如果你還是想保持高增長(zhǎng),，就需要考慮解決根本性問(wèn)題，找到替代方案,。

文｜莊辰超  去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人,、原CEO    來(lái)源｜“投資人說(shuō)”公號(hào)

「 價(jià)格戰(zhàn) 」

現(xiàn)在很多人都說(shuō)要打價(jià)格戰(zhàn),，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可以拿市場(chǎng)份額，但實(shí)際上很多公司死在價(jià)格戰(zhàn)上,，為什么呢,？它們把價(jià)格戰(zhàn)和高投入當(dāng)做追求市場(chǎng)份額的唯一方式。

追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo),，真正的問(wèn)題,，是你要有一個(gè)終局游戲的概念。這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵的資源是什么,？有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的？有哪些是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的,？比如旅游行業(yè),，典型的就是座位資源和酒店資源，擴(kuò)張空間有限,。內(nèi)容生意,，版權(quán)就是獨(dú)占性資源。如果你站到終局游戲的角度思考問(wèn)題,，下一步肯定是要把關(guān)鍵獨(dú)占資源拿到手,。

在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以前你要想清楚：

1）戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？階段性市場(chǎng)份額是多少,？多少量可以鎖資源,？到了這個(gè)點(diǎn)之后怎樣鎖資源？

2）如果你要做這件事,，時(shí)間的界限是什么,，是不是你在短期內(nèi)投入一個(gè)億就直接占住了？在時(shí)間容忍的情況下,，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額,，然后立刻收手。

3）要想清楚回程船票在哪里,。開(kāi)始計(jì)劃得很好,，準(zhǔn)備投入一個(gè)億，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也打價(jià)格戰(zhàn),，你可能就達(dá)不到這個(gè)市場(chǎng)份額了,，這時(shí)候要想明白，還需要有退出計(jì)劃,。

很多公司擴(kuò)張期死了,，就是因?yàn)楣忸櫴袌?chǎng)份額，沒(méi)注意鎖資源,，沒(méi)有退出策略,。

「 潛在市場(chǎng) 」

2004年，我們創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，又經(jīng)過(guò)了一番努力上市了,。其實(shí)上市以后,，我們虧得非常厲害。每個(gè)季度大概虧兩億到三億的現(xiàn)金,，但基本股價(jià)還比較穩(wěn)定,。

為什么資本市場(chǎng)能接受虧損？你的業(yè)務(wù)增速和收入增速能夠保證在60%以上,，在一段時(shí)間內(nèi)虧損,，市場(chǎng)是可以接受的。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)規(guī)模保持高速增長(zhǎng)的情況下,，投入是非常有效的,。

我建議創(chuàng)業(yè)者要不斷地去思考，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)能否在未來(lái)三年保持100%的增速或者是至少60%以上的增速,。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式已經(jīng)快要到最終階段了,，你的策略就會(huì)完全不一樣。比如你現(xiàn)在已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率了,，那么就要看是否盈利了,，成本控制就要提前做準(zhǔn)備。如果你還是想保持高增長(zhǎng),，就需要考慮解決根本性問(wèn)題,，找到替代方案。

「 九點(diǎn)管理心得 」

回顧去哪兒的這些年,，最讓我驕傲的是我們建立的管理,，總結(jié)起來(lái)有以下九點(diǎn)：

1、拍磚文化

我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解,，完全來(lái)自于他的直屬上級(jí),，最多不會(huì)超過(guò)兩個(gè)層級(jí)。在這過(guò)程中我們的Team Leader（部門老大）發(fā)揮了重要作用,。去哪兒的文化是拍磚文化,。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力,，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開(kāi)進(jìn)行批評(píng),，被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。

這個(gè)過(guò)程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化,，同時(shí)最優(yōu)秀,、最有想法的員工通過(guò)辯駁也凸顯了出來(lái)。在物色新的管理人員時(shí),，我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開(kāi)講話的人,，沉默的管理者我們是不會(huì)提拔的,。

2、公開(kāi)批評(píng)

我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)發(fā)布出自己的觀念,，“大聲說(shuō)話”,。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng),，應(yīng)該讓更多人知道,。我們鼓勵(lì)公開(kāi)批評(píng)，原因是在公開(kāi)批評(píng)的過(guò)程中會(huì)引發(fā)很多的思辨,，讓大家對(duì)事物的把握更清晰,，同時(shí)給其他人以警示。

我們要求大家“遇到批評(píng)三不問(wèn)”,，不問(wèn)動(dòng)機(jī),、不問(wèn)層級(jí)、不問(wèn)態(tài)度,。在去哪兒，只要是基于事實(shí),，就可以批評(píng),。讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但這是很好的企業(yè)文化篩選器,。去哪兒新員工離職率非常高,，但工作滿一年以后，離職率在2%以下,。

3,、因人設(shè)事

我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化,，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身,，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣,，又發(fā)揮自己的能力,，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。

當(dāng)然因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工,，比如前100名,。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘，有很強(qiáng)的個(gè)人色彩,，但去哪兒從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)亞文化,，因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí),，就可以消滅任何亞文化,。

4,、招聘原理

我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)以后有沒(méi)有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工,，因?yàn)樗麄兪桥笥?；B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力,。能夠招進(jìn)來(lái)優(yōu)秀的員工,，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過(guò)去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠,，才有朋友,、優(yōu)秀的員工投奔他。

5,、數(shù)據(jù)化管理

管理過(guò)程中,，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過(guò)建立模型,，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化,，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。去哪兒有明確的打卡制度,，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均工作時(shí)間長(zhǎng)的話,，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短,，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作,。每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型，來(lái)跟蹤和判斷自己的行為,。

6,、團(tuán)隊(duì)吞并

我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己,，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的,，需要突破,，如果他不愿意突破，我來(lái)突破,?！痹谶@個(gè)過(guò)程中，要么把業(yè)務(wù)重新劃歸,，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了,。

在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過(guò)程中，一些基層員工,、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì),，這是非常常見(jiàn)的,。因?yàn)樗腥四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份，即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和,，可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,。

7、可控的創(chuàng)新

我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程,。創(chuàng)新的問(wèn)題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的,，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定,、符合標(biāo)準(zhǔn),。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位,，并通過(guò)監(jiān)控流程的活躍度來(lái)判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄,。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程,、阻礙創(chuàng)新,，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制,。

我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程,，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新,。

8、沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突,，沖突往往能夠讓問(wèn)題在早期暴露出來(lái),。通過(guò)分析問(wèn)題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后,，還要善于妥協(xié),。很多時(shí)候問(wèn)題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性放棄,。能夠不斷妥協(xié),，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最終來(lái)講公司是個(gè)人的代表,，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè),、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力,。

9,、知情悲觀

美國(guó)學(xué)生從小要寫論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì),，要注明引用內(nèi)容的來(lái)源,。這一點(diǎn)我們是很欠缺的,，很多人講話沒(méi)有事實(shí)出處。

如果最初的事實(shí)是錯(cuò)的,，那么在討論一大圈之后,，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的,。在溝通時(shí),，要密切關(guān)注最初的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì),。其次,，把一件事情快速抽象化、模型化,，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作效率提升,。

首先要知情，然后要懷疑,。最可怕的是對(duì)事情保持盲目樂(lè)觀,。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來(lái)越悲觀的人,，把事情做成的幾率越大,。