這可能是很多基層和中層管理者普遍會(huì)遇到的問題,。團(tuán)隊(duì)中如果有這樣的人存在且一直不能解決,則可能給團(tuán)隊(duì)管理和員工士氣帶來致命的危害,。這種員工在學(xué)術(shù)界也被稱為“有毒員工”,。那么,該怎么解決掉這樣的“有毒員工”呢,? 在思考解決方案前,,我們先要弄清楚,為什么下屬會(huì)和上司對(duì)著干,?一般會(huì)有下面幾種情況: 情況A: 下屬并非有意和上司作對(duì),,只是他可能不懂得職場禮儀和溝通技巧,溝通時(shí)不能把握好分寸,。 這種情況在剛剛畢業(yè)初進(jìn)入職場的新人中比較常見,。90、00后個(gè)性多數(shù)比較自我,,很有自己的想法,。他們并不知道怎么和上級(jí)相處,拿捏不好分寸又急于聲明自己的觀點(diǎn),,有時(shí)給人的感覺就是說話帶著火藥味,,一言不合就和你嗆起來。 情況B: 業(yè)績很牛,,在團(tuán)隊(duì)中自帶光環(huán),,有時(shí)就不免恃寵而嬌,偶爾和上司斗斗嘴,,來體現(xiàn)自己在公司的優(yōu)越感,。 這在銷售團(tuán)隊(duì)中尤為常見,比如有的銷售人員人脈廣,,客戶資源深厚,,雖然團(tuán)隊(duì)管理能力欠缺,但個(gè)人業(yè)績突出,,在團(tuán)隊(duì)中遙遙領(lǐng)先,,他還得受你管理,偶爾小傲嬌一下那也不奇怪,。 情況C: 有一定能力,,但自認(rèn)為很牛,,覺得在團(tuán)隊(duì)中沒有享受到應(yīng)得的待遇,就不免和你容易發(fā)生沖突,。 我就曾遇到一個(gè)這樣的同事,。以前曾在大型4A公司工作,覺得加入公司的策劃團(tuán)隊(duì)是“下嫁”,,對(duì)其他同事看不上眼,,認(rèn)為對(duì)他的重視程度不夠,就不時(shí)在我面前爆發(fā)一下,。 情況D: 還有一種是職場的“老油條”,,業(yè)績可能不是很出色,但偏偏生就了一副刺頭的脾氣,,從一點(diǎn)點(diǎn)抵制開始,,不斷試探上司的底線,一直沒人動(dòng)他,,則養(yǎng)成了習(xí)慣性地和上司對(duì)著干的壞毛病,。 分析了主要的幾種情況,我們就可以對(duì)癥下藥來解決,。我們先確立解決問題的原則:從促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的成長為出發(fā)點(diǎn),,以維護(hù)公司利益、團(tuán)隊(duì)利益為第一原則,。 情況A的解決方案 以幫助員工成長為目標(biāo),,告訴他們一些最基本的職場溝通原則,做一些溝通,、表達(dá)能力相關(guān)的培訓(xùn),,分享自己職場的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),幫助他們完成從校園到職場角色的轉(zhuǎn)換,。 作為主管,,除了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績指標(biāo)外,另一項(xiàng)最重要的工作就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì),,幫助他們更好更快地獲得職場生涯的成長,。如此,當(dāng)他們因你而快速成長,,對(duì)你產(chǎn)生信任時(shí),,自然會(huì)成為你最堅(jiān)定的支持者。 情況B的解決方案 對(duì)于這樣對(duì)公司及團(tuán)隊(duì)都很有價(jià)值的人,,如果嘗嘗種種方法都沒有辦法改變他對(duì)你的“敵意”,,那就只能暫時(shí)忍或哄著他,畢竟他的價(jià)值眾所周知。 但同時(shí)你得做一件事情,,這件事更重要:那就是扶持其他員工快速成長或直接引入有能力的員工加入,,改變他一枝獨(dú)大的局面。 無論對(duì)于公司還是團(tuán)隊(duì),,將成敗都系于一人身上都是危險(xiǎn)的,,萬一他發(fā)生變動(dòng),,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都受影響,,這是最糟糕的局面。 如果有其他員工或團(tuán)隊(duì)能夠與他相抗衡,,則一旦他的行為影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn),,即使要將他解聘,也不會(huì)產(chǎn)生太大的影響,。 剛?cè)肼殘鰰r(shí),,我也是對(duì)于很多情形不理解,比如老板這段時(shí)間袒護(hù)部門A,,而過一段時(shí)間,,又開始扶持另一個(gè)團(tuán)隊(duì);或者是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,,對(duì)某些部門進(jìn)行拆分,。到后來才明白這是有必要的,也是謂之的平衡和制約,。 對(duì)于情況C的解決方案 策略就是治病救人,,他自認(rèn)為自己牛,你得告訴他實(shí)現(xiàn)他的表現(xiàn)與他的自我感覺的差距,,告訴你對(duì)他的期望目標(biāo),,同時(shí)向他強(qiáng)調(diào)職場的基本規(guī)則,以觀后效,。 如果有成長,,業(yè)績有提升,及時(shí)鼓勵(lì),,如果工作表現(xiàn)一如既往毫無改善,,老和你對(duì)著干的情況也沒有得到改觀,那就能歸于情況D一樣的處理,。 情況D:讓其走人 這并非公報(bào)私仇,,是團(tuán)隊(duì)管理必須。業(yè)績不佳,,還總是習(xí)慣于和上司對(duì)著干的人,,他的工作拉低了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績,而他的態(tài)度更直接影響團(tuán)隊(duì)的工作熱情和氛圍,使得團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和政策執(zhí)行大打折扣,,極大影響團(tuán)隊(duì)士氣,。 但即使是這類員工,我們都需要指出他的問題,,給機(jī)會(huì)去改善,,而不能簡單粗暴地直接解聘,所有操作都必須在勞動(dòng)法范圍內(nèi)進(jìn)行,。 比如給他明確的工作目標(biāo),,復(fù)盤他的完成效果,對(duì)于問題直接指出,,說明他和公司要求的差距,,說明如果不改進(jìn)可能的后果。如果反復(fù)多次,,他都沒有達(dá)到要求,,要解聘也有理有據(jù)。 可能大家關(guān)心我提到的那個(gè)員工的問題我是怎么解決的?,F(xiàn)在揭曉答案吧,。在又一次會(huì)上又沖我嚷嚷后,我約了會(huì)議室,,和他認(rèn)真進(jìn)行了談話,,說了三點(diǎn): 1、下級(jí)對(duì)上級(jí)保持基本的尊重這是職場禮儀最基本的要求,,他作為一個(gè)已經(jīng)有多年工作經(jīng)驗(yàn)的人,,行為和他的資歷實(shí)在不匹配,我不希望再次碰到這樣的情況,; 2,、以前的經(jīng)歷只是入職時(shí)獲得OFFER的一個(gè)敲門磚而已,在新的公司沒有任何意義,。不要再在我面前說你以前如何如何厲害,,也不要鄙視半路出身的策劃經(jīng)理不專業(yè),你必須用實(shí)際的業(yè)績來證明你的價(jià)值(我拿出近幾個(gè)月提案的統(tǒng)計(jì)表和各策劃經(jīng)理提案數(shù)及提案成功數(shù)的排名,,他并不在前列),; 3、如果真覺得公司給的待遇和自我認(rèn)為的價(jià)值不匹配,,隨時(shí)可以向我提出辭職,,我可以寫推薦信,甚至可以說是我提出解聘的,,幫助他在人事那里獲得賠償,。 后來再也沒有出現(xiàn)他和我對(duì)著干的情況,他的專業(yè)性在真正專注于新的公司后也得到了充分的發(fā)揮,業(yè)績突出,,在獎(jiǎng)金分配上自然也獲得了傾斜,。私人也一直保持著比較好的關(guān)系。 但現(xiàn)實(shí)中,,情況往往比我們設(shè)想的狀態(tài)更復(fù)雜,。初入職場時(shí),我一直覺得很多事是非黑即白,。那時(shí)只欣賞“傳統(tǒng)”的優(yōu)秀同事,,比如工作熱情高,能力強(qiáng),,為人正直的那些人,,對(duì)于一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領(lǐng)導(dǎo)重用,特別不理解,。 后來慢慢明白,管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人,,而是能夠容納不同風(fēng)格的人,,能夠讓每個(gè)人的優(yōu)勢都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成發(fā)揮出最大作用,能夠讓所有的人勁都向一個(gè)方向使,。因?yàn)槿吮緛砭褪亲顝?fù)雜的,。 工作如此,生活也不例外,。 要達(dá)到這個(gè)境界,,任重而道遠(yuǎn),我們一起努力吧,。 來源:紅塵笑笑生,,作者:笑笑,本名揭群(揭發(fā)群眾),,雙子A型武大畢業(yè),,粵籍在京湘妹子(湖南人,求學(xué)武漢落戶廣州漂在北京),,2000年起,,就一直在無線增值、無線營銷和無線廣告行業(yè),。 |
|