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在時(shí)隔三年之后，世界戰(zhàn)略管理大師加里·哈默爾再次踏進(jìn)海爾的大門,，深度調(diào)研過程中的種種發(fā)現(xiàn),，讓思維還停留在“人單合一”時(shí)代的他感到驚奇。在這位世界一流的戰(zhàn)略管理學(xué)者眼中,，海爾正在進(jìn)行的小微化變革究竟是怎樣一番情景,？本刊編輯全程跟隨加里·哈默爾對海爾進(jìn)行了為期三天的深度調(diào)研，并對他進(jìn)行了專訪,。 海爾帶來的新發(fā)現(xiàn) 《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：是什么原因促使你三年之后再次來到海爾,？與三年前相比，你覺得海爾最大的變化是什么,？ 加里·哈默爾（以下簡稱哈默爾）：我覺得與上次相比最重要的一個(gè)變化是,，海爾的改革重點(diǎn)越來越多地放在每一個(gè)員工要能夠直接接觸用戶或者反饋，并且要做出反應(yīng)上,。很多組織當(dāng)中,，只有一小部分員工是直接面對用戶的,，而海爾的大多數(shù)人都開始接觸用戶。第二個(gè)變化是在海爾小微系統(tǒng)里面,，小微企業(yè)可以從外部吸引風(fēng)投,，自由度非常高，我覺得這是新的東西,。第三是我覺得海爾在建造與用戶,、與創(chuàng)客合作，吸引全球資源共同協(xié)作的平臺,，這對我來說也是新的發(fā)現(xiàn),。這三個(gè)發(fā)現(xiàn)是最重要的。 CBR：沒有哪個(gè)大型企業(yè)像海爾這樣,，進(jìn)行如此之大的變革,，你觀察到的難點(diǎn)和勝算分別是什么？ 哈默爾：海爾長久以來不斷地進(jìn)行小微的探索,。但它的一個(gè)基本原則我覺得是不變的,，就是分權(quán)，要能夠互相有獨(dú)立的自主權(quán),。這個(gè)原則不會變,，海爾的旅程永遠(yuǎn)不會結(jié)束，而是不斷演進(jìn),，不斷有新的想象力和新的能力,，而海爾的創(chuàng)新和管理模式也會不斷演進(jìn)。海爾在過去幾年中市場占有率不斷增加,，全球的知名度也在不斷提升,。海爾會不會變成一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)，市場價(jià)值會不會變成幾十億美元,，規(guī)模是否會不斷增加,？我覺得還有待觀察?？赡芤恍┬∥⑵髽I(yè)或項(xiàng)目會繼續(xù)留在海爾之內(nèi),，有的會經(jīng)過IPO變成獨(dú)立公司，讓海爾變成它的股東,。時(shí)間會告訴我們在這樣一個(gè)變形過程當(dāng)中,，到底什么才是最終的結(jié)果。 戰(zhàn)略的涌現(xiàn)與協(xié)同 CBR：你說海爾的小微案例給了你很大震撼,。我覺得有些小微項(xiàng)目是和海爾的傳統(tǒng)核心優(yōu)勢協(xié)同的,。但也有一些項(xiàng)目，可能并不能與海爾的傳統(tǒng)優(yōu)勢協(xié)同在一起,。按照海爾目前變革的邏輯,，是所有業(yè)務(wù)都可以做的,，對此你怎么看？ 哈默爾：我覺得對于很多公司而言,，最難的事情不是在核心業(yè)務(wù)之外開展一個(gè)新的業(yè)務(wù),，而是傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。你要對你過去的資產(chǎn)投資和基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行變革,?！按髮W(xué)生社區(qū)洗”這個(gè)項(xiàng)目非常有意思，它把一個(gè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加上了一個(gè)新的商業(yè)模式和新的支付模式,，建立一個(gè)生態(tài)圈,，讓大學(xué)生可以很方便地洗衣服。這可能是海爾既有業(yè)務(wù)的很好的創(chuàng)新,。但是很多情況下人們會貼標(biāo)簽,，這邊是成熟產(chǎn)業(yè)，那邊是新增長的產(chǎn)業(yè),。但其實(shí)真正所謂成熟的產(chǎn)業(yè),，是指那些比如有二十年歷史的，已經(jīng)有既有觀點(diǎn)的業(yè)務(wù),。所以挑戰(zhàn)是說它基因上的多樣性越來越少,，每天都是跟同樣的人接觸，沒有任何新的思維了,。所以我希望海爾的創(chuàng)新旅程當(dāng)中,，能夠不斷吸引新的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入，來革新舊有產(chǎn)業(yè),。像社區(qū)洗這樣的例子,，是真正能夠測試海爾所做的轉(zhuǎn)型努力的，也就是一些美譽(yù)度非常高,、但可能利潤率非常低的舊業(yè)務(wù),，如何能夠再創(chuàng)新。 CBR：像騰訊或者中國其他的一些大公司,，進(jìn)軍一些新業(yè)務(wù)，整體戰(zhàn)略是協(xié)同的,，而海爾在延展業(yè)務(wù)時(shí)并沒有整體協(xié)同的感覺,，是任由業(yè)務(wù)在它的平臺上面涌現(xiàn)。 哈默爾：我不能代表海爾高層或者董事來回答這個(gè)問題,。但我要說的是,，今天無論愿景如何產(chǎn)生，要投資于哪個(gè)產(chǎn)業(yè),，都并不是一群人坐在房間里面考慮出來的,，而是會做一些事情,，看其發(fā)展趨勢怎么樣，然后根據(jù)最初的結(jié)果再投入更多的賭注,。所以這與企業(yè)預(yù)測和未來展望很有關(guān)系,。然后要進(jìn)行足夠多的實(shí)驗(yàn)，從中找到一些規(guī)律,，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇,。所以戰(zhàn)略也是一個(gè)新興的過程，不是自上而下的過程,。像騰訊這樣的公司,，肯定也有很多內(nèi)部創(chuàng)新，它們應(yīng)該非常關(guān)注全球各地創(chuàng)新的業(yè)務(wù)和服務(wù),，要看環(huán)境當(dāng)中發(fā)生了什么事情,，看風(fēng)投會投到哪里去，需要發(fā)展的新能力在哪里,，然后再投入賭注,。 整體而言，有三個(gè)非常明確的戰(zhàn)略,，第一個(gè)戰(zhàn)略是具體看某一個(gè)市場或領(lǐng)域的,，海爾某個(gè)戰(zhàn)略是把重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到生態(tài)系統(tǒng)，然后吸引外部資源,，這是一個(gè)很明確的戰(zhàn)略,。我覺得它在這個(gè)戰(zhàn)略上的競爭力是獨(dú)一無二的，沒有其他白電公司是這樣做的,。這其實(shí)就為增長創(chuàng)造了先決條件,。比如海爾還有網(wǎng)上金融服務(wù)或者網(wǎng)上交友服務(wù)，看似與整體不協(xié)同,，但是我們要看更深的一層,，也就是它們要建立一種文化，能夠不斷驅(qū)動增長,。即便如此,，我看到海爾的各種小微都是跟海爾有一定聯(lián)系的，比如利用海爾的品牌,、供應(yīng)商關(guān)系或者用戶信息,，雖然可能是全新的產(chǎn)業(yè)，但跟海爾還是有聯(lián)系,。在這些小微當(dāng)中,，我并沒覺得哪個(gè)小微跟海爾所做的既有業(yè)務(wù)完全沒有任何聯(lián)系。 CBR：多年以前你提出的核心競爭力理論具有廣泛的影響力，張瑞敏先生認(rèn)為海爾現(xiàn)在的核心競爭力是信任,。在你看來,，現(xiàn)在海爾整體的核心競爭力是什么？ 哈默爾：海爾可能有好幾個(gè)可以稱為核心競爭力的,，首先是市場差異化可以為用戶創(chuàng)造價(jià)值,，為生態(tài)系統(tǒng)或生態(tài)圈創(chuàng)造價(jià)值。其次是它們能夠創(chuàng)造出非常有獨(dú)特競爭力的產(chǎn)品和服務(wù),。另外,，作為一個(gè)平臺在運(yùn)作，信任的確是一個(gè)非常核心的競爭力,。在海爾的智能制造工廠,，大規(guī)模定制的能力是核心競爭力，可能還包括物流,，可以24小時(shí)送達(dá),。我覺得海爾現(xiàn)在可能還要再建立一個(gè)新的核心競爭力，就是與外部的資源聯(lián)系,，與合作方,、問題解決者，與新的平臺聯(lián)系在一起,，這會是非常重要的競爭力,，這也是吸引并且利用外部資源的重要因素。 信任是一個(gè)標(biāo)簽,，可以表示非常強(qiáng)烈的價(jià)值觀,，就是要為用戶做正確的事情。完全可以把它稱之為海爾最重要的核心競爭力的,。當(dāng)海爾進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè),，就可以利用用戶的信任度。 用戶理念驅(qū)動的公司才是未來的公司 CBR：海爾有一個(gè)理念,，互聯(lián)網(wǎng)公司絕不是依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的公司,，而是用戶理念驅(qū)動的公司。你怎么看待海爾零距離滿足用戶體驗(yàn)的觀點(diǎn),？ 哈默爾：我非常贊同,，當(dāng)然這有挑戰(zhàn)，要理解如何更深入地挖掘用戶需求,。大多數(shù)改變了我們生活的產(chǎn)品,，并不是我們以為自己需要的。你要了解用戶,，但更要提升自己的想象力,，要知道新興的技術(shù)在哪里，可以跟誰合作,，像樂高積木一樣讓新興技術(shù)和已有技術(shù)放在一起產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng),。 有些公司也覺得自己是以消費(fèi)者為中心的，它們所做的是創(chuàng)造一種內(nèi)部市場,，比如研發(fā)部門要把市場營銷部門看做內(nèi)部客戶,。而海爾做得非常有意思的是，試圖改變這種內(nèi)部市場結(jié)構(gòu),。原來在幕后的比如制造研發(fā),，它們的客戶不再是市場營銷部或者銷售部了，也變成了最終用戶,，這樣就會解決原來的很多機(jī)制問題,。 以前的工匠時(shí)代，比如一個(gè)店里只有四五個(gè)工人,，工匠跟顧客和老板的聯(lián)系都是非常緊密的,。時(shí)至今日建立起來的龐大組織當(dāng)中，大家都沒有機(jī)會跟顧客直接面對,，也不了解其他部門的同事在做什么,，大多數(shù)員工甚至連老板在哪里也不知道，所以海爾的零距離理念非常重要,。以前大組織有各種各樣的層級,，互相都割裂開來，依靠管理者告訴員工該做什么?，F(xiàn)在互相都能夠聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)零距離的話,，其實(shí)管理者的角色就不太需要了。 CBR：可否預(yù)見,，未來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是怎樣的,？ 哈默爾：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法,，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項(xiàng)目,，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者,。其次，市場機(jī)制越來越多地融入其中,，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場化的運(yùn)作，這樣的單元會越來越小,，每個(gè)單元都要自負(fù)盈虧,，它們的行動會直接影響利潤率。 CBR：這次調(diào)研之后,，海爾對你正在做的“大企業(yè)如何快速轉(zhuǎn)型”的課題有什么啟發(fā)嗎,？ 哈默爾：作為研究者我感興趣的是海爾的演進(jìn)歷程，它是如何一步步進(jìn)行管理的蛻變,，達(dá)到現(xiàn)在這樣的狀態(tài)的,。海爾的實(shí)踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個(gè)小微,，都能夠自負(fù)盈虧,，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào)，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制,。我覺得任何一個(gè)組織要更加創(chuàng)新,、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循,，比如要開放,、透明，運(yùn)行的單位要小,，要讓市場機(jī)制來發(fā)揮作用,，不要有很多管理層級，這一切我都在海爾看到了,。 但還有一些讓我感到吃驚的東西,。首先海爾這些小微企業(yè)利用風(fēng)投來驗(yàn)證它們的點(diǎn)子是否好，這是很特別的,。之前我跟一家很大的韓國公司合作,，他們有很多年輕人很有創(chuàng)意，但是最終把資金投給哪個(gè)項(xiàng)目都是由高管決定,，這些高管大多五六十歲,，而這些新創(chuàng)意都是年輕人的創(chuàng)意。像我這樣年齡的人,，根本就不了解比如網(wǎng)上交友App,，不了解現(xiàn)今人類的情況。但這家韓國公司拒絕了很多新興想法,。所以我在海爾看到一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn),，就是有很多新的點(diǎn)子出來，然后給這些年輕的創(chuàng)客挑戰(zhàn),，利用吸引風(fēng)投機(jī)制驗(yàn)證他們的想法是否正確或者是否有市場潛力,，而不是由高層決策,。這非常特殊，也是給我的一個(gè)驚喜,。 另外一點(diǎn)是,，海爾現(xiàn)在讓每個(gè)人都有問責(zé)制。張首席提到要從串聯(lián)變成并聯(lián),，就是讓大家全部并在一起直接面對客戶、用戶,，都要為用戶負(fù)責(zé),，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)，滿足用戶需求,。大多數(shù)的組織當(dāng)中,，員工的薪酬可能只跟公司的整體盈利狀況有關(guān)，雖然銷售人員薪酬可能跟是否達(dá)到銷售目標(biāo)更有關(guān)系,，但是他們的風(fēng)險(xiǎn)并不大,，因?yàn)樗麄儧]有直接面對用戶。海爾這一點(diǎn)也是非常特殊的,。 還有一點(diǎn)于我而言是新的啟發(fā),，就是建立平臺的想法。很多企業(yè)都在利用平臺理念,，海爾也是在初級階段,，但是要建立一種永久性的、開放性的平臺,，要吸引創(chuàng)客,、外部資源方共同協(xié)作，還是蠻新鮮的,。在調(diào)研當(dāng)中我在海爾看到的新東西要比在其他公司同等時(shí)間內(nèi)看到的東西多很多,。 盡管這樣的例子其實(shí)已經(jīng)有了很多年了，但是海爾能夠產(chǎn)生更大的社會影響,。海爾模式值得慶祝也非常令人尊敬,，但真正讓人們接受很重要。很多公司有激進(jìn)的管理模式,，比如哈佛商學(xué)院在研究各種各樣有意思的公司,，但是我真正了解之后就不再管它了。而有一些公司是真的在進(jìn)行改革,，從A到B,。張首席有一個(gè)思維上的變革非常關(guān)鍵，他認(rèn)為人不是工具,，而是有自己的目的,，他們需要實(shí)現(xiàn)自我,、需要支持，需要個(gè)人思路的變化,，變化當(dāng)中把生態(tài)圈擴(kuò)大,。如果其他公司的思維還很老舊，海爾要把這種觀點(diǎn)推廣出去可能會覺得很困難,。所以海爾需要更大的努力,，起到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的作用，可以跟政府機(jī)構(gòu)或是商學(xué)院,、行業(yè)協(xié)會共同解決科層制問題,，引領(lǐng)大家一起前進(jìn)。 很少有政府領(lǐng)導(dǎo)或者政策決策者會理解,，管理能把人們帶到一起將事情做成,。管理是人們發(fā)明的一種最重要的社會技術(shù)，海爾要讓自己真正具有影響力,，只有一家公司是不夠的,。我們需要有一種新的經(jīng)濟(jì)體制和管理體制，這是很多國家政府需要注重的,。 海爾還可以做的一件事情,，是它基于跟大客戶的聯(lián)系，促使它的合作方也跟它用同一種模式來工作,，就像豐田讓它的合作方也進(jìn)行全面質(zhì)量管理一樣,。20世紀(jì)的管理先驅(qū)毫無疑問是GE，他們建立了自己的大學(xué),，有很多外部供應(yīng)商也到GE去交流,。如果海爾有這樣一個(gè)大學(xué)，不是要強(qiáng)迫人們?nèi)W(xué)習(xí),，而是如果你想一起更好地服務(wù)顧客,，就可以過來學(xué)習(xí)，這是傳播海爾模式的一個(gè)很好的途徑,。 來源：中歐商業(yè)評論 作者：高冬梅 |
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