高檔品牌尤其是時(shí)裝類比率較大,，檔次高的銷售之対象絕對(duì)是金字塔型最高的一端款式之單量相対較少。中檔品牌的單量總在一個(gè)不被列入少量的境界,。為了轉(zhuǎn)型為了新設(shè)計(jì)之理念去嚐試開發(fā)新的小訂單產(chǎn)品測(cè)試市場(chǎng)接受度,。

各類品牌為了提升設(shè)計(jì)與質(zhì)量有時(shí)采取分隔商標(biāo)之方式諸如黃標(biāo)、綠標(biāo),、金標(biāo),、銀標(biāo)來區(qū)分檔次之高低，檔次等級(jí)越高顯示單量（平均）越少,。

*  有時(shí)高檔品牌為了提高績效,，節(jié)省成本，增加利潤起見有時(shí)候反把單價(jià)拉到更親民之政策,，采取副牌效應(yīng)打開市佔(zhàn)率,。

例如某些產(chǎn)品一向是走男裝系列，突然想跨境進(jìn)入童裝之產(chǎn)品,，初期還是以小訂單去試水溫,。

例如新進(jìn)設(shè)計(jì)師其設(shè)計(jì)手法與眾不同，只有拿少量訂單去測(cè)試市場(chǎng)之接受率如何,，再做為調(diào)整之指標(biāo)較為妥當(dāng),。

業(yè)務(wù)單位

假設(shè)一向都承接長訂單突然被客戶以搭配為由被迫接受二、三張小訂單，通常業(yè)務(wù)經(jīng)理多數(shù)把此類訂單交由新手去處理為多,，再不然就委由助理全權(quán)處理,，領(lǐng)導(dǎo)只在旁監(jiān)督或被咨詢。（業(yè)務(wù)比重因素）這時(shí)侯被指派之新手都想放手一博更想歷練一番,，可惜的是由于経驗(yàn)不足,，心中感覺老是不順?biāo)欤?yīng)商亦是把單價(jià)吊得高高的,，不可能與平時(shí)之長訂單相提並論給出的報(bào)價(jià)單絕對(duì)是高出平常的采購單為多。無奈之下只得請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),，經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)出面向供應(yīng)商要面子,，總算這數(shù)據(jù)不會(huì)太難看，承辦人心中已經(jīng)有些許之挫折感了,，如果是換了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)之領(lǐng)導(dǎo)早就應(yīng)該有先見之明,，召集相關(guān)人員探討如何搭救這二款小訂單，采取搭配措施于采購及生產(chǎn)單位,，使這張訂單之成本不致太過離譜（心中之認(rèn)定是亐損在可控的范圍內(nèi)15％）

再假設(shè)業(yè)務(wù)單位之部別采取績效制,，大家的眼睛就瞪得更大大的。眾所周知化在一張小訂單之處理時(shí)間幾乎等同于大訂單之時(shí)間,?？冃Э墒翘斓刂畡e了。如果訂單是由業(yè)務(wù)三部自行承接的,，告知領(lǐng)導(dǎo)此次被搭配之方式是客戶分配下來,，領(lǐng)導(dǎo)亦會(huì)心知肚明?？墒且坏┻@訂單是領(lǐng)導(dǎo)或高層接下來的那么交由業(yè)務(wù)人員去處理,，這二張少量的訂單其績效絕對(duì)不會(huì)好看，老是給新手去処理亦不是辦法,，有時(shí)候只得輪流方式,，這次交給業(yè)務(wù)一部，下次輪到業(yè)務(wù)二部之類的方式,。（侭量采取接近公平之方式處理),。一旦少量的訂單多了，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)思考調(diào)整出人員專司解決少量訂單之業(yè)務(wù)處理,，但是把頭痛的采購問題就委由采購部全權(quán)處理以降低采購成本,。

除了采購成本之問題以外尚有諸多的問題有待解決

*全色全碼樣及裝船樣之考量

*少量訂單可能還須負(fù)擔(dān)開版費(fèi)

*少量之運(yùn)輸以及少量之裝柜額外費(fèi)用

*布料之測(cè)試費(fèi)用所佔(zhàn)比率就高了

*少量樣品之制作費(fèi)比率亦高

*委外加工繡花、印花,、衍綿,、之少量訂單之比率相対較高之業(yè)務(wù)處理費(fèi)用。

*少量訂單之生產(chǎn)期勢(shì)必較短，但績效可能只達(dá)到70～80％所損失之收入勢(shì)必企業(yè)要吸收,，只有忍痛讓生產(chǎn)組別同時(shí)生產(chǎn)二款  

來因應(yīng),，員工短收入之金額硬生生把一個(gè)25位員工篩選8人來制作此類少量訂單，把企業(yè)與員工之少收入稍微減少一些損失,。

*管理費(fèi)用相対比率亦高,，倉庫之收料，發(fā)料,，管控費(fèi)用相対比常訂單為高,，又增加了工作量。

*生產(chǎn)績效亦難免打個(gè)折扣,。

總之幾張少量訂單亦須還不至于忙得暈頭轉(zhuǎn)向,，但比率一高可能就把部分干部工作量塞爆，甚至容易出差錯(cuò),。接單的領(lǐng)導(dǎo)不可不慎否則會(huì)導(dǎo)致因小失大,、得不償失。

提供相關(guān)少量多款額外費(fèi)用明細(xì)供參考（針對(duì)復(fù)雜款式諸如羽絨服,、登山服外套梭織,、針織混搭款以及時(shí)裝類的產(chǎn)品而言。至于長期制作制作之產(chǎn)品,。諸如襯衫,、褲子、簡易之針織衫而言,，其額外之費(fèi)用相対就少了許多,。

至于在生產(chǎn)單位対于少量多款的因應(yīng)之道 。首先在生產(chǎn)戰(zhàn)略上絕對(duì)要考慮交期因素在可控的交期范圍內(nèi)做有效因應(yīng)措施,。

*首先看文

*首先看交期的長短來論逝,，單量雖小但工作天可有20天以上時(shí)應(yīng)按排10人以內(nèi)小組來操作（按排一組同時(shí)生產(chǎn)二個(gè)款式）能如此按排則員工之收入就不致會(huì)短少很多。因?yàn)楣ぷ魈鞌?shù)超過20天以上平均績效都會(huì)在95％以上,，企業(yè)方與員工方均不致于有所損失,，一旦工作天數(shù)最多只有十天那么就要看產(chǎn)品了。對(duì)于單一產(chǎn)品之襯衫 ,、褲子,、風(fēng)衣、運(yùn)動(dòng)衫,、針織衫生產(chǎn)績效影響還不大但是換成復(fù)雜的,，款式的外套或時(shí)裝其生產(chǎn)績效就可能減少約25％了。企業(yè)方本身達(dá)不到理想之績效還得支付員工少收入之25％,。值得在接單報(bào)價(jià)時(shí)提供參考,。

 *如果交期只有一星期那么就應(yīng)該考慮按排適當(dāng)之人數(shù)生產(chǎn)否則虧損就變大了,。

以襯衫廠為例，訂單量1200件,，毎組24人,，臺(tái)產(chǎn)28件一天生產(chǎn)672件。以1200除672應(yīng)當(dāng)是不到二個(gè)工作天,，但是二個(gè)工作天之績效通常是這樣的,。約68％列一襯衫一星期之績效供參考：

天數(shù)      績效      累計(jì)     平均績效

第一天   50％      50％      50％

第二天   85％      135％    67，5％

第三天  100％     235％    78,，3％

第四天  102％     337％    84,，3％

第五天  104％     441％    88，2％

第六天  105％     546％    90,，1％

第七天  106％     652％    93,，1％

如果把組內(nèi)人員重新來調(diào)整人數(shù)來換算則有不同之?dāng)?shù)據(jù)（如果臺(tái)產(chǎn)還是28件打折計(jì)算)

8人丶10人、12人,、14人、16,、18,、20人、24人,、28人組合生產(chǎn),。

8人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)76％

10人組合生產(chǎn)7天績效迖61％

12人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)59％

12人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)51％

14人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)51％

14人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)44％

16人組合生產(chǎn)4天績效達(dá)67％

16人組合生產(chǎn)5天績效達(dá)54％

16人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)45％

16人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)38％

18人組合生產(chǎn)4天績效達(dá)60％

18人組合生產(chǎn)5天績效達(dá)48％

18人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)40％

18人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)34％

20人組合生產(chǎn)3天績效達(dá)71％

20人組合生產(chǎn)4天績效達(dá)53％

20人組合生產(chǎn)5天績效達(dá)43％

20人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)36％

20人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)31％

24人組合生產(chǎn)4天績效達(dá)45％

24人組合生產(chǎn)5天績效達(dá)36％丶

24人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)30％

24人組合生產(chǎn)7天績效達(dá)25％

28人組合生產(chǎn)3天績效達(dá)51％

28人組合生產(chǎn)4天績效達(dá)38％

28人組合生產(chǎn)5天績效達(dá)31％

28人組合生產(chǎn)6天績效達(dá)26％

由數(shù)據(jù)之分析可見投入之人數(shù)才是最大之關(guān)鍵點(diǎn)?？墒乾F(xiàn)場(chǎng)的干部會(huì)有疑問,，投入之人數(shù)太少有時(shí)績效反而低落那又是為什么？

站在業(yè)務(wù)單位之力場(chǎng)而言,，如果未來之接單趨勢(shì)是走高檔且單量較少之計(jì)劃,，那么生產(chǎn)單位就應(yīng)提早因應(yīng)改變生產(chǎn)戰(zhàn)略，首先有可能會(huì)將其中二至三組來做調(diào)整,，將會(huì)是隨時(shí)要適應(yīng)二個(gè)款式同時(shí)在一個(gè)組內(nèi)生產(chǎn),，要提早篩選要培訓(xùn)組長快速反應(yīng)以及提早有心理的準(zhǔn)備，接受這方面之挑戰(zhàn),，相關(guān)單位亦應(yīng)隨時(shí)要支援之補(bǔ)位機(jī)制,。

較理想之方式為將這已預(yù)定要調(diào)整之三個(gè)組重新做整合依功能來區(qū)分

1模板組若干人～專司此三組之模扳操作

2零件組若干人～專司此三組之零件生產(chǎn)

3輔工組若干人～專司此三組之輔工生產(chǎn)

4專機(jī)組若干人～專司此三組之專機(jī)操作

5流水組（6小組）～專司款式之平車操作

1～3組全年均從事相似的生產(chǎn)產(chǎn)值較不受影響，少量之訂單亦都大同小異,。其比例通常佔(zhàn)了款式之40％以上,，損失相対減少了，

4～5組可能會(huì)略受少單量之影響酌情給予生產(chǎn)津貼,，沿續(xù)愈久相対跨工藝之技術(shù)愈形熟練,，產(chǎn)値逐月提高,，不愧是少量多款的不可或缺的因應(yīng)之道。

*積極培訓(xùn)4～5組人員多元化技術(shù)之培訓(xùn)及 提升以因應(yīng)款式不時(shí)之需

*如果再配套全能工的支援以及小代工廠之支援局部生產(chǎn)或家庭代工之機(jī)制,，才能把少量訂單發(fā)揮作用,。

*每款完成做總結(jié)，再從總結(jié)處分析探討改善繼而形成一個(gè)適合企業(yè)減少損失提高績效之最佳生產(chǎn)模式來因應(yīng)少量多款之服裝生產(chǎn)未來趨勢(shì),。

服裝生產(chǎn)-lily

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