“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路,？” 愛麗絲說,。

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂,?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了,?！必堈f。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

這個(gè)故事講告訴我們,，一個(gè)人,，無論做什么事情，都要一個(gè)目標(biāo),。有目標(biāo),，你才知道自己想要到哪里去，有目標(biāo)你才能獲得別人的幫助,。如果一個(gè)人連自己想要去哪里都搞不清楚,，再高明的人也無法給你指出出路。

天助先要自助,，當(dāng)一個(gè)人沒有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候,，別人說的建議再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動(dòng),。

企業(yè)也是如此,。企業(yè)要生存,、要發(fā)展就一定要有一個(gè)明確的目標(biāo),，在目標(biāo)的指引下統(tǒng)一員工的思想和行動(dòng)，如果沒有目標(biāo)或者目標(biāo)不清晰,，員工即便想努力,，也會(huì)有無從下手的無力感。

沒有組織目標(biāo)的企業(yè)不要奢望員工可以自動(dòng)自發(fā)地工作,，不要奢望員工可以自動(dòng)產(chǎn)生歸屬感,。一個(gè)企業(yè)，首先要制定組織的目標(biāo),，用組織的目標(biāo)指導(dǎo)員工制定自己的個(gè)人目標(biāo),，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來。

1952年7月4日清晨,，加利福尼亞海岸下起了濃霧,。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸,。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克,。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻,，她幾乎看不到護(hù)送他的船,。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著她,。有幾次,，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了,。

15小時(shí)之后,，她又累，又凍得發(fā)麻,。她知道自己不能再游了,，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上,。他們都告訴她海岸很近了,，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,，除了濃霧什么也看不到……

人們拉她上船的地點(diǎn),，離加州海岸只有半英里！后來她說,，令她半途而廢的不是疲勞,，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo),。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底,。

這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)目標(biāo)具備最基本的條件是讓人們能夠看得見,，夠得著,。看得見的目標(biāo)才能激勵(lì)人們?nèi)プ分鹚?，才能促進(jìn)人們形成動(dòng)力,，獲得最終想要的結(jié)果。

很多管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候,，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤,，就是認(rèn)為目標(biāo)值定的越高越好。他們認(rèn)為目標(biāo)值定的高了,，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期,。持有這種思想的經(jīng)理過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了,，員工就會(huì)自動(dòng)去達(dá)成,。

實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事,。制定目標(biāo)是明確做什么,，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力,，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo),，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙,，并排除,，幫助員工形成動(dòng)力。

另外,，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段,，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制,。所以,，除了關(guān)注目標(biāo)值高低之外，經(jīng)理還要給目標(biāo)配備相應(yīng)的激勵(lì)措施,，當(dāng)員工達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候,，經(jīng)理就給予承諾的激勵(lì)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)追求更高的目標(biāo),。

合適的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)員工可以跳一下夠得著,，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后，達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo),，員工會(huì)受到激勵(lì),，當(dāng)經(jīng)理及時(shí)為員工達(dá)成目標(biāo)這一行為給予激勵(lì)，員工的成就感會(huì)明顯增加,，如果經(jīng)理再給予員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),，那么這種行為會(huì)得到鞏固。

因此,，經(jīng)理在與員工商討確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，一定不要好高騖遠(yuǎn),，制定符合員工能力要求的目標(biāo),，用恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)引導(dǎo)員工突破自己，和組織一起成長(zhǎng),。

有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地,，問那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事,，混口飯吃,。”

第二個(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國(guó)家最出色的石匠工作?！?/span>

第三個(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂,。”

三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo),。

第一個(gè)石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口,，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求,，沒有遠(yuǎn)大的抱負(fù),；

第二個(gè)石匠說自己做石匠是為了成為全國(guó)最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人,，做工作時(shí)只考慮本職工作,，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題,。他們很少考慮為了完成組織的要求,，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻(xiàn),。

第三個(gè)石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦,，一個(gè)人或者一個(gè)組織首先要有大目標(biāo)，然后圍繞大目標(biāo)做事情,，成就一番事業(yè),。這是經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián),，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展,，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。

德魯克說,，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者,。他用自己的工作影響著組織的績(jī)效，他在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系,，這種人的想法難能可貴,！

關(guān)于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，日本學(xué)者中松義郎的目標(biāo)一致理論很值得借鑒,。中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論述了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：
（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力,；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角）,。從這個(gè)公式中我們不難看出,，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時(shí),，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大,。

中松義郎目標(biāo)一致理論

在一堂培訓(xùn)課上,，有個(gè)同學(xué)舉手問老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬,！請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢,？”

老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信,！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成,？”他說：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)?！崩蠋熃又謫査骸澳阏J(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo),？”他說：“只要我努力，就一定能達(dá)成,?！?/span>

“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力,，根據(jù)我們的提成比例,，100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績(jī)。一年：300萬業(yè)績(jī),。一個(gè)月：25萬業(yè)績(jī),。每一天8300元業(yè)績(jī)?！崩蠋熣f,。“ 每一天8300元業(yè)績(jī),，大既要拜訪多少客戶,？”

“大概要50個(gè)人?！蓖瑢W(xué)回答,。老師接著分析，“那么一天要50人,，一個(gè)月要1500人,；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶,?！?/span>

這時(shí)老師又問他：“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有18000個(gè)A類客戶？”他說沒有,。“如果沒有的話,，就要靠陌生拜訪,。你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢,？”他說：“至少20分鐘?！?/span>

老實(shí)說：“每個(gè)人要談20分鐘,，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上,，還不算路途時(shí)間,。請(qǐng)問你能不能做到？”

他說：“不能,。老師,，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的,，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的,。”

這個(gè)故事告訴我們,，目標(biāo)不是拍腦袋就可以定下來的,。目標(biāo)不是鼓勵(lì)存在的，目標(biāo)的達(dá)成需要成熟的工作思路和明確工作計(jì)劃支撐,，而工作計(jì)劃的有效性決定著目標(biāo)的成敗,。

很多企業(yè)在制定目標(biāo)的時(shí)候喜歡拍腦袋，喜歡按照過去的經(jīng)驗(yàn)做事,，去年銷售收入增長(zhǎng)了50%,，今年要求增長(zhǎng)100%，理由僅僅是“去年都增長(zhǎng)了50%了,，今年增長(zhǎng)100%還有什么難度,？”實(shí)際上，這樣的說辭一點(diǎn)都不具備說服力,?？斩吹恼f辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒有很好的分析框架和分析思路,，引導(dǎo)下屬理清達(dá)成目標(biāo)需要做的工作,，可能遇到的障礙。

沒有這些分析作為支撐,，無論你提出的目標(biāo)值是多少,，都是錯(cuò)誤的。

所以,，作為管理者,，在目標(biāo)制定過程中，你的任務(wù)不是作為一個(gè)上級(jí)對(duì)下屬的目標(biāo)高低做出判斷,，而是一個(gè)合作者,，作為下屬的績(jī)效合作伙伴,，幫助下屬分析目標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少,，為什么,，如何做。

做到了這些,，你才是一個(gè)幫助員工和組織成長(zhǎng)的高績(jī)效經(jīng)理,。否則你就是和下屬一起制造平庸！

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員,。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中,，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī),，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手,！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量,，爆發(fā)力,、速度和技巧都還在其次。因此,，對(duì)山田本一的回答,，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后,，這個(gè)謎底被揭開了,。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍,，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來,，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹,；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束,。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去,，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后,，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程,，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo),，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上,，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了,，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！?/span>

這個(gè)故事告訴我們,，目標(biāo)是需要分解的,。一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候,，要有最終目標(biāo),，比如成為世界冠軍，更要有階段目標(biāo),，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少,。

企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景,，比如微軟的愿景：讓每個(gè)家庭每張桌子上都有一臺(tái)電腦”,，然后有戰(zhàn)略目標(biāo)，然后有具體的考核指標(biāo),，一步一步進(jìn)行分解,。

最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo),，而階段目標(biāo)是具體的,，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在“用四個(gè)月的時(shí)間把跑步成績(jī)提高1秒”,。這個(gè)目標(biāo)需要進(jìn)行分解,，比如“在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒”。

當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了,，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了,。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了一個(gè)小目標(biāo)的時(shí)候，他們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì),，這對(duì)于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng),。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯,?？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。

1952年,，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究,。在研究的過程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯,，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了,。

后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯,，就開始作為食物來吃,。由于是在沙土里生長(zhǎng)的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子,，比較磕牙,。一天,，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下,，然后再吃,，就不會(huì)磕牙了。

于是,，他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子,，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來,，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子,，甚至告訴了其他島上的猴子。一天,，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了,，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯,，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn),。

這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候,，他的行為可以影響到身邊的人,，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。

在目標(biāo)管理里,，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭談目標(biāo),、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情,，而領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為可以影響到管理層和員工,，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制,！

目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng),，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行,，它一種組織行為,，需要領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范！

吳起,，戰(zhàn)國(guó)初期著名的政治改革家,，卓越的軍事家、統(tǒng)帥,、軍事理論家,、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》,，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》,，在中國(guó)古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才,，吳起的一生中毫無敗績(jī),，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案,，令魏國(guó)和楚國(guó)成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國(guó)的霸主,，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦,，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜,。

吳起在軍制的改革上拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病,，使所仕國(guó)家的軍事強(qiáng)于其他國(guó)家，正因此才能抵御強(qiáng)國(guó)的入侵,，侵占小國(guó)的領(lǐng)土,。

這個(gè)故事告訴我們，作為管理者,，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標(biāo),，共同謀劃未來，更重要的是,，管理者要能在目標(biāo)的執(zhí)行過程中放下架子,，和員工一起關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況，共同分析查找導(dǎo)致問題的原因,，與員工一起制定改進(jìn)措施,。

當(dāng)管理者做到了這一點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以激發(fā)出無窮的力量,。

《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念,，講的也是這個(gè)道理：

一個(gè)仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問員工五個(gè)問題：

1、工作進(jìn)展如何?

2,、你在學(xué)習(xí)什么?

3,、你的目標(biāo)是什么?

4、我能幫你做什么?

5,、我作為一個(gè)幫助者做得怎么樣,？