 高顏值,，思考型的外資市場醫(yī)藥先鋒。 醫(yī)藥公司是一個微型社會,，整個組織框架中有許多部門存在,，根據(jù)價值鏈系統(tǒng)可簡單分為兩大類： 1. 價值鏈活動環(huán)節(jié)(負(fù)責(zé)價值增值和輸出)：包括不僅限于市場部、銷售部,、醫(yī)學(xué)部,、公關(guān)部、商務(wù)部等,； 2. 輔助活動環(huán)節(jié)(支持價值鏈活動環(huán)節(jié))：包括不僅限于人力資源部,、財務(wù)部、SFE等,。 而在價值增值和輸出環(huán)節(jié)中,，最重要的三個部門莫過于市場、醫(yī)學(xué)和銷售部了,，分別代表了策略,、信息和行動3大職能。 為何要協(xié)作共贏? 一,、當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境相比過去變得更加動態(tài),、復(fù)雜和難以預(yù)測，有時候單個部門的力量已經(jīng)不足以高效,、迅速地解決問題,，協(xié)作將市場、醫(yī)學(xué)和銷售整合為一個環(huán)環(huán)相扣,、緊密相連的整體活動系統(tǒng),，產(chǎn)生1 1>2的協(xié)同效應(yīng)。 二,、“木桶理論”：一只木桶的盛水量取決于最短的那塊木板,，而非最長的木板。協(xié)作則可以提高整體效應(yīng),，應(yīng)用各部門最長的那塊木板,，拼接成一個更大的木桶，取其所長,，避其所短,。 三、“非零和效應(yīng)”：合則兩利,，斗則兩傷,。協(xié)作產(chǎn)生的組織間資源和核心競爭力的傳遞和共享將極大地降低成本或產(chǎn)生更顯著的差異化，提升整體的競爭優(yōu)勢。 四,、整體活動系統(tǒng)（市場,、醫(yī)學(xué)和銷售部）通過協(xié)作產(chǎn)生的核心競爭力，極大地增加了競爭對手模仿的難度,，可以有效延長核心競爭力和競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性,，在醫(yī)藥這類標(biāo)準(zhǔn)的慢周期市場，保護(hù)核心競爭力和競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的,。 現(xiàn)實的挑戰(zhàn)! 一,、雖然公司層的愿景和使命協(xié)調(diào)一致，但落實到具體的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時,，由于職能定位的側(cè)重,、自身利益的矛盾以及資源和目標(biāo)的不同，經(jīng)常導(dǎo)致一些互相扯皮,、推諉,、攻殲的事件。 二,、其中兩點尤其值得關(guān)注：
三,、“聚焦”策略促使管理者忽視了活動系統(tǒng)的完整性，將某些單獨的關(guān)鍵資源誤認(rèn)為關(guān)鍵成功因素,，如領(lǐng)先的藥物,，強大的醫(yī)學(xué)服務(wù)，成功的市場定位,，卓越的執(zhí)行等,，但資源必須整合形成能力方能應(yīng)對各類復(fù)雜的問題和挑戰(zhàn)，且整體性能夠更大限度地維持和保留各環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢,，避免價值增值和輸出中的損耗和削弱,。 市場、醫(yī)學(xué)和銷售部,，就仿佛三架馬車,。如能整合優(yōu)勢，則日行千里，如臂使指,，行動迅速,，直指目標(biāo)；而如果互相拉扯,，不僅龜速慢跑不說,，更經(jīng)不住沿途的顛簸，甚至翻車,。中國官場文化講究既斗爭,，又合作，但需斗而不破,。在如今秋風(fēng)蕭瑟的醫(yī)藥大環(huán)境下,，如何拿捏好尺度，既能夠獨善其身,，保護(hù)自身利益,；又能夠相濡以沫，攜手奮進(jìn),。這其中如何取舍,，且聽嚴(yán)嚴(yán)歡歡一一道來。 * 首先：界定市場,、醫(yī)學(xué)和銷售部的職能分工 市場部：將軍,，運籌帷幄，決勝于千里之外,。明確品牌定位,，洞察競爭動態(tài)，挖掘品牌特性和優(yōu)勢,，發(fā)展品牌故事,，制定市場推廣策略和戰(zhàn)術(shù)，推廣主信息和材料,，管理品牌的生命周期,，向執(zhí)行者(銷售部)提供清晰、明確的指令,，并協(xié)調(diào)各部門的支持和資源,。 醫(yī)學(xué)部：軍師，算盡身前身后事,。洞察領(lǐng)域進(jìn)展,，從醫(yī)學(xué)角度挖掘品牌特性和優(yōu)勢，發(fā)展醫(yī)學(xué)故事,，支持市場策略,，從科學(xué)角度管理好品牌的生命周期,。 銷售部：軍隊，其疾如風(fēng),，其徐如林,，侵略如火，不動如山,。通過各類市場活動以及日常的銷售拜訪,，將市場部明確的策略，醫(yī)學(xué)部確認(rèn)的信息傳遞給目標(biāo)醫(yī)生,，從而改變,、提升、強化目標(biāo)醫(yī)生的診療觀念/行為,。 * 其次：界定醫(yī)藥市場的推廣模式 銷售驅(qū)動：注重高效執(zhí)行,，強調(diào)技巧、關(guān)系和資源,，適用于成熟產(chǎn)品,。 市場驅(qū)動：注重洞察、分析,、計劃,、控制，強調(diào)品牌的影響 力,，占領(lǐng)目標(biāo)客戶的心智資源,，區(qū)隔競爭品牌，培養(yǎng)目標(biāo)客戶的傾向性,，適用于產(chǎn)品的任意生命周期階段,。 醫(yī)學(xué)驅(qū)動：注重專業(yè)性和學(xué)術(shù)性，強調(diào)品牌的科學(xué)優(yōu)勢,，改造,、提升目標(biāo)醫(yī)生的診療觀念/行為，多用于創(chuàng)新性藥物的上市前和上市初階段,。 醫(yī)藥1.0時代(20世界90年代-2009年)：原研產(chǎn)品強勢涌入中國市場，缺乏競爭力的國企/民企則毫無招架之力;巨大的未被滿足的醫(yī)療需求,，相對較初級的醫(yī)療服務(wù)水平,。大擴(kuò)張時代，銷售驅(qū)動曾是各大公司的優(yōu)選,，快速占領(lǐng)市場是第一要務(wù),。 醫(yī)藥2.0時代(2010-現(xiàn)在以及預(yù)估未來5年)：原研產(chǎn)品逐步接近專利末期或已過期，國企/民企競爭力強勁;醫(yī)療需求逐漸接近飽和,，醫(yī)療服務(wù)水平則急速提升,。市場競爭日趨白熱化,，單純的銷售驅(qū)動已接近邊際效應(yīng)邊界，不足以支持品牌增長,，銷售驅(qū)動 市場驅(qū)動,，鞏固品牌市場份額并伺機(jī)增長。 醫(yī)藥3.0時代(預(yù)估未來5年后)：中國醫(yī)藥市場歐美化,，專利到期后藥品將更多憑借渠道或B2C方式推廣,，資源將更聚焦在新產(chǎn)品，國內(nèi)外新產(chǎn)品上市間隔縮短;日趨嚴(yán)格的合規(guī)政策;醫(yī)療服務(wù)水平對接國際,，患者健康意識的覺醒;在銷售驅(qū)動和市場驅(qū)動的基礎(chǔ)上,，部分品牌將通過醫(yī)學(xué)驅(qū)動實現(xiàn)新模式的探索。 注意,，驅(qū)動模式?jīng)]有優(yōu)劣之分,，只有合適不合適，需要在不同的市場環(huán)境結(jié)合品牌特性酌情選擇,。 如何優(yōu)化協(xié)作共贏? 一,、以愿景和使命為基礎(chǔ)，建立積極,、正向的組織文化和理念,，告訴組織成員目前所在的位置，未來希望到達(dá)的地方,，驅(qū)動和刺激組織成員內(nèi)在的創(chuàng)造性張力,，觸發(fā)內(nèi)在的成長和變革動機(jī)。 二,、建立彈性,、多樣化的考核機(jī)制(KPI)，平衡硬性和軟性指標(biāo)的考核權(quán)重,，從機(jī)制上保護(hù)協(xié)作組織的利益,。 三、市場競爭日趨同質(zhì)化,，無形資源（如知識）的重要性越發(fā)突出,，從長遠(yuǎn)看，卓越的業(yè)績?nèi)Q于卓越的學(xué)習(xí),，知識在組織內(nèi)的擴(kuò)散和流動能夠維持原有核心競爭力并發(fā)展新的核心競爭力,。發(fā)展“全體思考，共同執(zhí)行”的新思維模式,，建立和發(fā)展學(xué)習(xí)型組織,，形成共享和學(xué)習(xí)，增強整體活動系統(tǒng)的適應(yīng)性(應(yīng)對組織突發(fā)的,、戰(zhàn)術(shù)性的挑戰(zhàn))和創(chuàng)造性(應(yīng)對組織長期的系統(tǒng)性的、戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn))，強化彼此的核心競爭力,，并且努力優(yōu)化整體優(yōu)勢。 四,、強化信息的溝通和控制。由于市場,、醫(yī)學(xué)和銷售部的背景,、資源和目標(biāo)并不一致，首先確保信息在組織間自由地雙向流動,，協(xié)調(diào)行動的戰(zhàn)略導(dǎo)向,，實現(xiàn)目標(biāo)的一致性。其次有效控制信息傳遞的方向和有效性,，實現(xiàn)行動的聯(lián)動,。 實用小貼士
總結(jié) 商業(yè)世界瞬息萬變，充滿著各種不確定因素,，醫(yī)藥巨頭們都在艱難探索未來的方向,。公司層面“小而美”的瘦身逐漸變成潮流，而在組織內(nèi)部,，協(xié)作共贏一定是個優(yōu)選答案!還是那一首歌：團(tuán)結(jié)就是力量,，這力量是鋼，這力量是鐵! 轉(zhuǎn)載請注明來源“思齊俱樂部” |
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