虎嗅注：這是一篇匿名投稿，作者從外部的家電屬性到內(nèi)部的用人識人,，比較完整的披露了海爾電商平臺沒有做起來的原因,。也如作者在文末所說，文章意在探討家電品牌的自營電商平臺發(fā)展模式,，海爾作為家電品牌的代表,，無疑是最優(yōu)秀的，正因此才被選作案例,。

海爾在自營電商平臺上的探索有過多次,，其中與英國Argos合作的日日順樂家商城以及后續(xù)轉(zhuǎn)型的愛顧商城均以平臺關(guān)閉，失敗告終,，目前在運(yùn)營的日日順商城,、海爾商城以及農(nóng)村電商平臺等也在艱難前行。

本文的重點(diǎn)剖析對象是海爾商城（以下簡稱“商城”）,。商城是海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司的一塊分支業(yè)務(wù),，基于www.ehaier.com平臺運(yùn)營。

商城真正作為電商平臺來運(yùn)營始于2011年初,，彼時采取的是：線下專賣店在商城開店的虛實(shí)融合平臺模式,。2011年8月份，集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整,，商城開始自營,，并被作為核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)投入！在相當(dāng)長的一段時間內(nèi),，商城之外的其它業(yè)務(wù)都被定義為E-BUS,，就是說在淘寶、京東等平臺獲取的用戶要用大巴車?yán)缴坛沁M(jìn)行交互,。

海爾電商公司旗下有多塊分支業(yè)務(wù)：①商城,；②阿里系電商平臺；③京東,、1號店等外部電商平臺+大客戶集采+集團(tuán)關(guān)系采購,。（2015年，海爾電商公司從1169劃歸690后,，業(yè)務(wù)發(fā)生了一些變化,，比如微商平臺“順逛”上線，本文更側(cè)重回歸前的業(yè)務(wù)。）不同業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營數(shù)據(jù),，筆者不方便透漏,，但大概情況如下：

• 從最初的愿景描述（12年制定）來看，未來5年,，商城的收入比重要占到50%以上,，至于另外兩塊業(yè)務(wù)，甚至都沒有明確比重目標(biāo),，可見商城業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性,；

• 三塊業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)從大到小為③②①，③②的量級在二三十億以上,，①在數(shù)億,，單純從商城、天貓,、京東來看,，京東>天貓>>商城，商城的占比直到15年也僅僅不到15%,；

• 商城的收入數(shù)據(jù)除了零售之外,，還打包了分銷、批發(fā),、庫存超期清理,、內(nèi)購等，即使這樣,，在本身目標(biāo)制定相對其它業(yè)務(wù)低得多的情況下,，商城的收入完成情況依然不理想。

  
  

單純從賣貨的角度評估如此,。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù),，商城還被寄予了成為用戶首選的全流程最佳體驗(yàn)的家電交互平臺的厚望。從數(shù)據(jù)來看,，離首選還遙不可及,；所謂的全流程最佳體驗(yàn)也更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，比如更多區(qū)域的貨到付款,，送裝一體,，預(yù)約送達(dá)；交互平臺更是漫漫長路,。

為何,？本文中，筆者不想去直接評判商城團(tuán)隊(duì)的功與過,，更多在其他方面進(jìn)行探究,，因?yàn)檫@些因素的存在,，即使換作其他團(tuán)隊(duì),，也未見起能做起來,。同樣，在美的等其它家電品牌自營商城的運(yùn)作中,，這些因素也或多或少得存在和產(chǎn)生著影響,。

還需要事先聲明的是，本文并沒有定義海爾電商是失敗的,，也沒有定義海爾商城失敗,，畢竟一切都在繼續(xù)，筆者也很期待海爾能夠在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索上創(chuàng)造更多成就,。正如張瑞敏先生所講“沒有成功的企業(yè),，只有時代的企業(yè)”，單純界定成功和失敗,，也沒有太多意義,。作為開放的海爾，也理應(yīng)聽進(jìn)去不同的聲音甚至批評,，不要沉浸在過去和描繪的美好當(dāng)中不能自拔,。更希望海爾的公關(guān)伙伴，認(rèn)識到存在即合理,，多去傾聽用戶心聲,，多去反思和改造自己。

一,、大家電品類天然的弱交互性

1.  弱社交性

不同于手機(jī),，大家電更多是靜置在家中，社交需求中的秀,、認(rèn)知?dú)w屬等情緒情感無法體現(xiàn),。

2.  低感知度

大家電作為成熟消費(fèi)品，用戶使用的也更多是其功能屬性,，交互感知薄弱,，比如冰箱，日常的交互動作也僅僅是開關(guān)門,、開拉抽屜,。

3.  低頻消費(fèi)

一來家電是耐用品，更新周期長達(dá)數(shù)年,，二來大家電的占坑屬性太強(qiáng),，比如吸油煙機(jī)，要想更換,，拆裝等實(shí)在太麻煩,。

二、用戶對品牌承載的產(chǎn)品認(rèn)知難以及烏到商城

用戶基于對品牌的喜好，愛屋及烏是存在的,，但更多是體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)上,。用戶的認(rèn)知不會從“一定要買海爾產(chǎn)品”自然順延到“一定要在海爾商城買海爾產(chǎn)品”。作為蘋果手機(jī)的粉絲,，有多少是從蘋果官方商城購買的呢,？

三、單一品牌平臺違背了電商用戶主流消費(fèi)行為規(guī)律

用戶日常要購買的產(chǎn)品遠(yuǎn)不止家電,，本身其也會有消費(fèi)時空的喜好傾向和習(xí)慣度,。品牌商更應(yīng)該做的是在消費(fèi)者喜好出現(xiàn)的地方，在合適的時間,，以合適的方式出現(xiàn),。非得將消費(fèi)者拉到海爾商城上，變相增加消費(fèi)者購買決策成本的同時,，也是對用戶的“不尊重”,。

四、引導(dǎo)用戶鐘情的差異化核心競爭力壁壘難以建立

初期,，基于日日順物流服務(wù)體系的競爭力,，商城可以做到部分地區(qū)24小時限時達(dá)以及送裝一體，這本身雖然不是用戶購買決策首因,，但起碼提供了更好的差異化用戶體驗(yàn),。

但隨著電商公司在各大平臺直營開店，以及天貓大家電配送服務(wù)體系的升級,，包括京東與海爾的前后端一體化的深度合作,，用戶在主流平臺購買海爾家電享受到的物流服務(wù)體驗(yàn)開始趨同，僅有的差異化競爭力也不復(fù)存在,。

對于鐘情海爾又偏好于品牌官網(wǎng)購買的用戶群,，商城正中其意，可也僅是少數(shù)派,，很難找到好的社群的裂變路徑進(jìn)行引爆,。商城不光難以建立差異化核心競爭力，相較于天貓京東平臺,，商城還存在流量獲取成本居高不下,，用戶留存難度過高，技術(shù)開發(fā)投入產(chǎn)出低下以及平臺體驗(yàn)不佳等各種差距,。壁壘何在,？

五、戰(zhàn)略失當(dāng)和體制桎梏

高層對電商的理解和認(rèn)知存在反復(fù),，也一定程度上貽誤了戰(zhàn)機(jī)和造成資源浪費(fèi),。

比如11年采取的專賣店開店虛實(shí)融合模式（已經(jīng)解決了線上線下的斷點(diǎn)難題,，工貿(mào)和經(jīng)銷商開始全力配合，發(fā)展快速,，包括其中規(guī)劃了線上線下全流程的打通融合,，這不就是后來才火爆的O2O嘛），哪怕自營也不應(yīng)完全廢棄,，現(xiàn)在,，海爾又重新拾起了這種模式,。

戰(zhàn)略失當(dāng)?shù)睦佑胁簧?，再比如，高層曾“拒絕”與京東合作（直到12年劉強(qiáng)東親自拜訪才重新啟動）,，這其中戰(zhàn)略上的考量是,，京東未來會成為另一個國美蘇寧，不能養(yǎng)虎為患,，要主做商城,。顯然，高層是把線下的國美蘇寧和專賣店,，照搬到線上的京東和商城來對比（線下海爾的主要貢獻(xiàn)來自于專賣店）,，而線上線下用戶的消費(fèi)行為習(xí)慣是存在差異，線上線下的消費(fèi)場景也存在巨大不同,，用戶在線下受制于時空關(guān)系局限轉(zhuǎn)投競品的成本很高,，線上卻很方便，顯然不能簡單類比,。

體制上的桎梏影響有多方面：

1. 用人

海爾電商公司雖然相對獨(dú)立,，但身處海爾體系，流程,、機(jī)制,、文化等方方面面都受到傳統(tǒng)海爾體系的束縛和影響。很多外來人才,，都因融合不了而選擇離開,。比如曾經(jīng)引入了一位VP，統(tǒng)管商城,，僅僅待了半年左右,。甚至有一位負(fù)責(zé)用戶經(jīng)營的主管，來了沒幾天就無法忍受而離開,。

2.   做事

任何事物的成長都有其自身的客觀規(guī)律,，商城也不例外，基于上面提到的多方面原因,，如果商城的重點(diǎn)是放在賣貨上,，自然很難發(fā)展起來,。可是,，體系的考核目標(biāo)是強(qiáng)加的,，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)被迫短視，比如低價沖量,，比如不得不靠歧途“做大”商城收入等等,。

另一方面，電商需要快速響應(yīng),，可在海爾要立項(xiàng)開發(fā)某個項(xiàng)目,，時常流程要走上好幾個月，老規(guī)矩辦新事,，效率太低,。

3.  內(nèi)部協(xié)作

商城的營銷和運(yùn)營實(shí)際上是分開的（其它如財務(wù)、技術(shù),、產(chǎn)品,、供應(yīng)鏈、物流,、服務(wù)等使用共享體系）,，美女VP走后，并沒有一個真正的老大專注于商城進(jìn)行統(tǒng)管,。商城的營銷團(tuán)隊(duì)脫胎于1169品牌營銷部,，主要服務(wù)商城，也給其它業(yè)務(wù)體系提供支援,。商城的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)實(shí)際上更像一個渠道,，但一方面要承擔(dān)政治任務(wù)，一方面又要達(dá)成渠道目標(biāo),，這讓他們著實(shí)痛苦,。

商城作為公司重點(diǎn)扶持和推進(jìn)的業(yè)務(wù)，給予了最多投入,，但始終遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期,。在面臨整體業(yè)績考核的壓力的情況下，公司不得不靠其它業(yè)務(wù)去貢獻(xiàn)造血,。天天喊著其它業(yè)務(wù)不是戰(zhàn)略核心,，卻天天逼著他們創(chuàng)造績效！天天逼著產(chǎn)品等協(xié)同團(tuán)隊(duì)投入商城,，業(yè)績卻主要靠其它業(yè)務(wù)完成,！可想而知，內(nèi)部協(xié)同上會出多少問題,！

4. 外部整合

集團(tuán)體系過于龐大復(fù)雜,，大到1169和690,，小到1169內(nèi)部各個不同業(yè)務(wù)單元，各懷心思,，難以齊心,。比如，有段時間,，高層認(rèn)為小米的爆品思維特別好,，如果能有幾個爆品商城獨(dú)家銷售，一定可以快速起量,。但690產(chǎn)品部不這么想,，像186KB，突然不給蘇寧國美賣了,，客戶關(guān)系怎么弄,，你商城一定能支持起這個量嗎,？我的業(yè)績怎么辦,？再說，把你做大了,，也沒我什么好處,，吃力不討好的事，誰干,？

不光是屁股決定腦袋,，很多時候政治上的考量甚至是主導(dǎo)，進(jìn)一步加大了外部整合難度,。

5.  待遇的不匹配

12年起,，各業(yè)務(wù)部門老大對外都冠之于總經(jīng)理的頭銜，比如海爾商城總經(jīng)理,、天貓總經(jīng)理,，而實(shí)際內(nèi)部的級別和待遇卻只是部門長。

一方面,，不同的業(yè)務(wù)因價值貢獻(xiàn),、難度、戰(zhàn)略重要性存在差異,，而且是很大的差異,，按道理業(yè)務(wù)老大待遇應(yīng)該有所區(qū)別，但在海爾電商公司卻基本是一刀切,；另一方面,，天貓的業(yè)務(wù)都做到了二三十億量級，而且是小微運(yùn)作,，尚不能給團(tuán)隊(duì)提供有競爭力的待遇,，商城投入最大,，貢獻(xiàn)最小，更是如此,。海爾電商公司歷史上多次醞釀待遇提升,，都以失敗告終。

基于這點(diǎn),，不僅不能充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)的主觀能動性,，更是導(dǎo)致抱怨負(fù)面情緒滿滿，人才引不來也留不住,，結(jié)果可想而知,！

今天的海爾電商公司雖然已整體回歸690 ，融入產(chǎn)業(yè)集團(tuán),，但很多問題依然存在,，后起發(fā)力電商的美的、格力也已經(jīng)迎頭趕上,。

海爾在電商領(lǐng)域的先知先覺,，包括對品牌自營商城的探索，走在了家電行業(yè)的最前沿,，值得尊重,！同樣，海爾電商存在的眾多問題和教訓(xùn),，也值得我們深思和借鑒,！

后記：寫作本文的背景是和友人聊及家電品牌的自營電商平臺，海爾作為代表,，無疑是最優(yōu)秀的,，正因此才被選作案例。我們的共識是目前各家電廠商的自營電商平臺做法都還很傳統(tǒng),，但也存在諸多可以改造的空間,，未來殺出的機(jī)會還是有的（后面，有空會整理成文）,。因?yàn)樾形牡闹攸c(diǎn)是探討為何容易失?。抗什庞兄T多不甚中聽的言論,，如有謬誤,，敬請指正！也歡迎與更多有興趣的朋友進(jìn)行探討,。