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裁員、出售業(yè)務(wù)幾乎成了寶潔公司( P&G) 在2014年的關(guān)鍵詞,。 2014年4月,，瑪氏與寶潔公司達(dá)成協(xié)議，瑪氏將以29億美元價(jià)格收購(gòu)寶潔旗下的三個(gè)寵物食品品牌,，以加強(qiáng)其寵物食品業(yè)務(wù),。這并非寶潔第一次出售自身業(yè)務(wù)。寶潔已經(jīng)先后賣(mài)掉了福爵咖啡,、吉夫花生醬,、科瑞超酥油等食品品牌，到了2012年,，寶潔又將旗下品客薯片賣(mài)給了家樂(lè)氏,。 但是寶潔的CEO雷富禮想干的不止于此——他計(jì)劃剝離寶潔逾一半品牌。他在接受采訪(fǎng)的時(shí)候表示,，公司只保留70至80個(gè)最大的品牌,，并最多剝離其他100個(gè)表現(xiàn)落后的品牌。 這是寶潔177年歷史上最瘋狂最激進(jìn)的決定,。外界已經(jīng)不再用“瘦身”來(lái)形容這一舉動(dòng),，而使用了“斷腕”這樣血腥的字眼——事實(shí)上，考慮到寶潔的企業(yè)文化是極具家庭觀(guān)念的保守主義，雷富禮砍掉一半數(shù)目以上品牌的舉動(dòng)已經(jīng)類(lèi)似“截肢”了,。目前,，他并沒(méi)有明確指出要砍掉哪些品牌，中國(guó)市場(chǎng)的寶潔品牌是否會(huì)受影響也尚無(wú)定論,。 曾經(jīng)的多品牌模范 寶潔一直是業(yè)界多品牌細(xì)分管理的典范,，早在50多年前,，它就開(kāi)啟了多品牌和多元化戰(zhàn)略之路,。寶潔發(fā)家于象牙肥皂,成名于汰漬洗衣粉,之后大舉進(jìn)軍日化、醫(yī)藥,、美容等行業(yè),，而“收購(gòu)品牌”一直是其殺手锏。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始,寶潔先后收購(gòu)了伊卡露,、德國(guó)威娜,、吉列等上百家公司及品牌，僅收購(gòu)?fù)裙?就耗資59億美元,。這使其順利進(jìn)入了洗發(fā),、洗滌、食品,、衛(wèi)生紙,、護(hù)膚品、藥品,、剃須刀等幾十個(gè)行業(yè),。 很多人都意識(shí)到寶潔的成功在于多品牌戰(zhàn)略及合理的品牌定位。拿洗發(fā)水來(lái)說(shuō),，它的多品牌中,，飄柔主打柔順,潘婷強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng),海飛絲主攻去屑,沙宣為專(zhuān)業(yè)美發(fā),各種品牌面對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)合理定位，又給用戶(hù)很多選擇的感受,。 定位合理只是表面,，更重要的是，寶潔通過(guò)各細(xì)分市場(chǎng)的品牌形成和積累了大量的渠道,、技術(shù),、品牌資源——所有的細(xì)分品牌都在為寶潔的主品牌服務(wù)。在各細(xì)分市場(chǎng)和新市場(chǎng)中,，細(xì)分品牌又能借力主品牌,加上全球共享的創(chuàng)新體系——這樣就形成了一個(gè)龐大的資源共享,、交叉互補(bǔ)的寶潔帝國(guó)。 寶潔這一殺手锏是用來(lái)對(duì)付當(dāng)年在歐洲和北美的商業(yè)中最重要的系統(tǒng)——大型連鎖零售商的,。通常,沃爾瑪,、家樂(lè)福這樣的大連鎖零售商在與供應(yīng)商議價(jià)方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但寶潔公司卻是個(gè)例外。寶潔公司依靠汰漬,、飄柔等低價(jià)優(yōu)質(zhì)的日化產(chǎn)品控制了大量終端消費(fèi)者,這樣就占領(lǐng)了大量的零售渠道資源,。由于這些產(chǎn)品量極大，又不可或缺,，零售商不得不讓步,，提供賣(mài)場(chǎng)最好的位置給寶潔的其他品牌。有如此龐大的產(chǎn)品線(xiàn)做籌碼,寶潔在和零售商的談判中往往能占據(jù)主動(dòng),。連號(hào)稱(chēng)“供應(yīng)商殺手”的沃爾瑪也惹不起寶潔——沃爾瑪曾經(jīng)試圖用自有品牌的洗衣粉替代寶潔的汰漬,，但它有將近10%的銷(xiāo)售額來(lái)自寶潔，一番混戰(zhàn)后,，二者最終停戰(zhàn)選擇了結(jié)盟雙贏(yíng),。 體系陳舊最終陷入困境 但步入電商時(shí)代后，沃爾瑪?shù)热蛐源笮土闶凵瘫旧淼纳虡I(yè)模式就已經(jīng)受到?jīng)_擊,。寶潔則由于多品牌和市場(chǎng)過(guò)于龐大,，在各地區(qū)域品牌紛紛雄起的日化市場(chǎng)都遭到了“圍剿”。 僅僅看看中國(guó)市場(chǎng),，就能理解寶潔的困境,。除去歐萊雅、聯(lián)合利華這樣的全球性對(duì)手,，本土品牌相宜本草,、納愛(ài)斯、立白等都在全力爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,，截至2013年上半年，中國(guó)市場(chǎng)上的洗滌用品,、尿布,、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經(jīng)達(dá)到45%,。在歐睿咨詢(xún)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,，中國(guó)本土的廣州立白和納愛(ài)斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額已達(dá)27.6%，寶潔僅7.6%,。 在護(hù)膚方面,，寶潔的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐萊雅依靠其旗下的蘭蔻、歐碧泉將在中國(guó)的市場(chǎng)份額從2008年的9%提高至2011年的11%,，至2013年,，歐萊雅在中國(guó)的護(hù)膚品市場(chǎng)份額已升至15%，而這一時(shí)期寶潔護(hù)膚品占有率不到10%,。 寶潔在中國(guó)遇到的主要問(wèn)題是渠道陳舊,，除去與大型商超結(jié)盟之外,，它很難深入中國(guó)三至五線(xiàn)城市。而雕牌,、立白這樣的品牌在這種地區(qū)通過(guò)渠道創(chuàng)新和價(jià)格優(yōu)勢(shì)擁有60%左右的滲透率,。 此外，寶潔引以為自豪創(chuàng)新速度也在放慢,。據(jù)統(tǒng)計(jì),，近幾年，在洗發(fā)護(hù)膚領(lǐng)域,，寶潔在中國(guó)只推出了6種新品,，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)上，有數(shù)據(jù)顯示,，平均每小時(shí)就有兩種新品推上市場(chǎng),。此外,，寶潔對(duì)新需求的敏感度似乎也降低了,。它在中國(guó)市場(chǎng)推出洗衣液的時(shí)間明顯晚于立白、藍(lán)月亮,。寶潔還因?yàn)檫^(guò)于重視女性消費(fèi)群體的需求,，而忽視了男性市場(chǎng)——?dú)W萊雅的碧歐泉、聯(lián)合利華的凌仕,、德國(guó)拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好滴把握了這一市場(chǎng)機(jī)遇,。 搞平衡的高手能革自己的命嗎？ 寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標(biāo)準(zhǔn)：他對(duì)產(chǎn)品的規(guī)模大小完全不感興趣,，而對(duì)這些產(chǎn)品是否真正受到顧客青睞感興趣,。如果寶潔認(rèn)定無(wú)法在某些較大品牌所處領(lǐng)域有良好表現(xiàn)，那么這些品牌也可能被砍掉,。即將賣(mài)給瑪氏的寵物食品便是如此“中招”的,，其中包括銷(xiāo)售收入逾10億美元的愛(ài)慕思（Iams）。寶潔試圖保留的品牌為其830億美元的年銷(xiāo)售收入貢獻(xiàn)了90%,，為其利潤(rùn)貢獻(xiàn)了超過(guò)95%,。 這可能是雷富禮最激進(jìn)的一次行為。在2000年,，雷富禮上任之前,，他的前任杜克·賈格爾在任一年零五個(gè)月，堪稱(chēng)寶潔史上“最短命”的CEO,。寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀(guān)念的保守主義,，賈格爾在任期內(nèi)所有的激進(jìn)舉措均告失敗，并且讓寶潔業(yè)績(jī)大跌,。 多倫多大學(xué)(University of Toronto)管理學(xué)院院長(zhǎng)羅杰·馬丁(Roger Martin)寫(xiě)過(guò)一本書(shū),，名為《對(duì)立的思維》(The Opposable Mind),，講的是那些能夠同時(shí)接納兩種不同理念的商業(yè)領(lǐng)袖。其中一個(gè)例子就是寶潔的CEO雷富禮,。雷富禮一直是調(diào)和矛盾保持平衡的高手,。寶潔里一直存在兩種聲音：一些高管認(rèn)為，公司需要在核心品牌上精耕細(xì)作,，大幅度削減開(kāi)支,、降低價(jià)格，以便和大型超市自有品牌競(jìng)爭(zhēng),；另一些人則認(rèn)為,，公司應(yīng)該大膽創(chuàng)新，增加研發(fā)投資,，以保持新品優(yōu)勢(shì),。看上去,，雷富禮能同時(shí)容納這兩個(gè)矛盾的想法,。 他行事極富策略，上任之初,，因?yàn)橛匈Z格爾的前車(chē)之鑒,，雷富禮首先表態(tài)要重點(diǎn)維護(hù)老品牌，待穩(wěn)定軍心之后才開(kāi)始行動(dòng)——在不知不覺(jué)中,，他更換了寶潔集團(tuán)高層官員中的一半,，后又裁員上萬(wàn)。雷富禮在任內(nèi)收購(gòu)大量企業(yè)后,，將很多創(chuàng)新研發(fā)工作轉(zhuǎn)包給了這些被收購(gòu)企業(yè),，這個(gè)舉措既使寶潔沒(méi)有耗費(fèi)過(guò)多資金，又加強(qiáng)了與其他公司的合作,。 Managershare 觀(guān)點(diǎn)： 接下來(lái),，雷富禮是否還能如此自如地保持平衡？答案是不確定的,。也許正是雷富禮的這種“平衡”,，導(dǎo)致寶潔的攤子鋪得過(guò)于龐大，太過(guò)四平八穩(wěn),，失去了對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的敏感性,。一旦雷富禮開(kāi)始對(duì)“自己的過(guò)去”動(dòng)刀，無(wú)人能夠預(yù)測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么,。這種改變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō),，帶來(lái)更多的是不確定性——這會(huì)使得寶潔在短時(shí)間內(nèi)行為日趨保守，并陷入被動(dòng),。 中國(guó)市場(chǎng)的零售商們都感覺(jué)到了寶潔的這一停滯：2014年,，寶潔對(duì)賣(mài)場(chǎng)的投入在減少,，活動(dòng)力度變小，促銷(xiāo)形式也是因循老路——因?yàn)閷殱嵖偛空χ蠓瓤s減銷(xiāo)售,、管理和日用開(kāi)支,。據(jù)寶潔公司2014年4月公布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔該年度第三財(cái)季銷(xiāo)售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%,。相反,，聯(lián)合利華則在中國(guó)高調(diào)投入各種促銷(xiāo)，并且推出衛(wèi)寶新品系列,，這是主打“抑菌”的產(chǎn)品,，試圖打動(dòng)那些對(duì)“空氣質(zhì)量變差，環(huán)境污染嚴(yán)重”越來(lái)越敏感的中國(guó)消費(fèi)者,。更不要提那些舍得花錢(qián)的本地對(duì)手了,，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草則冠名央視《舞出我人生》——雷富禮若想為寶潔在全球乃至中國(guó)市場(chǎng)扳回下一局,，面臨的挑戰(zhàn)不小,。 也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經(jīng)歷和人脈來(lái)推動(dòng)這次激進(jìn)的革新——我們前面已經(jīng)說(shuō)過(guò),，寶潔的企業(yè)文化極具家庭觀(guān)念,。但這一文化的核心到底是什么,，如果碰上自己革自己的命,，現(xiàn)在一時(shí)半會(huì)兒就沒(méi)人能說(shuō)得清了。
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