一、如何去分析

舉例：對影響要分析對象（例如：刀具）相關(guān)的成本動因進(jìn)行了解,，比如：刀具價格（不含稅價和稅,、供應(yīng)商/品牌）、外部采購費用,、保管費用,、維護(hù)費用、內(nèi)部物流費用,，刀具使用量,、保有量、采購次數(shù),、刀具和產(chǎn)品之間的定量關(guān)系等等,。

你們所做的，無非是在降低各項成本前提下,，保持質(zhì)量的穩(wěn)定,，就是采購、保管,、生產(chǎn),、質(zhì)保的平衡,。這其中沒有一個因素是財務(wù)能夠掌控的，所以要和刀具的使用,、采購,、保管、產(chǎn)品質(zhì)保部門商議,，綜合各部門意見,，由財務(wù)進(jìn)行測算，選取方案罷了,。

二,、工作方法和思路

需要結(jié)合公司的具體情況，這就需要做大量的調(diào)研,，主動去和生產(chǎn)部門溝通,，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題,。

舉例：

（1）建立費用預(yù)算控制,，僅僅是只使用費用預(yù)算，不要全面預(yù)算,。推行這個還是比較有難度的,，但是既然你們領(lǐng)導(dǎo)叫你提方案，你就提,，決定做不做是他的事,。

（2）可重復(fù)利用包裝桶。我司之前存在供應(yīng)商送材料的大包裝桶,，隨材料賣給我們，之后我們桶多到需要賣給外面收桶的,，價格僅為買價的1/5,。

（3）免費贈送產(chǎn)品的比例控制。我司之前存在買A系列產(chǎn)品贈送配套B產(chǎn)品,，由于是免費的故沒什么人管理,，發(fā)貨單上沒有或者數(shù)量為10，也可以拿20,、30,。根據(jù)詢問技術(shù)部人員給出一個標(biāo)準(zhǔn)的配送比例，在此比例上略有上浮來進(jìn)行控制,。

（4）呆貨控制,，你們公司應(yīng)該也存在特殊定制產(chǎn)品，如果對方不要或者生產(chǎn)多了,，那么幾乎就賣不出去成為呆貨,。這方面可以嚴(yán)格要求必須訂單式管理,，或者詢問營業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)是否有規(guī)定必須達(dá)到什么量才予以特殊定制。

第1個方法,，費用預(yù)算控制,，想要領(lǐng)導(dǎo)去推行，好的制度需要公司管理層的大力配合和支持,。

2-4實施難度不大,，可行性強?？梢韵攘私庀戮唧w情況,，再請教該部門領(lǐng)導(dǎo)并獲得支持，然后再請示自己領(lǐng)導(dǎo),。記得一定要數(shù)據(jù)化,，比如免費比例控制，按技術(shù)部標(biāo)準(zhǔn)幅度上浮X點來計算,，去年多贈送了30萬,，今年銷量比去年上漲約30%，預(yù)計今年可以節(jié)約39萬,，并且每年都可以節(jié)約相應(yīng)成本,。這也將是你年底提加薪的底氣來源。

提醒：作為成本會計,，在此企業(yè)成本管理的改進(jìn)中是能夠?qū)W到很多東西,，也能很好的體現(xiàn)自身的價值。

但是請注意,，最好不要動不動就把什么事情列為績效考核,，流程優(yōu)化、成本控制方案,，不是頒布個規(guī)定,，列入相關(guān)人員績效考核就萬事大吉了。而且這種行為非常得罪人,，績效考核基本上只會讓別人被扣錢,，以后你想了解真實情況,，或者需要別人配合會很困難。

一定不要提降低工資,、降低人員數(shù)量，比如計時計件轉(zhuǎn)變,、通過生產(chǎn)效率得出生產(chǎn)部人員較多這種結(jié)論,。

最后,，如果你想出可行性強的方法有七八個,，不要一次性全寫上去,，只先做最有把握,、抵觸最低的兩三個,。一次性太多了會混亂，反而做不好,。費用預(yù)算控制,，一定要寫進(jìn)方案里面,。

三,、如何與車間結(jié)合與業(yè)務(wù)結(jié)合

財務(wù)說來車間能看懂什么，我就納悶了,。除非你是神仙,。財務(wù)怎么看門道？

（7、有空現(xiàn)場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，看看美女帥哥,，心里想的是業(yè)務(wù)

重視領(lǐng)導(dǎo)的作用，我們了解的不如廠長多,，但是很多方面我們比他看的更透、更全面,。

四、規(guī)范ERP使用是基礎(chǔ),，如果沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù),，分析就是一句空談

不知道你們的內(nèi)控是怎么做的，對于未審核訂單,，不入庫,，其他出庫紅字做為入庫依據(jù),，那供應(yīng)商掛賬如何操作,，應(yīng)付款的準(zhǔn)確性怎么確認(rèn)？這已經(jīng)不是成本分析的問題,，而是風(fēng)險控制因素了,。

第二個問題，生產(chǎn)訂單子件零數(shù)量,，那你的領(lǐng)料會就有問題,，大量的材料盤虧,，是否考慮解決方案,。對于盤虧數(shù)據(jù)，按稅法規(guī)定,，因管理不善,，是不能在稅前列支,，且要做進(jìn)項稅轉(zhuǎn)出,，考慮過向領(lǐng)導(dǎo)提出稅務(wù)風(fēng)險，自上而下的要求解決這個問題,。

第三,，委外出庫規(guī)代物料問題,，未設(shè)置替代關(guān)系,，核銷的時候不是沒有單價,，而是無法核銷物料,，導(dǎo)致賬上有A物料，供應(yīng)商處沒有,，導(dǎo)致委外回來的物料成本虛低,。是否做過供應(yīng)商代管物料盤點,？物料非正常損失有多少,？這些問題要搞明白。同時,，因為委外回來的物料成本虛低，所得稅會上升的,。

關(guān)于成本分析,，不同的生產(chǎn)方式有不同的方向，成熟的,，你就可以從標(biāo)準(zhǔn)成本的角度去分析，看看量,、價的差異,，及差異原因，制定相就的整改措施,；對于非標(biāo)產(chǎn)品,，你可以按訂單分析，這又涉及你們的產(chǎn)品定價是否有報價機制,。對于全新產(chǎn)品，是否要考慮開發(fā)成本,，開發(fā)過程屬于項目管理,，你應(yīng)該以項目成本去分析,，按進(jìn)度,，項目預(yù)算等。轉(zhuǎn)量產(chǎn)后去按正常產(chǎn)品,，標(biāo)準(zhǔn)成本分析。

這些問題,，你都解決了,，分析想要達(dá)到的目的也就到了。