中小企業(yè)的考核體系應該如何構(gòu)建？經(jīng)過多年的個人實踐,，我覺得可由三個方面構(gòu)成：一是績效考核單元,，二是行為考核單元，三是專業(yè)考核單元,。這三個單元,，各自的考核內(nèi)容不同，考核對象不同,，考核形式不同,，考核周期不同，考核作用也不同,。分為三個考核單元,，既便于實際操作，也容易讓員工理解接受,，可以實現(xiàn)各項考核的真正落地。

一,、為何構(gòu)建中小企業(yè)考核體系

為何要構(gòu)建這個考核體系,？有三個方面的原因：

1、考核很重要

從某種意義上來講,，沒有考核,，就沒有管理，或者說,，沒有考核,，管理就很難到位，考核是有效管理的重要手段,。有一句話,，叫“企業(yè)大事，獎懲二字”,，這是中石化一位總經(jīng)理助理說的,，他曾經(jīng)擔任茂名石化的總經(jīng)理和齊魯石化的總經(jīng)理，他用了六年時間,，把茂名石化從中石化系統(tǒng)效益倒數(shù)第一做到了正數(shù)第一,?！捌髽I(yè)大事，獎懲二字”,，是他幾十年管理經(jīng)驗的總結(jié),，說明獎懲的重要性，也說明考核的重要性,。

那么,，中小企業(yè)有沒有必要建立內(nèi)部考核體系呢？回答是肯定的,，有必要,，很有必要。主要原因有兩點：一是面對嚴峻的形勢,，中小企業(yè)必須盡快由粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變,；二是通過考核的實施，來提升中小企業(yè)的整體管理水平,。所以,，加強考核，是中小企業(yè)加強內(nèi)部管理的需要,。

2,、形勢很嚴峻

中小企業(yè)面對著什么樣的形勢呢？根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)字,，目前全國民營企業(yè)有1300多萬家,，總注冊資本40多萬億。民營企業(yè)的巨大作用,，可以用“568”來表示,，民企上繳稅收占到了國家總稅收的50%以上，民企創(chuàng)造了國家60%的產(chǎn)值,，民企提供了全國就業(yè)崗位的80%,。從這些數(shù)據(jù)我們知道，民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的重要地位,，從國家層面來講,，國家對民企不會“見死不救”。

但是,，我們也應該看到,，當前的企業(yè)，尤其是中小企業(yè),，日子都非常難過,，破產(chǎn)倒閉、老板跑路的消息接連不斷,。昨天看到一篇文章說,，中國的95%的制造企業(yè)可能熬不到2016年,。問題不會這么嚴重，但形勢的確非常嚴峻,。面對這樣的局面,，中小企業(yè)必須一方面抓業(yè)務，一方面抓管理,，在這個冬天里要“熬”,，誰能“熬”到最后，誰就是勝利者,。這也就是說,，形勢逼迫中小企業(yè)不得不加強管理。

3,、內(nèi)部困難多

剛才我們說全國大大小小的民企有1300萬家,，在這1300萬家企業(yè)中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè),，那么中小企業(yè)目前存在的問題又有哪些呢,？我認為，突出表現(xiàn)為四大壓力：一是安全生產(chǎn)的壓力,，二是環(huán)保的壓力,，三是資金的壓力，四是人才的壓力,。

另外,，中小民企還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題,，三是創(chuàng)新能力差的問題,，四是考核不到位的問題。這四大壓力和四大問題,，在中小型企業(yè),，尤其是中小型制造企業(yè),，具有一定的普遍性,。

國家不會“見死不救”是國家的事，但民企不要死掉卻是自己的事,。對于中小型企業(yè)來講,，絕對不是互聯(lián)網(wǎng)＋那么簡單，結(jié)構(gòu)如何調(diào)整,，產(chǎn)品如何換代,，管理如何升級，在當前形勢下,，顯得尤為重要,、尤為迫切,。

在這樣的外部形勢和內(nèi)部問題面前，中小企業(yè)真的到了應該重視管理的時候了,。要重視管理,，就應該重視考核；要重視考核,，就有必要把考核體系建立起來,，切實解決考核不到位的問題，解決管理不到位的問題,。

二,、考核體系的三個構(gòu)成單元

（一）績效考核單元

我覺得，要想績效考核落地,，可以按照“一二三四”這樣的思路進行操作：一是做好一個定位,，二是打好兩個基礎(chǔ)，三是提供三個保證,，四是重視四大步驟,。

1、做好一個定位

做好一個定位,，就是做好績效考核的定位,，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西,？二是,，績效考核的目的到底是什么？

第一層意思,，績效考核究竟要考核哪些東西呢,？績效考核，顧名思義,，就是對“績效”的考核,，當然是和“績效”有關(guān)的內(nèi)容，凡是和“績效”無關(guān)的,，都不應該放到績效考核里去,。屬于行為方面的，放到行為考核里去,；屬于專業(yè)方面的,，放到專業(yè)考核里去。

第二層意思,，績效考核的目的到底是什么呢,？績效考核的目的，有的說,，是為了提高企業(yè)績效,；有的說,，是為了調(diào)動積極性；有的說,，是為了提升管理水平,；也有的說，是為了讓戰(zhàn)略落地,。對于這些說法,，都沒有什么問題，但我覺得,，績效考核的主要目的,，就是實現(xiàn)薪酬的合理分配，說白了,，就是怎么把錢分好,。

我曾經(jīng)在中人網(wǎng)發(fā)過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢,，有網(wǎng)友留言說,，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流于形式,，就是自尋死路,。這樣的回答，代表了不少人的觀點,。

從企業(yè)實際操作的角度來看,，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配,，我們還有沒有比考核更好的手段,？二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤,，績效考核的意義又在哪里,？三是，如果把任何一項管理都上升到戰(zhàn)略層面,，我們又怎么來解決那些具體的實際問題,？

這里我們看看兩位著名的企業(yè)家是怎么說的。華為的任正非認為,，企業(yè)有兩件大事：一是怎么管好干部,，二是怎么分好錢,。他還認為,，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬云認為,，企業(yè)留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位,，二是傷了人家的心,。

要把錢分好，就不能僅憑領(lǐng)導印象,，不能拍腦袋,，總得有個比較科學的辦法，這個辦法,，我認為就是績效考核,，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的,。要把錢給到位,，并不是說發(fā)的錢越多越好，這樣哪個老板也不會愿意,，而是主要體現(xiàn)在內(nèi)部分配的合理與公正,，讓大多數(shù)員工認為是合理的，是公正的,，所以,，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現(xiàn),。

所以我認為,，通過績效考核，實現(xiàn)企業(yè)薪酬的合理分配,，如果解決了這個大問題,，績效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢分好,，分的員工有積極性,，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧,，讓少干活的人賺不到便宜,。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚,，把績效考核的主要目的弄明白,。

績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了,，也就是解決了績效考核的認識問題,，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病,，就會從企業(yè)實際出發(fā),，進行績效考核方案的設(shè)計，否則，績效考核或者流于形式,，或者難以推行,。我認為，很多企業(yè)的績效考核只所以難以落地,，關(guān)鍵就是績效考核的定位存在問題,。

2、打好兩個基礎(chǔ)

有了清晰的績效考核定位,，還要打好績效考核的兩個基礎(chǔ),。這兩個基礎(chǔ)：一個是定崗定編，一個是薪酬設(shè)計,。

（1）做好定崗定編

為什么要進行定崗定編,？因為定崗定編與績效考核，有密切的關(guān)系,。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產(chǎn)單位的難易程度,，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度,，以此核定崗位的獎金系數(shù),。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準,。

現(xiàn)在的市場形勢下,，作為制造企業(yè)來講，生產(chǎn)組織變化很大,，有些崗位經(jīng)常處于開開停停的狀態(tài),，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣,，定崗定編這項工作還是要做,，最好以年度為單位，每年年初進行一次,。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂,，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待,，目的就是為了把績效考核做到位,。

（2）搞好薪酬設(shè)計

前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤,。所以,，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設(shè)計好,。薪酬設(shè)計有兩個要點：一是薪酬結(jié)構(gòu)問題,，二是薪酬模式選擇,。

薪酬結(jié)構(gòu)問題，一般情況下,，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分,，一個是浮動部分,。固定部分是不動的，不管企業(yè)經(jīng)營狀況好壞,，都要發(fā),；浮動部分是變化的，與每月的績效考核結(jié)果掛鉤,。是固定部分高一點好,，還是浮動部分高一點好，因為各行各業(yè)差別很大,，必須根據(jù)企業(yè)實際來確定,。

對薪酬模式的選擇，制造企業(yè)一般有三種：一是崗績工資制,，對應管理勤務系統(tǒng)人員,。二是計件工資制，對應生產(chǎn)系統(tǒng)人員,。三是提成工資制,，對應銷售崗位人員。

我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外,，其他崗位都實行崗績工資制,。前年我們對生產(chǎn)系統(tǒng)進行了改革，全部改為計件工資制,。生產(chǎn)系統(tǒng)實行計件工資后,，非常明顯的一個變化，就是在生產(chǎn)崗位缺編的情況下,，基層的車間主任會自行安排其他人員替班,，因為缺編不會核減工資。當然,，企業(yè)會從安全生產(chǎn)角度,，該補編的還是必須補編。

3,、提供三個保證

要搞好績效考核,，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證,。這三個保證：一是成立考核委員會,，二是建立相關(guān)表單,，三是把握系統(tǒng)平衡。

（1）成立考核委員會

為了保證考核順利實施,，企業(yè)應該成立考核委員會,，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核,，還有行為考核和專業(yè)考核,。考核委員會可下設(shè)績效考核組,、行為考核組,、專業(yè)考核組。

應該明確考核委員會的主要職責,，同時也要明確各考核專業(yè)組的具體職責,，譬如考核政策的制定、考核方案的審議,、考核結(jié)果的審定,、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責,。具體的考核實施,，應該由各專業(yè)組負責?？己诵〗M成員應該相對穩(wěn)定,，并且具有較強的專業(yè)能力。

這里也特別強調(diào),，無論是績效考核,，還是行為考核，還是專業(yè)考核,，都離不開完善的基本制度和專業(yè)制度,，因此，要把企業(yè)的各項制度建立起來,，這是考核的基本前提,，否則，考核將無法實施,。

（2）建立相關(guān)表單

與績效考核相關(guān)的表單,，有四個：一是生產(chǎn)單位月度考核表，二是職能部門月度考核表,，三是員工月度變動表,，四是員工獎金系數(shù)核定表。

這四張考核表單,，由績效考核組根據(jù)考核方案制定,，并根據(jù)專業(yè)進行分工,，分別由考核組成員負責。生產(chǎn)單位月度考核表,，應該由生產(chǎn)方面的考核員負責,；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題,，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核,。

為什么要整理員工月度變動表？因為月度之內(nèi),，會發(fā)生員工跨部門,、跨分公司調(diào)動,，涉及計件工資和績效獎金的核算問題,。

為什么要整理員工績效獎金系數(shù)核定表？因為除了生產(chǎn)系統(tǒng)之外,，管理和勤務系統(tǒng),，會發(fā)生病事假、休假以及崗位變動的情況,，會涉及崗位工資及績效獎金系數(shù)的調(diào)整問題,。

（3）把握系統(tǒng)平衡

把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)薪酬管理的一項重要原則,，也是績效考核的一項重要原則,。系統(tǒng)平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡,；二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡,；三是個別考核單元之間的平衡。

職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡,，有效的解決辦法,，就是把職能部門獎金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計件工資一定比例“剛性掛鉤”,。

生產(chǎn)單位彼此之間的平衡,，有效的解決辦法，可以采取“預留,、預借”的方式,，進行當月調(diào)整，還可以確定各生產(chǎn)單元的基本任務量,，對超出基本任務量的部分,，明確規(guī)定計件標準的調(diào)整原則。

個別考核單元的平衡,，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置,，考核標準當初設(shè)定的不合理,；二是市場發(fā)生急劇變化，導致產(chǎn)量激增或銳減,。對此類情況,，不能按原有方案執(zhí)行，應該由考核委員會重新評估決策,。

另外還有一點,，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核,，工資和獎金均由公司核算,，避免可能發(fā)生的弄虛作假行為。

作為中小企業(yè),，廠區(qū)一般都集中在一個地方,，即使有幾個廠區(qū)，相距也不會太遠,，因此企業(yè)內(nèi)部信息傳播很快,，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒,，導致思想上的波動,。

搞好績效考核的內(nèi)部平衡，不是搞平均,，不是“吃大鍋飯”,，它是績效分配的一個策略。剛才講的“預留,、預借”,，都要在年底或合適的時候，該給的給了,，該扣的扣回,。

4、重視四大步驟

有了清晰的定位,，有了兩個基礎(chǔ),，有了三個保證，那么,，還要有具體的實施步驟和措施,。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標,，三是明確考核標準,，四是開好考核會議。

（1）制定考核方案

績效考核方案,，是績效考核的綱領(lǐng)性文件,，不僅要制定好,，還要做廣泛的宣傳發(fā)動；不僅要讓各級管理者清楚,，還要讓全體基層員工清楚,；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受,，這是制定績效考核方案的幾個原則,。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成,。

績效考核方案,，應包括幾個方面內(nèi)容：一是考核的基本原則，二是考核形式,，三是考核內(nèi)容,，四是考核分工，五是考核程序,，六是考核周期,，七是考核數(shù)據(jù)來源,，八是數(shù)據(jù)審核部門,。另外，還需要明確考核周期,、考核指標調(diào)整原則,，以及對各級統(tǒng)計人員、財務人員,、考核組成員的紀律要求,。

除了以上的內(nèi)容，還要同時下達各單位,、各部門的績效考核表,，考核表中包括具體的考核指標、考核標準,。還要明確“分級考核”的原則,，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間,，車間考核要落實到人,。

（2）確定考核指標

根據(jù)考核方案，確定考核指標,?？己酥笜嗽O(shè)定的原則，就是“能不能量化”,，能量化的就納入,，不能量化的就不要納入,。要定量指標，不要定性指標,。

從公司層面來講,，可以按照崗位性質(zhì)，將考核指標分為三類：一是,，生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標,；二是，職能部門考核指標,；三是,，特殊考核指標。無論是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標,，還是職能部門考核指標,，均以不超過15項為宜。

生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標,，包括：產(chǎn)量,、質(zhì)量、安全,、環(huán)保,、收率、能耗,、物耗,、檢測費、維修費等,。如果一個分公司存在多個業(yè)務板塊,，就需要根據(jù)工序關(guān)聯(lián)度，劃分為不同考核單元,，便于考核指標確定,，也便于考核實施。

對職能部門考核,，根據(jù)各個部門職能不同,，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標,，二是基本工作任務,。

對特殊的考核指標，可以這樣理解,，凡是企業(yè)特別重視的事項,，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業(yè)，易燃易爆,，高溫高壓,，安全問題尤為重要，這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待,。

考核指標設(shè)定非常重要,，設(shè)定低了，考核沒有意義,；設(shè)定過高,，也是不合適的。所以,，具體考核指標的設(shè)定,，可以把握三個原則：一是，參照同行業(yè)平均水平,；二是,，參照本企業(yè)歷時最好水平；三是,，考慮技術(shù)進步可能帶來的指標變化,。

各項考核指標由各單位或部門提交，由專業(yè)職能部門審核,，再經(jīng)績效考核專業(yè)組核查,，然后上報考核委員會審定。同時,，對考核指標的準確性問題,，對負責審核的職能部門進行考核,。對審核部門考核的標準,，是提交的考核指標超出或低于考核值的情況。

這里也特別強調(diào),，不要把勞動紀律,、工作紀律、工作態(tài)度,、工作能力等等方面的東西,，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬于績效考核的內(nèi)容,。

（3）明確考核標準

考核指標確定以后,，就可以確定考核指標的權(quán)重和標準。有三個方面：一是生產(chǎn)系統(tǒng)的,，二是職能部門的,，三是特殊項目的。

對生產(chǎn)系統(tǒng),，因為各個分公司生產(chǎn)業(yè)務不同,，或者一個分公司內(nèi)部生產(chǎn)業(yè)務也有不同,，具體的考核指標是不一樣的，但可以確定同樣的考核原則,。這個原則可以用八個字來說明,，就是“產(chǎn)量計件、其他加扣”,。也就是說,，“產(chǎn)量”是核定計件工資的唯一指標，其他指標都是輔助指標,，輔助指標不作為計件項目,，而是設(shè)定輔助指標的目標考核值，達到了加獎,，達不到扣獎,。

對職能部門，按照百分制進行考核,，對考核項目,，原則為“只扣不加”，也就是說,，你完成了下達的指標和任務是必須的,，完不成是不可以的，完不成就要接受處罰,。

對特殊考核項目,，考核標準以專業(yè)管理制度為準。對事故的扣罰,，或?qū)ζ渌马椀莫剟?，最好以“人均?shù)額”為標準，這樣可以避免同類同級事故,，因為單位人數(shù)不同而導致的不合理,。這里也強調(diào)，各項規(guī)章制度,，不能只有原則,，而沒有具體的處罰標準。

下面舉幾個例子,，對以上做個補充說明：

一是,，職能部門與生產(chǎn)系統(tǒng)掛鉤問題。為了防止出現(xiàn)“兩張皮”的問題,，可以硬性規(guī)定,，職能部門獎金基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)全體計件人員的人均計件工資掛鉤。也就是說,，如果全公司的生產(chǎn)有問題,，或者某個生產(chǎn)單元有問題，人均計件工資就會低,，那么,，職能部門的獎金基數(shù)就低。

二是,，獎勵與處罰的公平問題,。譬如說同樣級別的一個事故，如果規(guī)定發(fā)生這樣級別的事故處罰2萬元,，就會導致因單位人數(shù)不同,、人均處罰額不同的現(xiàn)象，這是不合理的,。我們的做法,，不是按處罰總額，而是按人均處罰額來對待,。這樣以來,，無論是處罰還是獎勵，都體現(xiàn)了相對公平的原則,。

三是,，對利潤考核的問題。就制造企業(yè)而言,，利潤占比不能沒有,，也不能太高，因為利潤的高低受市場影響太大,。利潤權(quán)重應考慮不同的層次,，可按照“123”原則進行設(shè)定，也就是基層員工掛鉤10%,，中層掛鉤20%,，高層掛鉤30%。

（4）開好考核會議

考核會議由考核委員會組織,，考核委員會成員、績效考核組,、行為考核組,、專業(yè)考核組的人員參加，會議的內(nèi)容,，就是對各個考核組提報的考核結(jié)果進行審議,，并對提交會議的考核問題進行研究決策。

有三個問題需要注意：

第一個問題，考核周期的問題,。制造類企業(yè),，最好按月進行考核，做到“當月考核,，當月兌現(xiàn)”,。好處是，當月的事情,，大家都清楚,，產(chǎn)量如何，銷售多少,，效益怎樣等等,，有問題，有差距,，趕快去整改,，趕快去改進，真正發(fā)揮適時激勵作用,。我們過去是“隔月考核”,，后來調(diào)整統(tǒng)計和財務核算節(jié)點，確定每月月末最后一天為“考核日”,。

第二個問題,，考核數(shù)據(jù)的問題。保證數(shù)據(jù)的真實性,，是考核的基本要求,。我們的做法是：所有數(shù)據(jù)來源均以生產(chǎn)統(tǒng)計和財務報表為準，這一點不會有問題,，因為我們作為上市公司的子公司,，數(shù)據(jù)都是要按期上報總公司的。

第三個問題,，考核溝通的問題,。考核的溝通不要太復雜,，考核會之前,，各考核組成員必須與被考核單位溝通?？己藭?，要做兩件事：一是下發(fā)當月考核通報文件，通報的內(nèi)容有績效考核,、行為考核,、專業(yè)考核的結(jié)果,，明確績效改進的意見，對下月重點事項提出要求,；二是下發(fā)考核通知單,，把具體的計件工資、績效獎金數(shù)額,，以及獎懲事項,，分別發(fā)給各個被考核單位。

（二）行為考核單元

行為考核,，這很好理解,，顧名思義，就是對員工個人行為的考核,。行為考核,，必須體現(xiàn)“誰出問題、誰受處罰”的原則,，行為考核的對象,，是企業(yè)中的每一個人，包括高層都應該接受考核,。

行為考核,，由行為考核組負責，定期或者不定期地對勞動紀律,、工作紀律等進行檢查,。行為考核的依據(jù)，是企業(yè)的《員工守則》,、《員工行為規(guī)范》,、《員工獎懲規(guī)定》、《勞動紀律規(guī)定》等規(guī)章制度,。

規(guī)章制度一定要具體,，要有明確的處罰標準。譬如說遲到扣100元,，早退扣100元,，脫崗扣200元，睡崗扣500元等等,。這樣的處罰標準,，是針對化工類企業(yè)而言的，因為易燃易爆的生產(chǎn)性質(zhì),，決定了企業(yè)必須嚴格勞動紀律,，其他的行業(yè)未必這樣做。處罰標準要具體,、要明確的問題,，在周二晚上張律師的課程里面，就特別強調(diào)了這個問題,。

為什么不把員工行為納入績效考核,，而單獨設(shè)立行為考核？有四點原因：

一是,，考核應該越簡單越好,，能用規(guī)章制度解決的，就直接用規(guī)章制度,，不要列入績效考核的內(nèi)容,。

二是，行為是行為,，績效是績效,，員工的個人行為出現(xiàn)問題，未必會影響個人的績效,，也未必會影響組織的績效,，所以，把行為問題列入績效考核是不合適的,。

三是,，員工個人的行為問題，應該由個人承擔全部責任,，而不應該讓所在團隊的其他人也跟著受影響,，跟著受處罰。

四是,，規(guī)章制度是剛性的,，是不可變通的，對違章違紀人員的處理,，也是不可變通的,；績效考核，會受到很多內(nèi)部和外部因素的影響,，有些情況下可能無法實施,。

鑒于四個方面的原因，應該將行為考核進行單獨設(shè)立,。

（三）專業(yè)考核單元

在管理實踐中,，我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，就是績效考核,、行為考核不能涵蓋的一個方面,，譬如對某個部門專業(yè)管理水平的評價，譬如對一個項目實施效果的評價,，譬如對一個大型活動實施效果的評價,，等等,。

對于這些問題，僅靠一個部門是不能完成的,，就需要單獨成立一個專業(yè)考核組,，對這樣的一些項目進行考核評估，并作出獎懲決定,。專業(yè)考核的對象,，是企業(yè)中的各個單位，是對某些方面工作的考核,，而不是對“人”的考核,。專業(yè)考核的依據(jù)，是企業(yè)的各項專業(yè)制度和流程,。

專業(yè)考核,，由專業(yè)考核組負責，根據(jù)董事會或者辦公會的安排,，對有關(guān)事項進行專業(yè)考核,。鑒于中小企業(yè)自身專業(yè)人員缺乏的現(xiàn)實，如有必要也可聘請外部相關(guān)專業(yè)人士參與,。

專業(yè)考核的目的,，在于圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵事項,，對涉及企業(yè)發(fā)展的重要問題,，進行全面考核評價，以促進企業(yè)各個系統(tǒng)專業(yè)管理水平的提高,。

因為行為考核各個企業(yè)都在進行,，比較簡單，容易操作,，這里就不再展開論述,。關(guān)于專業(yè)考核，我們現(xiàn)在把月度5S檢查作為一項常規(guī)性的工作,，這里做個簡單的介紹,。

我們的5S檢查，成立了5S專業(yè)考核組,，構(gòu)成人員包括各個專業(yè)管理部門,，每月組織一次對全公司各個單位的專項檢查，檢查內(nèi)容不僅僅是現(xiàn)場環(huán)境的衛(wèi)生面貌,，還包括工藝管理,、研發(fā)管理、技術(shù)管理,、設(shè)備管理,、安全管理,、環(huán)保管理、制度落實,、倉儲管理,、財務管理,、人員管理等等,，檢查之后立即召開現(xiàn)場講評會，檢查結(jié)果要進行全公司通報,，并按規(guī)定進行處罰,。

三、考核需要注意的五大問題

我的體會,，考核需要注意五個問題,，這五個問題分別是：一是不要認為考核無所不能，二是績效考核不等于績效管理,，三是不要把考核攬給我們自己,，四是績效考核的周期不宜過長，五是績效考核的指標不宜太多,。

1,、不要認為考核無所不能

無論是績效考核，還是行為考核,，還是專業(yè)考核,，考核只是一個管理的手段，考核不可能代替其他的專業(yè)管理,?？己撕推渌墓芾硎窍噍o相成的關(guān)系，其他的管理不到位,，考核將無法實施,，即使實施了，也不能發(fā)揮應有作用,。初創(chuàng)期的企業(yè),，可以進行行為考核，簡單進行績效考核,，或者不要進行績效考核,；進入發(fā)展期的企業(yè)，應該重視績效考核,；進入穩(wěn)定期的企業(yè),，應淡化績效考核，加強文化建設(shè),。有不少的企業(yè),，無限夸大績效考核作用,，其實，績效考核發(fā)揮的作用,，未必就大于其他的專業(yè)管理,。我們應該清楚，績效是干出來的,，不是考出來的,。

2、績效考核不等于績效管理

績效考核和績效管理,，是完全不同的兩個概念,。績效考核,，是對工作業(yè)績或工作成效的考核,，與獎懲直接掛鉤?？冃Ч芾?，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要指導思想，各項管理活動都必須堅持績效導向原則,。在企業(yè)內(nèi)部,，我們應該多談績效考核，少談績效管理,，在你的文件中,，在你的方案里，在你的會議上,，不要一會績效考核,，一會績效管理，否則會把大家的思想搞亂,，不利于績效考核的推行,。

3、不要把考核攬給我們自己

考核不是哪個部門的事情,，而是企業(yè)層面的一項重要工作,。大一些的企業(yè)，可以成立考核委員會,，下設(shè)幾個專業(yè)考核組,；小一些的企業(yè)，可以成立考核領(lǐng)導小組,，讓有關(guān)的部門參加,，做好考核的分工。我們作為人力部門，不要把考核攬到自己身上,，要知道,，我們再強勢，如果沒有其他部門的配合,，這項工作肯定做不好,。這也是這些年自己體會最深的一點。

4,、績效考核的周期不宜過長

績效考核的周期過長,，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵作用,。企業(yè)的年度績效,，是由月度績效構(gòu)成的，如果不能關(guān)注每個月的績效狀況,，年度的績效考核也就沒有太大意義。對制造業(yè)來講,，最好按月度進行,，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以及時整改,。行為考核沒有周期可言,，可以隨時進行檢查，忙的時候可以松一些,，把業(yè)務做上去,；閑的時候可以緊一些，把作風抓一抓,。行為考核必須在當月兌現(xiàn),，這樣的處罰絕對不能拖。

5,、績效考核的指標不宜太多

有的企業(yè)認為績效考核是個筐,，什么東西都可以往里裝，這是對績效考核認識的誤區(qū),?？冃Э己耍欢ㄊ侵粚χ饕?jīng)濟技術(shù)指標的考核,，是對關(guān)鍵績效指標的考核,，絕對不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其不能把員工的行為,，作為績效考核的內(nèi)容,。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清,，哪些是最重要的,，哪些是最應該做好的。每個考核單位的考核指標,，最好控制在15項之內(nèi)為好,。

刪繁就簡三秋樹，領(lǐng)異標新二月花,。管理的最高境界,，是無為而治，我們做不到無為而治,，但我們可以從企業(yè)實際出發(fā),，把一些管理搞的簡單一點，理清基本的思路,，建立必要的規(guī)章和考核,。（文：木子斫 來源：中人網(wǎng)）