作為中層領(lǐng)導(dǎo),，總會(huì)非常期待如何能夠更多了解自己的下屬,，讓自己的下屬保持積極性與活力，快速成長(zhǎng)并有高績(jī)效產(chǎn)出,。然而現(xiàn)實(shí)則是,，下屬動(dòng)輒對(duì)直屬領(lǐng)導(dǎo)有看法，輕則語(yǔ)言行為上抵觸,，重則直接閃辭走人——員工辭職理由中“與直屬領(lǐng)導(dǎo)不合”這一條基本上能占到75%,。

如果員工是因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和懲罰而抵觸甚至離開(kāi)，雖然覺(jué)得這也算“抗壓能力太差”,，但作為管理者還可能稍微理解,。但有些時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，本來(lái)績(jī)效很好的員工也會(huì)有很多負(fù)面意見(jiàn)，乃至于突然辭職,，這時(shí)候管理者可能會(huì)覺(jué)得“我本來(lái)對(duì)他/她寄予厚望、也準(zhǔn)備培養(yǎng),、我認(rèn)為他/她是自己人,，他/她為什么會(huì)這樣！”而更多的時(shí)候,，管理者懷著一腔善意希望下屬得到提升,，但無(wú)論是直接提建議還是試圖先拉近雙方的關(guān)系都會(huì)被下屬直接彈開(kāi)。

實(shí)際上正如這些年我們?cè)趫?zhí)行力培訓(xùn)中反復(fù)提到的“要結(jié)果不要過(guò)程,，要功勞不要苦勞”，作為管理人員,，固然要心存善念支持員工成長(zhǎng),，但也要明確意識(shí)到這種善意并不是別人必然接受意見(jiàn)的理由——希望別人改變本身是一件極為困難的事情，第一步是要激發(fā)對(duì)方改進(jìn)的動(dòng)力,，當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有意識(shí)到自己的行為引起了不良后果的時(shí)候,，是不會(huì)有改進(jìn)的動(dòng)力的。這一點(diǎn)既對(duì)那些需要提升的員工適用,，實(shí)際上也對(duì)焦慮的管理者適用,。既然我們會(huì)為了博得客戶的注意和需求進(jìn)行持續(xù)的關(guān)懷與引導(dǎo)，那么當(dāng)我們需要下屬進(jìn)行改變的時(shí)候,，其實(shí)邏輯上也是同樣的,，我們需要吸引他們的注意、讓他們意識(shí)到我們出售的產(chǎn)品給他帶來(lái)的價(jià)值,、并取得他們的認(rèn)同,，最后他們會(huì)買賬。

當(dāng)然我們無(wú)需不加區(qū)分地對(duì)所有員工一刀切地采取“要改變他們”的態(tài)度,，管理者的首要目標(biāo)是聚焦于業(yè)務(wù)目標(biāo),。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，我們要了解自己團(tuán)隊(duì)中成員的特性：鼓勵(lì)那些能力強(qiáng)的員工獲得更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),，用飽滿的工作和充分的激勵(lì)讓他們充分享受自我成就的快樂(lè),；接受那些把工作只當(dāng)做一份工作,，做到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)就好的普通員工，承認(rèn)他們的工作也有相應(yīng)的價(jià)值,；堅(jiān)決淘汰那些從品德,、文化,、以及績(jī)效上會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)負(fù)面作用的員工,，保持團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣，避免破窗效應(yīng)的發(fā)生,。只有對(duì)于那些我們確認(rèn)有潛力但暫時(shí)還沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人,，我們可以試圖吸引他們改變,。

另外作為管理者要意識(shí)到,，以團(tuán)隊(duì)的氣氛來(lái)影響人，效果遠(yuǎn)好于管理者直接對(duì)下屬一對(duì)一的說(shuō)服教育,，對(duì)于成年人,，不管他/她與我們期待的有多么不同,，我們都應(yīng)當(dāng)承認(rèn)人與人之間有經(jīng)驗(yàn)的差異,，把自己的意思單向輸出給對(duì)方，最大的可能是“然并卵”,。