去哪兒有可能是今年第一家在美國上市的中概股公司,。去哪兒的莊辰超也成為新一代創(chuàng)業(yè)家的代表,，他曾在創(chuàng)業(yè)家黑馬營的一次課上分享了自己的管理經(jīng)驗，值得更多創(chuàng)業(yè)者鏡鑒,。

8年前,，去哪兒在距離現(xiàn)在辦公地兩街區(qū)的大地高科技大廈開始，一路換了幾個辦公室,，從最初的5個人發(fā)展到現(xiàn)在1300多人,，最讓我驕傲的是去哪兒的管理。

拍磚文化

我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解,，完全來自于他的直屬上級,，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader)組發(fā)揮了重要作用,。TL組目前有100多人,，職位在總監(jiān)及以上的級別，其主要文化是拍磚。對于公司的決策,、上級的領(lǐng)導力,，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進行批評,，被批評者可以進行辯駁,。這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實,，邀功,、推諉責任;能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任,，還是推卸責任;以及能否對自己的結(jié)果負責。

這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化,，同時最優(yōu)秀,、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時,，我們會非常關(guān)注在組里公開講話的人,，沉默的管理者我們是不會提拔的,。所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁,。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者,，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質(zhì)疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?

公開批評

我們鼓勵員工最大的范圍散發(fā)出自己的觀念，叫“大聲說話”,。去哪兒有很多郵件組,，如果對你的上級有批評，應(yīng)該讓更多的人知道,。我們鼓勵公開批評,，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰,，同時給其他人以警示,。我們要求大家“遇到批評三不問”，不問動機,、不問層級,、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳,，或者你夠不夠資格,，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評,。并且不要求每個人都是語言藝術(shù)家,，既要批評到位，又要讓被批評者有面子,，那是不可能的,。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。讓新員工適應(yīng)這種文化很困難,，但又是很好的企業(yè)文化篩選器,。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后,，離職率在2%以下,。

因人設(shè)事

我們非常鼓勵因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化,，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身,，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣,，又發(fā)揮自己的能力,，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。當然因人設(shè)事主要針對高階員工,，比如前100名,。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩,，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化,，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時,，就可以消滅任何亞文化,。

招聘原理

我們非常關(guān)注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工,，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級的員工,，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進來優(yōu)秀的員工,，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可;其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠,，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他,。

數(shù)據(jù)化管理

管理過程中,，我們需要加強機構(gòu)的智慧。通過建立模型,，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化,，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者,。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話,，意味著需要增加人員,，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作,。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為,。

團隊吞并

我們認為企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手,，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己,，不如自己殺掉自己,。所以我非常鼓勵內(nèi)部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的,，需要突破，如果他不愿意突破,，我來突破,。”在這個過程中,，要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸,，要么把整個團隊吞并了。

在整個去哪兒的發(fā)展過程中,，團隊的內(nèi)部吞并是非常強烈的行為,，一些基層員工、一個普通經(jīng)理可以吞并一個高層的團隊,，這是非常常見的,。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權(quán)和股份，即使被吞并的高級業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和,，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值,。

可控的創(chuàng)新

去哪兒非常關(guān)注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的,，允許創(chuàng)新的做法,。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設(shè)計流程控制,，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定,、符合標準。一旦創(chuàng)新成功,，就會形成新的關(guān)鍵崗位,，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò),，則會固化流程,、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制,。

我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程,，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新,。對于跳流程,、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷,，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才,。

沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來,。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì),。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié),。很多時候問題不能在一夜之間解決掉,，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié),，我認為是整個公司的競爭力,。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個,、20個人,，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。

知情地悲觀

美國的學生從小要寫論文,，其中一個非常重要的工作是事實核對,，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點我們是很欠缺的,，很多人講話沒有事實出處,。如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后,，包括中間所有的討論,，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時,，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實核對,，同時你接收信息時也要有事實核對。其次,，把一件事情快速抽象化,、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升,?；谀Ｐ蛯κ挛镞M行價值判斷,，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要,、什么次要,。首先要知情，然后要懷疑,。

最可怕的是對事情保持盲目的樂觀,。舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么,，他什么也說不上來,。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實證明會有25種風險,，每種風險發(fā)展的可能性多大,，觀測點在哪里;如果哪種風險發(fā)生了，就會失敗;如果運氣好,，這種風險沒有發(fā)生,，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據(jù)我的觀測,，對風險預(yù)判越多、對未來越悲觀的人,，把的事情做成的幾率越大,。