考核反饋面談，面談結(jié)果簽字確認(rèn),；

14）部門所有考核簽字后的目標(biāo)管理卡報分管領(lǐng)導(dǎo)審核,，并簽字確認(rèn)；

15）考核結(jié)果報送行政中心,、行政部,；

16）行政中心、行政部完成《績效管理試運(yùn)行分析報告》,；

17）召開績效管理小組會議,。

2,，考核情況概覽（以某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例）

1）績效考核覆蓋情況

2）考核結(jié)果分布

二、績效考核重點(diǎn)問題分析

1,，績效報告分析要點(diǎn)

2,，績效分析層層遞進(jìn)原則

3，績效效果評估與績效問題總結(jié)（以某制造企業(yè)為例）

績優(yōu)表現(xiàn)：

1,，高層高度重視,，在績效體系推行中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用

在績效體系運(yùn)行期間，總經(jīng)理親自組織并參與公司高層,、各部門年度KPI指標(biāo)及各崗位目標(biāo)討論,，提高了公司目標(biāo)體系的系統(tǒng)性及績效體系的可操作性，保證了目標(biāo)的可控性,，為體系的有效推行提供了強(qiáng)有力的保障

2,，干部員工初步掌握了績效管理的流程、方法和工具

通過績效體系培訓(xùn),、輔導(dǎo)和體系試運(yùn)行,，各級管理者和員工基本掌握了績效管理的流程、方法和工具

在目標(biāo)管理卡建立過程中,，大部分干部員工能夠積極對待各自的目標(biāo),。盡管有的員工對部分目標(biāo)設(shè)置的合理性尚不能完全理解，但仍然能夠積極配合績效體系的運(yùn)行,，參與公司及部門分解目標(biāo)的討論

……

績效管理存在的問題：

部分干部員工對績效理念的認(rèn)識不足

1,，部分干部員工對績效理念認(rèn)可度不夠，對體系的理解存在偏差：

有些員工認(rèn)為自己：我的目標(biāo)不應(yīng)該與部門或公司的整體績效結(jié)果相關(guān)聯(lián),，只要做好自己分內(nèi)的工作就足夠了,，有的員工只是在關(guān)注工作本身而不是目標(biāo)。

2,，部分部門績效反饋因計劃不利影響了面談效率和效果

盡管在反饋之前,，總經(jīng)辦事先組織各部門主管對本部門績效反饋工作進(jìn)行了規(guī)劃。但仍然有部分部門沒有認(rèn)真執(zhí)行,，在一定程度上影響了反饋效果和效率,，這一現(xiàn)象折射了部分部門主管對績效管理工作的重視程度不足

3，部分員工尚不清楚自己的在績效管理中角色定位

主要表現(xiàn)在：在反饋過程中,，仍然有部分員工事先不知道數(shù)據(jù)來源,，不知道反饋程序，而且對目標(biāo)完成情況的總結(jié),、分析,、改進(jìn)措施預(yù)先沒有設(shè)想。如運(yùn)營部在面談中“員工對目標(biāo)比較生疏,，面對目標(biāo)沒有措施和辦法”

……

績效數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)需要進(jìn)一步完善：

1,、部分部門自我提供的績效考核數(shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確

在績效考核中,，對于考核目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源不明確，部分部門主管沒有記錄績效日志,，說明了管理者對考核數(shù)據(jù)的日常搜集工作并未開展

2,、部分關(guān)鍵績效指標(biāo)定義不明確

這一問題經(jīng)過5月份總經(jīng)辦的努力，績效數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性得到了很程度改善,，但仍然有個別指標(biāo)的定義或核算存在分歧,。如對于某產(chǎn)品凈毛利、軟件產(chǎn)品銷量的定義等需要與直接利益相關(guān)崗位人員進(jìn)一步明確

……

三,、績效管理改進(jìn)建議

1.績效管理規(guī)劃化建議分析維度

人力資源部門加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)

績效考核指標(biāo),、標(biāo)準(zhǔn)逐步優(yōu)化

績效管理的PDCA循環(huán)閉環(huán)

績效相關(guān)管理部門的宣傳、監(jiān)督和引導(dǎo)······

2.績效管理改進(jìn)建議與其他管理問題總結(jié)

績效管理改進(jìn)建議：

1,，6 月份,，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織完成所有參與績效管理人員的績效與目標(biāo)管理知識考試，并把考核成績納入當(dāng)月的績效考核,，以進(jìn)一步提高干部員工對績效及目標(biāo)管理的認(rèn)識，讓干部員工深入掌握績效管理的程序,，明確各自在績效管理中的角色

2,， 統(tǒng)一對目標(biāo)管理卡的認(rèn)識。目標(biāo)管理卡是直接主管代表公司與員工簽訂的績效契約,，是公司對每位員工在每一考核周期內(nèi)的價值測量,，如同銷售合同一樣，在目標(biāo)制定及績效考核過程中,，對目標(biāo)管理卡的填寫不僅要格式規(guī)范,，而且還要嚴(yán)肅對待

3，部門經(jīng)理作為本部門績效管理的直接推動者要做好對員工的宣傳解釋工作 ,，真正讓目標(biāo)管理成為干部員工自我管理的工具

4,，各部門要嚴(yán)格按照總經(jīng)辦要求績效管理計劃，同時總經(jīng)辦也要加強(qiáng)對績效計劃的跟蹤,、檢查

……

其他管理問題與建議

1,，管理者管理技能需要提升

但由于管理者的溝通激勵技巧差異，導(dǎo)致在績效反饋中對于員工的激勵,、輔導(dǎo)效果參差不齊,。同時，管理者的任務(wù)分配,、部門規(guī)劃,、績效計劃、績效管理日志記錄情況的不盡人意,，也集中反映了管理者管理技能的不足

建議：

公司可以對管理者開展如溝通,、激勵,、培訓(xùn)輔導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè),、組織管理規(guī)劃等基本管理技能的培訓(xùn),，以提升管理者的勝任能力

2，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對運(yùn)營部提出了新挑戰(zhàn)

在績效管理試運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的整體駕馭能力不強(qiáng),，對指標(biāo)的分析,、分解、跟蹤,、督促等手段偏弱,，與各體系的關(guān)聯(lián)、溝通,、落實(shí)不主動,，這一現(xiàn)象突顯了產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的規(guī)劃能力、對市場的把握能力,、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力的不足,，其技能水平現(xiàn)狀遠(yuǎn)不能支撐公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整賦予的神圣職責(zé)

建議：

公司高層應(yīng)當(dāng)重視起對此類職位的技能提升，可以組織對此類崗位的專業(yè)技能培訓(xùn),，以迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換,，快速提升產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)技能

……