昨晚一篇猜測(cè) “京東到家與 58 到家合并” 的傳言不脛而走，文中還類比美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并背后的華興資本,，同時(shí)也是京東 IPO 的承銷商,、58 同城與趕集合并的推動(dòng)者，所以合并存在可能性,。由于大家近一年來不斷受到 “D 輪合”,、“老大和老二合” 的驚嚇，即使摸不著頭腦也不敢不信,。
至于京東到家到底要兼并誰,，其實(shí)不必急著瞎猜,，因?yàn)榕c之模式類似的企業(yè)不在少數(shù)，且大家都有相同特點(diǎn)——活的不怎么樣,。 京東到家兼并對(duì)手的背后,，可能是到家 O2O 抱團(tuán)取暖的一大信號(hào)，不如先聊聊以它為代表的 Offline to Online 企業(yè)究竟為什么活的不好,。 先看我在3月寫的一則新聞,，《商超O2O鼻祖 Instacart 正資金緊縮，“京東到家” 們作何感想,？》,，作為該模式的鼻祖，Instacart 在2014年的 2.2 億美元 C 輪融資中估值超過 20 億美元,，不過此后再也沒有融資,，反而開始通過提高免郵門檻、提升運(yùn)費(fèi),、裁員來過冬,，有外媒提到該模式的眾多公司經(jīng)營(yíng)最好的凈利率也只有2%。 同時(shí),，國(guó)內(nèi)類似的公司多點(diǎn)（原 Dmall）被曝創(chuàng)始人劉江峰及華為系多位合伙人一并撤出,，公司將啟動(dòng)超過50%規(guī)模的裁員計(jì)劃。事后劉江峰回應(yīng)并未離職（不過最近又有媒體傳言其已加盟樂視）,，但多點(diǎn)的確在調(diào)整,、裁員，思考如何能不巨額虧損,。這家公司創(chuàng)立之初便拿到 1 億美元天使投資,，從劉江峰的口吻中可以確認(rèn)，其模式的確存在問題,。 一家依托于自營(yíng)門店,、線上訂單超過70%的企業(yè)也告訴36氪，其在資本市場(chǎng)遇到了阻礙,。 此外,，京東到家、本來便利,、愛鮮蜂等,，都在講一個(gè) Offline to Online 的故事，玩家眾多無疑催生了高補(bǔ)貼帶來的燒錢頑癥,，但其實(shí)即使沒有補(bǔ)貼,，賬也是算不過來的。下面就來列舉下該模式的硬傷,。 （注：下文提及的利潤(rùn),、成本取行業(yè)平均數(shù)據(jù),，由于各家模式與效率不同會(huì)有些許差異，暫忽略,。另此類模式主要以生鮮,、食品為重點(diǎn)，故而主要討論該品類,。）
生鮮產(chǎn)品的到達(dá)零售終端層級(jí)，毛利在20%左右,，凈利率視不同店鋪經(jīng)營(yíng)效率不同,，但最大的影響在于易損耗，損耗越多平攤下來的利潤(rùn)越低,。這也是京東 6.8 億美元投資永輝目的之一,，因?yàn)楹笳邚?qiáng)大的供應(yīng)鏈能力使得對(duì)單品的利潤(rùn)空間、損耗率把控較好,。同理,，京東花 7000 萬美元投資天天果園看重的也是其對(duì)進(jìn)口水果的產(chǎn)品把控能力，王志軍也曾表示要將天天果園產(chǎn)品納入京東到家中,。 但到家 O2O 平添了一級(jí)供應(yīng)鏈條,，還多了一次搬運(yùn)環(huán)節(jié)。多了鏈條后會(huì)直接產(chǎn)生配送費(fèi)用,，以京東眾包為例每單要支付 3-8 元,，鑒于到家 O2O 不高的客單價(jià)（一般在 30-50 元左右），這已經(jīng)是接近10%的成本,，試問多出來的成本到哪彌補(bǔ),？ 另外，熟悉生鮮的人都知道,，損耗主要發(fā)生在 “倒手” 過程中，多一次配送環(huán)節(jié)就意味著增添了損耗的風(fēng)險(xiǎn),。發(fā)生損耗之后帶來的退貨,，又會(huì)造成一筆額外的費(fèi)用。 最可怕的是,，當(dāng)平臺(tái)要為線下商家,、配送員、用戶開辟一個(gè)新的業(yè)務(wù),、需求時(shí),，必須兼顧多方的利益，時(shí)至今日平臺(tái)的補(bǔ)貼都還沒停,，這部分支出不容小覷,。 這樣算下來,，想盈利還真不容易。
之前和做物流的朋友聊天,，得知幾位業(yè)內(nèi)頗有名氣、想 “擁抱互聯(lián)網(wǎng)” 之大佬,，紛紛被愛鮮蜂招致麾下；京東到家目前的總負(fù)責(zé)人王志軍,，曾一手創(chuàng)建京東物流體系,。可見，物流之于到家 O2O 絕對(duì)是重點(diǎn),。 但無論是自建團(tuán)隊(duì)做小區(qū)管家,，還是呼喚廣場(chǎng)舞大媽做眾包，市場(chǎng)上的玩家都太多了,。理論上來講,，除了京東到家們，達(dá)達(dá),、餓了么,、美團(tuán)外賣、百度外賣,、人人快遞,、我快到、風(fēng)先生等企業(yè)都在做類似的事情,。 本地生活配送有個(gè)不難理解的常識(shí),，只有配送網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定密集程度，才能最大化的發(fā)揮體制效率,，如果不明白的話可以類比叫車服務(wù),，訂單密度不夠時(shí)司機(jī)與乘客相隔 5 公里都有可能匹配，成本肯定會(huì)驟增,。 王志軍曾經(jīng)告訴36氪,，京東眾包體系中，專職做配送的人員完成了絕大部分訂單,。其實(shí)很容易就能想到這類人的畫像,，其實(shí)就是那些馱著餓了么送餐包給美團(tuán)送外賣的人，他們是趨利的,，哪里訂單多,、給錢多就去哪。于是便催生了平臺(tái)補(bǔ)貼配送員的情況,，雖然達(dá)達(dá) CEO 蒯佳祺認(rèn)為 “平臺(tái)的公正,、公平性,，以及這個(gè)平臺(tái)本身的效率才是隱形的重要壁壘”，但不停地補(bǔ)貼就像死胡同越走越窄,。 這種情況最簡(jiǎn)單有效的辦法就是合并,，蒯佳祺也曾經(jīng)向36氪透露，達(dá)達(dá)經(jīng)歷過很多巨頭的邀約或威脅,。道理放在京東到家身上也是一樣的,。
京東到家及其對(duì)手們的定位,，可簡(jiǎn)稱為 “線上一小時(shí)零售便利店”，本質(zhì)上仍是零售,。 赫夫零售吸引力模型認(rèn)為,，決定消費(fèi)者是否到一家商超購物，主要取決于賣場(chǎng)的吸引力（面積大,、SKU 多,、價(jià)格低便更吸引人）以及到達(dá)賣場(chǎng)的時(shí)間或距離（到達(dá)成本越高便越不愿去）。京東到家的價(jià)值是,，匯聚更多的零售商家從而給用戶更多選擇,，并且給予價(jià)格優(yōu)惠，同時(shí)上門配送降低了心理門檻,、符合 “懶” 的需求,。 不過從消費(fèi)者的角度出發(fā)，通過京東到家購物是出于及時(shí)送達(dá)的需求,。它好像更適合沒有逛超市習(xí)慣的年輕白領(lǐng),，但商超最大的用戶群體——大爺大媽、操持生活的女性們,，其實(shí)很難從 “逛” 的習(xí)慣中走出來,。京東副總裁鄧天卓也曾提到，京東到家最初是驗(yàn)證用戶需求的一個(gè)產(chǎn)品,，判斷用戶的行為趨勢(shì),，比如買什么、什么時(shí)間買,、購買的頻率、對(duì)產(chǎn)品,、包裝,、尺寸的要求等。我其實(shí)比較好奇他的結(jié)論如何,。 京東到家們的交付也存在不穩(wěn)定性,，比如上文提到的損耗,，或者凍品的融化，并不容易控制,。而生鮮產(chǎn)品在線下的交付則比較容易,。 此處不得不提永輝超市。京東入股永輝后,，花了 4 個(gè)月的時(shí)間才在北京石景山的超市試點(diǎn)到家業(yè)務(wù),。很多人猜測(cè)永輝作為傳統(tǒng)企業(yè)決策、行動(dòng)緩慢才出現(xiàn)了 4 個(gè)月毫無動(dòng)作的情況,，但有沒有可能是雙方在直面用戶的業(yè)務(wù)合作上價(jià)值并不大,？比如對(duì)永輝而言，消費(fèi)者到點(diǎn)后逛的行為會(huì)催生更多購物,，但線上則會(huì)減少目的性購物之外的訂單,。 再來看愛鮮蜂，其曾自稱日單量達(dá)到 10 萬,，覆蓋店鋪 10 萬家,，兩個(gè)數(shù)一除，平均每家店每天只有一單（當(dāng)然可能存在某些店鋪單量多,、某些少的情況）,。這時(shí)其主要的盈利方式——向店鋪供應(yīng)自采品牌 “峰覓” 和 OEM 產(chǎn)品，共同配送的密度也許會(huì)比較小,。
本文似乎像在批判京東到家及其競(jìng)品存在的問題，但若沒有問題,，哪來的合并,？該類服務(wù)并非沒有價(jià)值，恰恰相反,，正因?yàn)橛?O2O 的存在,，才讓我的同事 Retric在半夜用手機(jī)訂了一盤 “鮮果切”。但京東到家們需要考慮的是,，如何改變長(zhǎng)期不盈利的狀況,，以及如何替消費(fèi)者挖掘消費(fèi)場(chǎng)景，做出更吸引人的服務(wù),。
你覺得與京東到家抱團(tuán)的會(huì)是哪一家呢？ |
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