華為的冬天

    十年來(lái)我天天思考的都是失敗,，對(duì)成功視而不見(jiàn),，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,，而是危機(jī)感,。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來(lái)想,，怎樣才能活下去,，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的,，大家要準(zhǔn)備迎接,，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律,。

    目前情況下,，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī),，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻,，我們可能措手不及。如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí),，那我們可能真沒(méi)有辦法了,。只能說(shuō)“你們別罷工了,，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器,，還能省點(diǎn)電”,。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)存活下去,。

    公司所有員工是否考慮過(guò),，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑,、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn),，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了,，在和平時(shí)期升的官太多了,，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海,。而且我相信,，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái),，我們?cè)鯓觼?lái)處理,，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪,，盲目樂(lè)觀,，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了,。居安思危,，不是危言聳聽(tīng)。

    我到德國(guó)考察時(shí),，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快,，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái),，提出要降工資,，不增工資,，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè),，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了,，是不是員工工資減一半,，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子,，就能行,？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司,。如果是這樣就行的話(huà)，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了,。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái),?；蛘咪N(xiāo)售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái),。這算不了什么危機(jī),。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司,，想過(guò)沒(méi)有,。

    這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng),，管理就不會(huì)進(jìn)步,。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地,、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng),。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率,，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng),。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng),，短時(shí)間的強(qiáng),，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫(xiě)了一篇文章《還能改進(jìn)嗎,？還能改進(jìn)嗎,？》，只有不斷改進(jìn),，我們才有希望,。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn),？我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo),。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移地降工資,。如果你連降工資都不能接受,，我認(rèn)為你就沒(méi)有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有犯過(guò)什么錯(cuò)誤,，但人均效益沒(méi)有增長(zhǎng),，他應(yīng)下臺(tái)了,。另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)犯過(guò)一些錯(cuò)誤，當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤,，是大膽工作,，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯(cuò)誤,，而人均效益增長(zhǎng),，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯(cuò)誤,，是集體討論過(guò)的,，錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了，他應(yīng)受到提拔,。各級(jí)干部部門(mén),，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中,，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長(zhǎng),，那么主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與干部部門(mén)的人，應(yīng)全部集體辭職,。因?yàn)?，人是他們選的，您選了些什么人,？

    在當(dāng)前情況下,，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī),。大家知道,，有個(gè)是世界上第一流的公司，確實(shí)了不起,，但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了,，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然,，他們有很好的基礎(chǔ)研究,，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起,。最多這兩年衰退一下,，過(guò)兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢,？我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ),，如果華為再?zèng)]有良好的管理,，那么真正的崩潰后,，將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有,，再也不能復(fù)活。

    華為公司老喊狼來(lái)了,，喊多了,，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了,。今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論,，討論華為有什么危機(jī)，你的部門(mén)有什么危機(jī),，你的科室有什么危機(jī),，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎,？還能改進(jìn)嗎,？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了,，那我們可能就不死,，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn),，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn),，我們就前進(jìn)了,。

    一、均衡發(fā)展,，就是抓短的一塊木板

    我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái),。同志們，你們要想一想,，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五,，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止只百分之十五吧,。我們賣(mài)的越來(lái)越多,，而利潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn),，我們可能保不住今天,，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班,，所以一定要改進(jìn)我們的管理,。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊,。各部門(mén),、各科室,、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展,，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè),，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作,，提高貢獻(xiàn)率,。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā),、營(yíng)銷(xiāo),，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng),、出納系統(tǒng),、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板,，前面干得再好,，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干,。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能,。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害,，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品,，才能產(chǎn)生價(jià)值,。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo),，這一點(diǎn)我并不反對(duì),，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對(duì)研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō),，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些,。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的,。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織,，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器,，去一趟修不好,，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了,。如果我們一次就能修好,，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好,，我們將省了多少成本??！因此,，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面,。比如,，我們公司老發(fā)錯(cuò)貨，發(fā)到國(guó)外的貨又發(fā)回來(lái)了,，發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi),、貨款利息不也要計(jì)成本嗎？因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系,，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板,，桶裝水才會(huì)更多。

    我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品,，但IBM還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話(huà)我們浪費(fèi)很大,，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣(mài)不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi),。我們不重視體系的建設(shè),，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板,，就要建立均衡的價(jià)值體系,，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

    二,、對(duì)事負(fù)責(zé)制,，與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系,，一個(gè)是收斂體系,。

    為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部,，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí),。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定,，或者成為慣例的東西,，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人,，是對(duì)事情負(fù)責(zé),，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示,，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制,，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西,，要減少在管理中不必要,、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢,？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén),，以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃炖?，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿,、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì),。制造這些復(fù)雜的文件,，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報(bào)表,、文件,，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的,。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下,，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理,，經(jīng)理主要對(duì)例外事件,，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多,，經(jīng)理就越少,，成本就越低。一定要減少編制,，我們的機(jī)關(guān)編制是過(guò)于龐大的,。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好,，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有,。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng),，應(yīng)由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分,，它要與機(jī)關(guān)的工資,、獎(jiǎng)金的組織得分掛鉤。這也是客戶(hù)導(dǎo)向,，內(nèi)部客戶(hù)也是客戶(hù),。

    市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,，每天都向辦事處要報(bào)表,，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表,，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部,。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里,，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找,。從明天開(kāi)始,，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組,，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要,，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分,，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧,，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理,，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力,。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫,。在這個(gè)變革過(guò)程中，會(huì)觸及到許多人的利益,，也會(huì)碰到許多矛盾,，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任,，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部,。當(dāng)工程師也很光榮嘛。

    在本職工作中,，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任,，使流程速度加快。對(duì)明哲保身的人一定要清除,。華為給了員工很好的利益,，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益,。凡是要保自己利益的人,，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里,，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的,，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的,，是不是可以就地免除他的職務(wù),。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了,。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊,，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤,，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做,。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大,，我認(rèn)為這種干部就要用,。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職,。

    三,、自我批判，是思想,、品德,、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

    我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng),。自我批判不是為批判而批判,，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判,?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判,？我們倡導(dǎo)自我批判,，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度,，如果批判火藥味很濃,，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,，人們不會(huì)自己下猛力,，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,，也比不打好,，多打幾年,，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判,，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判,。通過(guò)自我批判,，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化,。只有認(rèn)真地自我批判,，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn),，優(yōu)化自己,。

    公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工,，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用,。在職在位的干部要奮斗不息,、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神,、獻(xiàn)身精神,、責(zé)任心,、使命感,。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng),，取得合理報(bào)酬,。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部,。另外,，我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求,。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求,，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX(qián)的呀,，不打糧食的事我們要少干,。

    因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔,。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始,，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的,。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈,，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳,，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳,，下面也要有民主生活會(huì),，一定要相互提意見(jiàn)，相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨,。我認(rèn)為,，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà),、繡花,，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議,，高級(jí)干部尖銳一些,，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和,。事情不能指望一次說(shuō)完,，一年不行，二年也可以,，三年進(jìn)步也不遲,。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度,。我認(rèn)為人是怕痛的,，太痛了也不太好，象繪畫(huà),、繡花一樣,，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái),，和風(fēng)細(xì)雨式最好,。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果,。

    四,、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度,。

    我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度,。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn),、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái),。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng),。

    什么叫領(lǐng)導(dǎo),？什么叫政客,？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視,。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó),，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了,。但不能說(shuō)50年,、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái),，今天不以土地?fù)Q和平,、劃定邊界，與周邊和平相處,，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái),，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái),，就不一定了,。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益,，沙龍是強(qiáng)硬派,，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁護(hù)了他,。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視,。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的,，要注意工作方法,。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,。

    我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我司全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過(guò),，我是拉賓的學(xué)生,，我們一定要互補(bǔ)、互助,，共同生存,。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系,。

    如何掌握任職資格的應(yīng)用,，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí),，不要有短期行為,，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求,。不要對(duì)立起來(lái),，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化,。

    同時(shí),，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事,，事就是事情的事,。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因,，以改進(jìn),。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要,，逆向的考事也很重要,。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部,。在失敗的項(xiàng)目中,，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視,。要避免考績(jī)絕對(duì)化,、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),、有責(zé)任心,、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干,。

    干部要有敬業(yè)精神,、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感,。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部,，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一,，你有沒(méi)有敬業(yè)精神,，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了,，還能改進(jìn)嗎,？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神,。第二,，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神,，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平,。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)的話(huà),，那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià),，那肯定公平不了,。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素,。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較,，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵,，你自私,、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎,？沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部,，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn),，就是要有責(zé)任心和使命感,。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感,，為什么還想要當(dāng)干部,。如果你覺(jué)得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn),，否則最終還是要把你免下去的,。

    五、不盲目創(chuàng)新,，才能縮小龐大的機(jī)關(guān),。

    廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè),，和尚少一點(diǎn),，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么,？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT,。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士,，煉鋼制軌要碩士,，鋪路要本科生,。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē),。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候,，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了,。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率,，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部,，我們的成本下降很快,。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大,。信息越來(lái)越發(fā)達(dá),，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的官員就會(huì)越來(lái)越少,，成本就下降了,。要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),，穩(wěn)定的流程,。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。

    我們不要把創(chuàng)新炒得太熱,。我們希望不要隨便創(chuàng)新,，要保持穩(wěn)定的流程。

    要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系,。盡管我們要管理創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō),，頻繁地變革,，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率,。

    變革,，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題,，各級(jí)部門(mén)切忌草率,。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它,，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益,。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷,，而且這個(gè)缺陷非改不可,，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批,、證實(shí),，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高,。

    我們要堅(jiān)持“小改進(jìn),，大獎(jiǎng)勵(lì)”。“小改進(jìn),、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針,。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納,，綜合分析,。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧,，要簡(jiǎn)化,、優(yōu)化、再固化,。這個(gè)流程是否先進(jìn),，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話(huà),，“神奇化易是坦途,，易化神奇不足提”。

    我們有些員工,，交給他一件事,，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需要,，是無(wú)能的表現(xiàn),。這是制造垃圾，這類(lèi)員工要降低使用,。所以今年有很多變革項(xiàng)目,，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),，又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革,，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難,，任重而道遠(yuǎn),。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí),，要熱烈而鎮(zhèn)定,，緊張而有秩序,。“治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎,，不要隨意把流程破壞了,，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜,，稍不冷靜就惹麻煩,。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁,，收斂自我,，少一些沖動(dòng)，多一些理智,。

    我們要堅(jiān)決反對(duì)形而上學(xué),、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義,。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是,，特別要反對(duì)形左實(shí)右。表面看上去做得很正確,，其實(shí)效率是很低的,。

    六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,，它的目的是有效,、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。

    我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo),，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè),。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求,，取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn),。也要善于抓住機(jī)會(huì)，縮小差距,，使公司同步于世界而得以生存,。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù),，規(guī)范化就可以快捷,、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低,。規(guī)范化是一把篩子,，在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督,。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì),，追溯責(zé)任,，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層,。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域,、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備（財(cái)務(wù)IT,，將實(shí)行全國(guó)、全球統(tǒng)一管理）,。

    七,、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì),。

    我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革,。什么是變革？就是利益的重新分配,。利益重新分配是大事,，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu),，才能進(jìn)行利益的重新分配,，改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中,，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡,。這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須,。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的,。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈,，你的廟被拆除了,，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待,。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài),，我們的改革是不可能成功的，不可能被接受的,。特別是隨著IT體系的逐步建成,，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,，一大批干部將成為富余,，各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去,，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員,。

    我在美國(guó)時(shí),，在和IBM、Cisco,、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到,，IT是什么？他們說(shuō),，IT就是裁員、裁員,、再裁員,。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本,，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD,、ISC,、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立,，中間層消失,。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。今天要看到這個(gè)局面,，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張,，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,，以免被裁掉,。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的,。

    我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò),，象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由,。同時(shí),，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的,、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的,，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng),。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去,，才會(huì)避免以后過(guò)度裁員,。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降,，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了,，個(gè)人的升降又何妨呢？“不以物喜,，不以己悲”,。因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級(jí)部門(mén)真正關(guān)懷干部,，就不是保住他,，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去,。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工,，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補(bǔ)充了新人,，他也有選擇的權(quán)利,。只有公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，才會(huì)有全體員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì),。我們要消除變革中的阻力,，這種阻力主要來(lái)自高中級(jí)干部。

    我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期,，許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng),。我們?cè)敢饴?tīng)取干部的傾訴，但我們也要求干部服從,，否則變革無(wú)法進(jìn)行,。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序,，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?，接受干部的調(diào)整愿望。對(duì)于干部,，我們只有這樣一個(gè)方法,，愿意聽(tīng)你們?cè)V一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作,。

    對(duì)于基層員工要“干一行,，愛(ài)一行，專(zhuān)一行”,，努力提高自己本職工作的技能,。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn),。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能,，專(zhuān)業(yè)技能提高了也可以拿高工資,。對(duì)已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn),，而原工作崗位已由合格員工替代的,，建議各部門(mén)先勸退。各部門(mén)不能在自己的流程中,，有多余的冗積和沉淀,。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任,。

    我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會(huì)議,，即使對(duì)于那些必須開(kāi)的、開(kāi)完要立即實(shí)行的會(huì)議,，也要減少參加這些會(huì)議的人員數(shù)量,。同時(shí)要禁止技能培訓(xùn)類(lèi)遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開(kāi)，其他活動(dòng)如體檢,、溝通、聯(lián)歡之類(lèi)活動(dòng),，更不得在上班時(shí)間舉行,，要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。

    八,、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶,。

    我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化,？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板,，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工,，看懂模板,，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化,、職業(yè)化,，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了,。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的,，你不必再去摸索。各流程管理部門(mén),、合理化管理部門(mén),，要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化,。清晰流程,，重復(fù)運(yùn)行的流程,，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效,，少用工,，又少用時(shí)間，這才說(shuō)明管理進(jìn)步了,。我們認(rèn)為,，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái),，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí),。在這個(gè)問(wèn)題，我們要加強(qiáng)建設(shè),。

    九,、華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的,。

    現(xiàn)在是春天吧,，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題,。我們可否抽一些時(shí)間,，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天,，而對(duì)華為可能是冬天,。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些,。我們還太嫩,，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折,，就不知道如何走向正確道路,。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難,，這是我們最大的弱點(diǎn),。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備，與技能準(zhǔn)備,。

    我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中,，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的,。我們提拔干部時(shí),，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神,、獻(xiàn)身精神,、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn),，死亡卻是永恒的,，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信,。從哲學(xué)上,，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒,，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題,，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。繁榮的背后就是蕭條,。玫瑰花很漂亮,，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,，不可能有絕對(duì)的,。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會(huì)有一定程度的增加,，在這個(gè)時(shí)期來(lái)研究冬天的問(wèn)題,，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時(shí)期來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題,。我們不能居安思危，就必死無(wú)疑,。

    危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地,，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷,，就不可能正確對(duì)待變革,。如果你不能正確對(duì)待變革，抵制變革,，公司就會(huì)死亡,。在這個(gè)過(guò)程中，大家一方面要努力地提升自己,，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好,，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門(mén)去,，使自己部下有提升的機(jī)會(huì),。你減少了編制，避免了裁員,、壓縮,。在改革過(guò)程中,，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷,，說(shuō)怪話(huà),，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息,。我認(rèn)為,，每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說(shuō)話(huà)，同時(shí)也要把自己的家屬管好,。一個(gè)傳播小道消息,、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的,，因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道,，你有傳播習(xí)慣，你不會(huì)觸及部下,？他們能相信您,？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播,，幫助公司防止這些人成為干部,。

    十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論

    對(duì)待媒體的態(tài)度,，希望全體員工都要低調(diào),，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?huì),。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任,，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法,，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅,、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億,，加起來(lái)一共是27個(gè)億,。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,，可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億,。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律,，我們不要去參與,，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說(shuō)你好,，你也別高興,，你未必真好。說(shuō)你不好,，你就看看是否有什么地方可改進(jìn),，實(shí)在報(bào)道有出入的，不要去計(jì)較,，時(shí)間長(zhǎng)了就好了,。希望大家要安安靜靜的。

    前幾年國(guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債,，虧損嚴(yán)重,，快要垮了，不是它說(shuō)垮就垮的,。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，幫我們的忙。半年前,，也還在說(shuō)我司資不抵債,，突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我司富得流油，還說(shuō)我有多少錢(qián),。我看公司并不富,，我個(gè)人也沒(méi)多少錢(qián)。你們看我象有錢(qián)人嗎,？你們最了解,，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解,，我去年年底,，才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳，這世紀(jì)才成為無(wú)債的人,。當(dāng)然我買(mǎi)了房子、買(mǎi)了車(chē),。我原來(lái)是10萬(wàn)元買(mǎi)了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車(chē),，后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買(mǎi)一個(gè)好一些的車(chē),，萬(wàn)一車(chē)禍能抗一下,。所以媒體說(shuō)我們富，就富了,？我看未必,。而且美國(guó)媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律,，也要容忍人家的不了解,，不要去爭(zhēng)論。有時(shí)候媒體炒作我們,，我們的員工要低調(diào),，不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙,。

    我肯定的說(shuō),，我同你們?cè)谧娜艘粯樱坏┤A為破產(chǎn),，我們都一無(wú)所有,。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展,，沒(méi)有新陳代謝是不可能的,。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律,，不可抗拒的,，我也以平常心對(duì)待。

    我認(rèn)為,，我們要嚴(yán)格要求自己,，把自己的事做好，把自己不對(duì)的地方改正,。別人說(shuō)的對(duì)的,，我們就改了；別人說(shuō)的不對(duì)的,，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)證實(shí)他說(shuō)的沒(méi)道理,。我們要以平常心對(duì)待。我希望大家真正能夠成長(zhǎng)起來(lái),，挑起華為的重?fù)?dān),，分擔(dān)整個(gè)公司的憂(yōu)愁，使公司不要走上滅亡,。為了大家,，大家要努力。希望大家正確對(duì)待社會(huì)上對(duì)我們的一些議論,，希望大家安安靜靜的,。我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去,，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益,。國(guó)家的事由國(guó)家管,，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管,，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民,，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全,、穩(wěn)定,。不管遇到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜,，聽(tīng)黨的話(huà),，跟政府走。嚴(yán)格自律,，不該說(shuō)的話(huà)不要亂說(shuō),。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人,。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候,，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候,，你就不是華為人,，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。

    沉舟側(cè)畔千帆過(guò),，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春,。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二,、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響,，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果,。記住一句話(huà)“物極必反”,，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天,，也會(huì)象它熱得人們不理解一樣,，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn),，沒(méi)有預(yù)防,，就會(huì)凍死。那時(shí),，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下,。

    數(shù)字不是全部,，精彩才是人生,！

點(diǎn)評(píng)：任正非在《華為的冬天》中著重提出了一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的,、持續(xù)的實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng),。不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步,。這點(diǎn)極其極其重要,。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是管理體系建設(shè)（如華為的流程化組織）還是人才培養(yǎng)（如華為的干部管理）,，最終都是為了追求人均效益的增長(zhǎng),。這點(diǎn)跟稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)思想完全一致。在稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中,，特別核心的一個(gè)指標(biāo)叫“單位時(shí)間附加值”,，它就是一個(gè)人均效益指標(biāo)。企業(yè)是一個(gè)營(yíng)利性組織,，企業(yè)的一切活動(dòng)最終必須導(dǎo)向商業(yè)的成功,。那什么是商業(yè)的成功呢？用稻盛和夫的話(huà)說(shuō)就是“銷(xiāo)售最大化,、費(fèi)用最小化”,，能不能產(chǎn)生利潤(rùn)。因此,，對(duì)任何企業(yè)來(lái)講,，管理一定要抓的一個(gè)指標(biāo)就是人均效益的增長(zhǎng)。任正非這樣做,，稻盛和夫這樣做,，想“穿越冬天”的老板都應(yīng)該這樣做。

點(diǎn)評(píng)人：孫慶金,，國(guó)內(nèi)最資深的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐研究者,，“阿米巴+股權(quán)激勵(lì)”實(shí)踐者，原盛和塾（稻盛和夫創(chuàng)辦）最早運(yùn)營(yíng)管理人,，稻盛和夫嫡系,，正宗阿米巴承傳者；融合阿米巴與股權(quán)激勵(lì),，提出用“阿米巴+股權(quán)激勵(lì)”打通企業(yè)管理與治理,，打造阿米巴多層級(jí)合伙人制。