多元化集團(tuán)信息化之路的思考

前言

華潤(rùn)集團(tuán)作為一家由傳統(tǒng)貿(mào)易向業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在近十年內(nèi),，不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擁有7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）,、17家一級(jí)利潤(rùn)中心（BU）、13家上市公司,，從2001年開(kāi)始,，提出了“再造華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo),，到2010年底,，營(yíng)業(yè)額從334.5億港元增長(zhǎng)到2184億，總資產(chǎn)從587億港元增長(zhǎng)到5859億,，連續(xù)10年保持高速增長(zhǎng),，而資產(chǎn)負(fù)債率保持在60%左右,，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展[1],。

在華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、快速騰飛的過(guò)程中,，信息化發(fā)揮了舉足輕重的作用,。華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò),，“信息化不是純粹的技術(shù)性問(wèn)題，而是可以幫助企業(yè)提升組織有效性,，可以把信息變成有分析利用價(jià)值的數(shù)據(jù)的技術(shù)工具,。信息化是抓手,，它能夠幫我們找出管理流程的缺陷,。[2]”而華潤(rùn)人喊出的“信息化就是生產(chǎn)力”這一口號(hào)，則充分表明信息化在華潤(rùn)整體戰(zhàn)略中的核心價(jià)值,。

一,、最初的問(wèn)題與困惑

改革開(kāi)放前，華潤(rùn)集團(tuán)是中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易在港澳及東南亞的總代理,，鼎盛時(shí)期,，其代理的進(jìn)出口總額曾占到了全國(guó)的三分之一。隨著貿(mào)易體制的改革,，華潤(rùn)外貿(mào)代理的優(yōu)勢(shì)日益衰弱,，政策性壁壘的逐漸降低,，使華潤(rùn)業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。因此,，拓展新業(yè)務(wù)就成了華潤(rùn)謀求進(jìn)一步發(fā)展的必由之路,，多元化整合成為華潤(rùn)集團(tuán)的一個(gè)選擇。

依靠資金與政府背景,，華潤(rùn)的多元化道路從香港開(kāi)始,，先后涉足零售、地產(chǎn),、食品等諸多業(yè)務(wù),，大肆收購(gòu)不同行業(yè)的各類(lèi)企業(yè)。華潤(rùn)前總經(jīng)理寧高寧曾說(shuō)：“大貓非貓,，貓大成虎,，一只虎的力量遠(yuǎn)超過(guò)26只貓”。然而,，僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作難以達(dá)到整合的效果,，要把貓變成老虎并非易事，華潤(rùn)也不可避免地遇到了多元化公司發(fā)展的困境：企業(yè)數(shù)目迅速增多,、業(yè)務(wù)龐雜,、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重、機(jī)構(gòu)層次重疊,，在現(xiàn)實(shí)中幾乎將多元化的潛在收益抵消殆盡,，問(wèn)題盡在。

1,、集團(tuán)戰(zhàn)略模糊

20世紀(jì)90年代初期,，華潤(rùn)是在并購(gòu)中度過(guò)的，雖涉足了多個(gè)行業(yè),，但集團(tuán)的“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)預(yù)期,，在9大業(yè)務(wù)中只有啤酒、房地產(chǎn)和紡織業(yè)務(wù)取得了較好的整合效果,，其他業(yè)務(wù)仍徘徊不前,。資本市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)的多元化也缺乏認(rèn)可，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清,。

2,、管理資源稀缺

作為沒(méi)有太多產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多元化企業(yè)，在華潤(rùn)內(nèi)部沒(méi)有充足的管理人員進(jìn)駐被收購(gòu)企業(yè),。而從社會(huì)上招來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人與華潤(rùn)又很難有共同的文化認(rèn)同,。這樣，被收購(gòu)公司與華潤(rùn)僅通過(guò)資本紐帶相連接，而華潤(rùn)收購(gòu)來(lái)的各公司之間未能產(chǎn)生有效的溝通,，難以發(fā)揮“1+1>2”的效果,。同時(shí)，華潤(rùn)總部也受到管理資源稀缺的制約,，這么多基本不相關(guān)的行業(yè)全由華潤(rùn)總部統(tǒng)一管理,，這對(duì)于總部的管理能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

3,、組織架構(gòu)無(wú)序

華潤(rùn)在多元化發(fā)展中,，企業(yè)數(shù)目迅速增加，整個(gè)組織被分為集團(tuán),、二級(jí)公司,、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重疊,。形成了集團(tuán)多元化,、二級(jí)公司也多元化的局面，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)華潤(rùn)業(yè)務(wù)龐雜,、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重,、主業(yè)不清晰、各子公司之間爭(zhēng)奪資源,，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng),。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng),，也與待遇掛鉤,，非常僵化。

4,、財(cái)務(wù)管控乏力

華潤(rùn)隨著規(guī)模的擴(kuò)張,，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息失真,、投資管理和資產(chǎn)管理無(wú)序,、多頭擔(dān)保失控、同類(lèi)業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng),、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問(wèn)題,。

二、從容的措施與方法

面對(duì)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題與困惑,，華潤(rùn)導(dǎo)入6S管理體系,，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系[3],，又進(jìn)一步引入BSC，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性，主要體現(xiàn)在：

1,、專(zhuān)業(yè)化整合利潤(rùn)中心

杰克·韋爾奇說(shuō)：“跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”,。華潤(rùn)集團(tuán)在充分借鑒GE多元化業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在整合旗下繁雜的子公司時(shí),，通過(guò)縱向梳理,，進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)，打造強(qiáng)勢(shì)總部,。為了明確集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展方向,，華潤(rùn)制定了“集團(tuán)層面保持多元化優(yōu)勢(shì)，在具體的利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展思路,。

采用“6S體系”中的利潤(rùn)中心編碼制度,，將多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心劃歸為一級(jí)利潤(rùn)中心，再往下將每個(gè)利潤(rùn)中心劃分為更小的分支利潤(rùn)中心,，逐一編制號(hào)碼,。這有利于集團(tuán)層面準(zhǔn)確掌握各利潤(rùn)中心及下屬業(yè)務(wù)單元的數(shù)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問(wèn)題,，順利完成清理,、合并過(guò)多子公司的工作。

通過(guò)業(yè)務(wù)拆分與整合實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化發(fā)展,。對(duì)具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行合并,，如華潤(rùn)水泥等；將有市場(chǎng)前景,、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好的三級(jí),、四級(jí)業(yè)務(wù)單元，提升至一級(jí)利潤(rùn)中心序列重點(diǎn)發(fā)展,，如華潤(rùn)電力,、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市等,；將不符合主業(yè)發(fā)展,、虧損嚴(yán)重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理,，或出售,，或剝離，或注資盤(pán)活,，如華潤(rùn)特鋼等,。

2、職能化總部管控能力

通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的清理與重組,、設(shè)置利潤(rùn)中心,、回收財(cái)權(quán)和投資決策權(quán)等方式,，華潤(rùn)成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系，并明確了集團(tuán)總部和利潤(rùn)中心各自的職能與角色,?？偛坑兄朴啈?zhàn)略、任免主要經(jīng)理人,、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策,、資金管理、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核,、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源,、負(fù)責(zé)企業(yè)形象等7個(gè)方面職能。利潤(rùn)中心的責(zé)任是確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),。 

明確總部與利潤(rùn)中心角色的同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)財(cái)務(wù)管控也非常重視,。在預(yù)算管理方面,，華潤(rùn)集團(tuán)收回二級(jí)公司的“資金使用權(quán)”，由集團(tuán)統(tǒng)一審批,。二級(jí)公司還需要接受?chē)?yán)格不定期內(nèi)部審計(jì),，以及每月一次的預(yù)算監(jiān)測(cè)。這一制度有效防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生,；

在資金審計(jì)方面,，集團(tuán)鼓勵(lì)利潤(rùn)中心把資金存入華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地,、華潤(rùn)勵(lì)致和華潤(rùn)策略投資等四個(gè)資金中心,，以便集團(tuán)統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤(rùn)中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”,。這樣利潤(rùn)中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流,，提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率；

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面,，華潤(rùn)在1997年便導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EVA）的概念,，重視股東價(jià)值的保值增值。

3,、體系化評(píng)價(jià)SBU

加強(qiáng)管控的同時(shí),，華潤(rùn)引入BSC將集團(tuán)戰(zhàn)略直接分解至各業(yè)務(wù)單元，凸顯整合效應(yīng),。在原有6S體系下,，由于業(yè)務(wù)單元數(shù)量龐大，華潤(rùn)總部的戰(zhàn)略思路難以深入一級(jí)利潤(rùn)中心下的業(yè)務(wù)單元,。通過(guò)引入BSC,，對(duì)各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都按戰(zhàn)略進(jìn)行分析,，最終圈定出華潤(rùn)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類(lèi)戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元加以重點(diǎn)扶持,。另外,，更多的關(guān)注指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果鏈關(guān)系,，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到業(yè)績(jī)改進(jìn),、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù),、顧客,、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粌H要與過(guò)去比,，還要和行業(yè)平均水平比,，和行業(yè)標(biāo)桿比；不僅要看營(yíng)業(yè)額,、利潤(rùn),、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度,、員工專(zhuān)業(yè)技能提高程度,、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等指標(biāo),；不僅要重視短期效益,，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。

經(jīng)過(guò)不斷探索和實(shí)踐,，華潤(rùn)集團(tuán)最終形成了以BSC為框架的6S管理體系,，利潤(rùn)中心通過(guò)圍繞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖,，輔之以財(cái)務(wù),、顧客、流程,、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的KPI指標(biāo)考核和行動(dòng)方案,，使戰(zhàn)略的“行動(dòng)計(jì)劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”,。

三,、信息化的舉措

隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，華潤(rùn)意識(shí)到,，作為一個(gè)多元化,、擁有眾多子公司的集團(tuán)企業(yè)，迫切需要先進(jìn)的信息化系統(tǒng)去支持全新的運(yùn)營(yíng)理念和日益復(fù)雜的管理要求,。面對(duì)IT資源分散,、業(yè)務(wù)單元各自為戰(zhàn)的局面,，華潤(rùn)成立了信息管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化工作，全面支持企業(yè)的發(fā)展,，信息化在華潤(rùn)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮了舉足輕重的牽引和支撐作用,。其核心價(jià)值和功能的體現(xiàn)主要源于以下幾個(gè)方面的舉措：

1、將信息化規(guī)劃融入公司戰(zhàn)略規(guī)劃

信息化規(guī)劃是華潤(rùn)集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán),，信息化對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展起著重要的服務(wù)支撐作用,。首先，信息化主管領(lǐng)導(dǎo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審委員會(huì)的委員,，全程參與戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程,，能夠充分了解戰(zhàn)略規(guī)劃，為把握后續(xù)信息化規(guī)劃和建設(shè)方向奠定基礎(chǔ),。其次,，戰(zhàn)略規(guī)劃從考核和預(yù)算兩個(gè)方面為信息化建設(shè)提供保障：在考核方面，戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中將信息化作為考核所屬SBU/BU的重要評(píng)價(jià)指標(biāo),。在預(yù)算方面,，SBU/BU在做信息化預(yù)算之前，集團(tuán)信息管理部會(huì)與其進(jìn)行反復(fù)溝通,，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性,；對(duì)于信息化需求旺盛且熱情高漲但缺少資金的BU，由其上層公司進(jìn)行資金支持,，并由集團(tuán)派遣專(zhuān)家提供技術(shù)支持,。

2、以價(jià)值管理為基點(diǎn)

在集團(tuán)信息化推進(jìn)的過(guò)程中,，華潤(rùn)的總體思路和原則分為“戰(zhàn)略管控”和“價(jià)值創(chuàng)造”兩條主線：一是在戰(zhàn)略管控方面,，通過(guò)人力資源統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)、全面預(yù)算系統(tǒng),、財(cái)務(wù)核算體系,、資金分析和評(píng)價(jià)體系等強(qiáng)有力支撐總部對(duì)于“人財(cái)物”集中管控，對(duì)兼并或收購(gòu)的子公司,，采取強(qiáng)制推進(jìn)的方法,，部署集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)或體系，加快新公司的融入,，確保集團(tuán)總部對(duì)子公司信息的高效準(zhǔn)確獲?。欢窃趦r(jià)值創(chuàng)造方面,，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展,，總部給予足夠的自由發(fā)展空間，同時(shí)鼓勵(lì)根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要開(kāi)展信息化建設(shè),，通過(guò)專(zhuān)家對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元分階段提供咨詢規(guī)劃工作,，以價(jià)值管理為基點(diǎn),，提供創(chuàng)造性價(jià)值。

3,、系統(tǒng)建設(shè)緊抓“共性”,，放手“個(gè)性”

華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化，各SBU/BU的業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜多樣,，在信息化建設(shè)中,，總部很難通過(guò)建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)滿足所有SBU/BU的業(yè)務(wù)需求。針對(duì)這種情況,，華潤(rùn)集團(tuán)的基本思路是：根據(jù)集團(tuán)集中管控的要求,，分離出各個(gè)板塊都會(huì)用到的共性系統(tǒng)，由集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè),，主要包括：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理,、知識(shí)管理,、人力資源管理、投資管理,、風(fēng)險(xiǎn)管理,、客戶管理、供應(yīng)商管理系統(tǒng)等,。在“共性”系統(tǒng)之外,，各SBU/BU在遵循集團(tuán)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，可根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要,，建立個(gè)性化解決方案,。

4、 向價(jià)值鏈兩端拓展信息化人才結(jié)構(gòu)

華潤(rùn)集團(tuán)原有的信息化團(tuán)隊(duì)主要由基礎(chǔ)研發(fā)和系統(tǒng)實(shí)施人員構(gòu)成,，調(diào)整后的人才隊(duì)伍由70%的咨詢?nèi)藛T和30%的服務(wù)人員構(gòu)成,，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為價(jià)值創(chuàng)造型的團(tuán)隊(duì)，在總部500人的員工規(guī)模中占據(jù)了180人,。華潤(rùn)集團(tuán)目前的信息化團(tuán)隊(duì),，主要關(guān)注信息化建設(shè)的前期規(guī)劃和后期服務(wù)，提供信息化相關(guān)的咨詢,、規(guī)劃,、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、監(jiān)理及系統(tǒng)托管與數(shù)據(jù)中心等服務(wù),。價(jià)值鏈中間的其他環(huán)節(jié)如基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò),、軟硬件設(shè)施的運(yùn)維等，則通過(guò)與其他企業(yè)合作或者進(jìn)行外包來(lái)完成,，確保集團(tuán)信息化人才能夠?qū)⒕ν度氲阶钪匾?、最有價(jià)值的工作中,。

5、 政策手段確保信息化順利推進(jìn)

在集團(tuán)信息化推進(jìn)過(guò)程中,，可能遇到各種復(fù)雜和不可預(yù)知的困難,。業(yè)務(wù)人員習(xí)慣于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和操作模式，面對(duì)全新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生抵觸心理,。為解決這一問(wèn)題,，華潤(rùn)集團(tuán)采取強(qiáng)制性政策、激勵(lì)機(jī)制,、專(zhuān)項(xiàng)考核等手段來(lái)保證信息化的順利推進(jìn),。針對(duì)共性系統(tǒng)，華潤(rùn)采取強(qiáng)制推進(jìn)措施,，通過(guò)制定統(tǒng)一的政策和規(guī)章,，確保系統(tǒng)的順利上線。此外,，通過(guò)多種激勵(lì)手段,，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員最短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率,；針對(duì)個(gè)性系統(tǒng),，華潤(rùn)通過(guò)相關(guān)驅(qū)動(dòng)政策和激勵(lì)手段，鼓勵(lì)各SBU/BU根據(jù)自身發(fā)展需要加大信息化投入,，建設(shè)個(gè)性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng),。

四、信息化之路啟示

（一）解讀多元化集團(tuán)管控模式及信息化重點(diǎn)

業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)企業(yè)在信息化建設(shè)過(guò)程中,，會(huì)涉及到以下問(wèn)題：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是由集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè),，還是各下屬企業(yè)自行建設(shè)；覆蓋全集團(tuán)的信息化平臺(tái)是由集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè),，還是各下屬企業(yè)自行建設(shè)后再集成,；集團(tuán)總部是否需要建設(shè)綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是否需要由集團(tuán)統(tǒng)一組織建設(shè),；財(cái)務(wù),、資金、采購(gòu),、人力資源,、全面預(yù)算、協(xié)同辦公管理等核心業(yè)務(wù),，是建成集成應(yīng)用系統(tǒng),，還是建成專(zhuān)用信息系統(tǒng)等等[4]。對(duì)于這些問(wèn)題的理解是否正確，會(huì)在很在程度上決定信息化建設(shè)的成功與否,。而要回答這些問(wèn)題,，首先需要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管控模式要有一個(gè)清晰的理解。

1,、集團(tuán)的類(lèi)型及相應(yīng)管控模式

集團(tuán)大致可以分為,，一體化經(jīng)營(yíng)、相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)和無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)三大類(lèi),。

一體化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè),，主要特征是，核心業(yè)務(wù)突出,，業(yè)務(wù)集中度高,，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)相似，且緊密關(guān)聯(lián),。集團(tuán)總部的作用主要是,，經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)管理指揮中心。這類(lèi)企業(yè)適合采用運(yùn)營(yíng)管控型的管理模式,，即集團(tuán)總部通過(guò)其職能部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理,。

相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，主要特征是,，業(yè)務(wù)領(lǐng)域多，核心業(yè)務(wù)較突出,，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)差異較大,，但業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)。集團(tuán)總部的作用主要是,，戰(zhàn)略決策和投資決策中心,。這類(lèi)企業(yè)適合采用戰(zhàn)略管控型的管理模式，即構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展體系,，由集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,，總部對(duì)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行高度集中管理。

無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè),，主要特征是,，業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，對(duì)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)基本上不干預(yù),。集團(tuán)總部的作用主要是,，投資決策中心，追求資本價(jià)值最大化,，和財(cái)務(wù)回報(bào)為目的的資本運(yùn)作軌跡,。這類(lèi)企業(yè)適合采取財(cái)務(wù)管控型的管理模式，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策和實(shí)施監(jiān)控,，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)和兼并工作等,。

2、不同集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)重點(diǎn)

運(yùn)營(yíng)管控模式的信息化建設(shè)重點(diǎn)是：通過(guò)管理集中,、應(yīng)用集中和數(shù)據(jù)集中,，實(shí)現(xiàn)信息資源的整合和優(yōu)化，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資源利用效率和業(yè)務(wù)協(xié)同能力,；統(tǒng)一建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),、統(tǒng)一調(diào)度和指揮應(yīng)用系統(tǒng)。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)不需要單獨(dú)建設(shè),，只需要按照集團(tuán)總部的要求進(jìn)行部署和應(yīng)用,。

戰(zhàn)略管控模式的信息化建設(shè)重點(diǎn)是：統(tǒng)一建設(shè)財(cái)務(wù)、資金,、戰(zhàn)略監(jiān)控和信息溝通平臺(tái),，進(jìn)行管理任務(wù)下達(dá)和信息交流，及時(shí)獲取決策數(shù)據(jù),。各下屬公司按照各自的實(shí)際情況,，安排各自業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)。

財(cái)務(wù)管控模式的信息化建設(shè)主體在各下屬公司,，集團(tuán)總部只需要統(tǒng)一建設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng),。

因此，作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè),，在信息化建設(shè)中,，首先應(yīng)深入理解集團(tuán)企業(yè)的管控模式，根據(jù)對(duì)管控模式的理解,，制訂出科學(xué)合理的信息化建設(shè)規(guī)劃,，明確信息化建設(shè)方向和目標(biāo)，制訂政策措施和管理制度,，明確信息化建設(shè)主體,；其次要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),，確定科學(xué),、合理的信息系統(tǒng)架構(gòu)，建設(shè)好覆蓋集團(tuán)企業(yè)的公用信息系統(tǒng),。

（二）確定信息化路徑

1,、 業(yè)務(wù)咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，主動(dòng)引導(dǎo)需求

——業(yè)務(wù)咨詢?yōu)橄葘?dǎo)

業(yè)務(wù)借助信息化實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,，離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的咨詢服務(wù),。我國(guó)信息化已進(jìn)入以轉(zhuǎn)型升級(jí)、電子商務(wù)為核心帶動(dòng)力的時(shí)代。在國(guó)家主導(dǎo)推進(jìn)信息化的過(guò)程中,，部分企業(yè)容易“為了信息化而信息化”,，誤以為迅速上線系統(tǒng)就能解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，其實(shí)不然,?！胺椒ㄕ撓刃小薄ⅰ白稍兎?wù)最有價(jià)值”等觀點(diǎn)已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)專(zhuān)家及領(lǐng)先企業(yè)的共識(shí),。

業(yè)務(wù)咨詢能協(xié)助業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)梳理想法,，明確路徑。咨詢?nèi)藛T可以利用他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí),、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)庫(kù),，與業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì),，達(dá)成一致的建設(shè)思路和方向,。如果咨詢?nèi)藛T可以長(zhǎng)期與企業(yè)接觸、磨合,，就能更貼近業(yè)務(wù)實(shí)際提出咨詢建議,，有利于企業(yè)做出更正確的管理經(jīng)營(yíng)及信息化決策。簡(jiǎn)言之,，業(yè)務(wù)咨詢?nèi)缤髽I(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中的探路者和領(lǐng)航員,。

對(duì)于戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)及優(yōu)先發(fā)展的板塊，應(yīng)主動(dòng)協(xié)助其進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,?！跋燃焙缶彛却蠛笮　笔瞧毡榈奶幨略瓌t,，信息化建設(shè)也不例外。對(duì)于集團(tuán)著力發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和當(dāng)下商機(jī)良好,、前景明朗的業(yè)務(wù)板塊要優(yōu)先發(fā)展,，信息化更要提前做好支持準(zhǔn)備。萬(wàn)事綱為先,，信息化團(tuán)隊(duì)首先要主動(dòng)協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)做好業(yè)務(wù)規(guī)劃,，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃再進(jìn)行與之匹配的信息化規(guī)劃。

——信息化需求需要策略性引導(dǎo)

信息化團(tuán)隊(duì)被動(dòng)響應(yīng)需求可能會(huì)錯(cuò)失時(shí)機(jī),。各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)一般習(xí)慣于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程,，能夠很好把握業(yè)務(wù)，但其思維習(xí)慣也可能會(huì)局限在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)圈內(nèi),，而缺乏對(duì)信息化的了解,，很難主動(dòng)提出信息化需求。在此情況下，如果由信息化部門(mén)一直被動(dòng)等待業(yè)務(wù)單元提出信息化需求后,，才為業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)咨詢,、信息化規(guī)劃建設(shè)等一系列信息化服務(wù)，往往會(huì)錯(cuò)過(guò)信息化建設(shè)的最佳時(shí)機(jī),，不能很好的利用信息化對(duì)其業(yè)務(wù)拓展起到很好的支撐作用,，使業(yè)務(wù)單元在其所在行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利局面。

因此,，在業(yè)務(wù)單元信息化建設(shè)方面,，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該支持集團(tuán)的信息化團(tuán)隊(duì)主動(dòng)出擊，通過(guò)為業(yè)務(wù)單元提供高端業(yè)務(wù)咨詢等服務(wù),，對(duì)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展方向進(jìn)行全面理解,，并在提供咨詢服務(wù)過(guò)程中，引導(dǎo)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)加深對(duì)信息化重要性的認(rèn)識(shí),，引發(fā)其主動(dòng)提出信息化需求,，協(xié)助其對(duì)信息化需求進(jìn)行梳理，并為其提供一系列后續(xù)信息化服務(wù),，助其把握信息化建設(shè)的先機(jī),。

2、信息化會(huì)因利益沖突受到各方面阻力,，需決策者堅(jiān)強(qiáng)的決心

信息化對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,、保障可持續(xù)發(fā)展的重要作用已獲得各界的普遍認(rèn)可。但信息化不是簡(jiǎn)單的技術(shù)引入和系統(tǒng)建設(shè),，其推進(jìn)過(guò)程涉及管理理念,、組織調(diào)整、流程優(yōu)化等方面的變革,，會(huì)對(duì)企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)模式形成一定的沖擊,，因此不可避免會(huì)遇到各種阻力。

華潤(rùn),、中石化等大型中央企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)表明,，隨著信息化進(jìn)程的深入，對(duì)企業(yè)的影響也將愈加明顯,，信息化面臨的阻力突出表現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的沖突,。聯(lián)想集團(tuán)在信息化建設(shè)過(guò)程中，就曾因?yàn)?span lang="EN-US">SCM對(duì)采購(gòu)利益的影響,，受到了來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的反對(duì),。同時(shí)，信息化在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中,，會(huì)逐漸催生新的商業(yè)模式,，從而引發(fā)新舊商業(yè)模式之間的資源爭(zhēng)奪,。例如，家電零售巨頭蘇寧,、國(guó)美在大力拓展電子商務(wù)時(shí),，就面臨線上、線下業(yè)務(wù)在客戶,、價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng),。

因此，集團(tuán)的決策層必須對(duì)信息化抱有堅(jiān)定不移的決心,，及時(shí)預(yù)見(jiàn)并積極協(xié)調(diào)各方的利益沖突,，從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行利益權(quán)衡，通過(guò)建立健全相關(guān)制度,，化解集團(tuán)內(nèi)部的矛盾,，為信息化的順利開(kāi)展掃除障礙。否則,，業(yè)務(wù)保守派的對(duì)信息化的反對(duì)意見(jiàn)就會(huì)占據(jù)上風(fēng),，導(dǎo)致信息化推進(jìn)效果大幅削弱。

3,、 信息化落地需要制度性的支持

——把信息化作為戰(zhàn)略的重要支撐點(diǎn)

信息化戰(zhàn)略要緊跟集團(tuán)戰(zhàn)略,，要有超前意識(shí)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)信息化,，通過(guò)信息化戰(zhàn)略支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),。明確集團(tuán)信息化的戰(zhàn)略地位、建設(shè)重點(diǎn)和信息化管控體系,，從集團(tuán)信息化戰(zhàn)略層面出發(fā)開(kāi)展信息化整體規(guī)劃,，將能從全局視角更好滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展。集團(tuán)信息化規(guī)劃和建設(shè)重點(diǎn),，應(yīng)該始終圍繞集團(tuán)總部的定位和管控模式開(kāi)展,。信息化建設(shè)需要從集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)板塊協(xié)同,、信息化服務(wù)以及信息化管控四個(gè)方面推敲廣度和深度,。

——明確信息化管控方式

明確信息化管控方式是信息化建設(shè)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，主要是要明確集團(tuán)與下屬公司的信息化職能管控模式,、管控權(quán)限劃分和管控流程。管控模式側(cè)重縱向的管控方式選擇,，確定分散,、集中、共享和外包的模式,；管控權(quán)限劃分的核心在于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)范圍,、管理支撐維度,、重大項(xiàng)目、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略影響度等方面開(kāi)展,；信息化管控流程落實(shí)管控的權(quán)限,，可以從應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目,、規(guī)劃,、計(jì)劃預(yù)算等流程入手。此外,，信息化建設(shè)的績(jī)效考核也可以作為引導(dǎo)手段推動(dòng),，強(qiáng)化內(nèi)部最佳實(shí)踐的推廣，內(nèi)部信息化經(jīng)驗(yàn)分享,、傳播,、交流等文化因素也至關(guān)重要。

——成立專(zhuān)業(yè)信息化公司,，推進(jìn)信息化建設(shè)

無(wú)論是自主開(kāi)發(fā)還是外包,，集團(tuán)信息化建設(shè)都需要組建專(zhuān)業(yè)的信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的信息化建設(shè),。選用何種方式,，關(guān)鍵要看自身建設(shè)能力和服務(wù)模式定位。自主開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)雖然有其優(yōu)勢(shì),，但在細(xì)節(jié)管理上存在不足,；而將服務(wù)外包也不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的。因此,，需要做好前期的細(xì)致分析和規(guī)劃,，以及對(duì)自身IT能力的評(píng)估。為提升服務(wù)能力降低成本,，可重點(diǎn)關(guān)注信息化建設(shè)的前期規(guī)劃和后期服務(wù),，為集團(tuán)提供專(zhuān)業(yè)化相關(guān)咨詢和配套服務(wù)。將信息化建設(shè)過(guò)程中的系統(tǒng)實(shí)施和基礎(chǔ)運(yùn)維工作全部外包給市場(chǎng)上專(zhuān)業(yè)的IT公司,。

五,、總結(jié)

總之，企業(yè)信息化之路漫漫而長(zhǎng)遠(yuǎn),，無(wú)論如何,，企業(yè)信息化發(fā)展到今天，一定要為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值,，不能讓企業(yè)信息化投資沒(méi)有得到合理的應(yīng)用,，即使有應(yīng)用也沒(méi)有形成能力，即便形成能力也不能創(chuàng)造合適的商業(yè)價(jià)值,，或許有商業(yè)價(jià)值,，但不是核心價(jià)值,，沒(méi)有形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

主要參考資料：

[1] 華潤(rùn)集團(tuán)官網(wǎng) ,http://www./about/overview/Introduction/

[2] 華潤(rùn)的管理信息化研究,http://www.doc88.com/p-4905909427891.html

[3] 程勝,，信息化——多元化企業(yè)的管理利器,，

http://www./2006rdzt/2006rdzt_0018/200612190155.htm

[4] 華潤(rùn)置地華潤(rùn)集團(tuán)多元化企業(yè)的信息化http://www.docin.com/p-749328759.html